Парамонов А. А., директор па персоналу МЦФЭР

В.Е. Леваков, генеральный директор консалтинговой компании 000 "Психология и юриспруденция".

Г. Москва

Должностная инструкция как реальный инструмент управления

Должностная инструкция может служить реальным инструментом уп­равления бизнесом только в том случае, если оно была разработана на основе неформального отношения к этому документу ("долой типовые инструкции"). Вопросам создания неформальной должностной инструк­ции посвящена статья, отражающая практический опыт автора в этой области. В качестве примера приведе­на разработанная автором должностная инструкция менеджера по продажам одной из российских компаний.

Взгляд эксперта

Парамонов А. А., директор па персоналу МЦФЭР

Трудность, с которой могут реально столкнуться менеджеры по персоналу как небольших так и крупных компаний при создании должностных инструкций по предложенной автором методике состоит в понимании своего места в бизнес-процессе кампании. При отсутствии взаимо­действия менеджера по персоналу с работниками компании при создании должностных инструкций возникает опасность формального подхода к данной процедуре. Причем, это касается как непосредственного работника, так и менеджера по персоналу. В итоге должностные инструкции могут стать формальными документами. Возможно, чтобы избежать подобной ситуации, необходимо достаточно четко определить не только права и ответственность менеджера по персоналу при разработке должностных инструкций, но и создать механизм взаимодействия сотрудников компании на основе должностных инструкций. Идеальной представляется ситуация, когда сотрудники регулярно обращаются к должностной инструкции как к инструменту эффективного взаимодействия. Используя методику, предложенную автором, необходимо обратить внимание на требования, которые предъявляются к менеджеру по персоналу. Этот специалист должен владеть не только полной информацией по бизнес-процессам компании, но и обладать системным мышлением. Как показыва­ет практика, далеко не во всех компаниях работают менеджеры по персоналу, которые знакомы с системным анализом, а также далеко не во всех компаниях описан технологический процесс. Поэтому использо­вание данной технологии создания должностной инструкции, в ряде компаний будет ограниченным. Чтобы расширить границы применения указанной методики, целесообразным представляется описание дополнительных приемов, позволяющих компенсировать менеджеру по персоналу отсутствие тех или иных необходимых условий. Например, описать механизм взаимодействия менеджера по персоналу с руководителем подразделения (автором содержания должностной инструкции) при создании должностной инструкции работника. В то же время, если должно­стная инструкция будет создаваться без участия работника, то эффектив­ность данного документа значительно снижается. Таким образом, в подготов­ке должностной инструкции представляется целесообразным участие всех заинтересованных сторон. При единственном авторе документа возрастает не только ответственность менеджера по персоналу, но и опасность субъективизма при его создании.

Нестабильная внешняя и внутренняя маркетинговая среда российс­ких компаний в последнее время заставляет руководителей организаций все больше внимания уделять структурному построению свое­го бизнеса, в большей степени заниматься вопросами повышения его управляемости.

Как добиться того, чтобы руководство компании могло управ­лять ситуацией, а не подстраивалось под нее, чтобы деятельность персонала осуществлялась в соответствии с поставленными задача­ми, а не сводилась к нивелированию трудностей? Что необходимо сделать, чтобы изменения получали адекватный ответ сотрудников? Очевидно, что необходима адекватная организационная структура и система управления, важным шагом к достижению этой цели являет­ся правильная разработка и эффективное внедрение в практику дол­жностных инструкций персонала.

В настоящей статье нашел отражение практический опыт автора в области разработки и внедрения в практику российских компаний, работающих в различных сферах бизнеса, должностных инструкции персонала, формулирования для сотрудников служб персонала орга­низаций одного из возможных подходов к технологии разработки должностной инструкции и разбор типичных ошибок, совершаемых менеджерами компаний на этапе разработки и внедрения должност­ных инструкций персонала.

Прежде всего, при разработке должностных инструкций сотруд­никам отдела персонала необходимо учитывать, что данный документ должен быть более информативным и полезным для управления, чем простое перечисление направлений деятельности сотрудника. Типич­ной ошибкой менеджеров компаний при разработке должностных инструкций является ограничение ее рамками обязанностей сотрудника.

С точки зрения автора, при разработке должностной инструкции - одного из важнейших внутрифирменных организационных докумен­тов, можно сформулировать следующую цель: создать документ, ко­торый позволит в реальном времени регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в структуре и системе уп­равления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели за­дач может быть представлена следующим образом. Прежде всего, необходимо:

- четко определить цель деятельности сотрудника;

- на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению;

- выделить последовательность конкретных действий (обязанно­стей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач;

- наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям;

- разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффек­тивность работы сотрудника в рамках конкретной должности;

~ определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности;

- установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем.

В качестве отправной точки разработки должностной инструк­ции представляется корректным взять идею X. Минцберга, сформу­лированную и обоснованную в его книге "Организационные структу­ры", а именно: любая организованная деятельность людей должна отвечать как минимум двум условиям. Во-первых, работа должна быть разделена на ряд различных заданий. Во-вторых, необходимо ско­ординировать их выполнение до времени.

Деятельность менеджера службы персонала по разработке дол­жностной инструкции должна начинаться с определения и конкрети­зации бизнес-процесса, частью которого является деятельность кон­кретного сотрудника организации. Только уточнив бизнес-процесс, возможно четко обозначить роль и место решаемых им задач в этом процессе.

Для определения того, чем должен заниматься сотрудник в рамках должности, необходимо провести системный анализ его де­ятельности. Выделить главное - цель его деятельности. Сформули­ровать его шаги (задачи), связанные с достижением цели. Разбить решение задач на последовательность взаимосвязанных операций (обязанности).

Способность выполнения сотрудниками отдела персонала описанной процедуры может быть поставлена под сомнение, по­скольку она предполагает детальное знание особенностей деятель­ности конкретной организации. Построение сотрудником отдела персонала своей работы по разработке должностной инструкции без учета вышеуказанного подхода является, к сожалению, систем­ным заблуждением, присущим менеджерам многих служб персонала российских компаний.

Любая деятельность должна носить результативный, а не процес­сный характер. Работа персонала теряет признаки процессности, преж­де всего тогда, когда она подвергается периодической оценке со сто­роны руководства организации, когда обозначены промежуточные ре­зультаты работы и существует возможность объективно принимать ре­шение в зависимости от успешности их достижения. Именно поэтому сформулированные критерии оценки эффективности деятельности сотрудника в рамках заданного объема его работы должны стать со­ставной частью должностной инструкции. Игнорирование этого обсто­ятельства при разработке данного документа является системной ошиб­кой, которая во много раз снижает эффективность трудозатрат менеджеров службы персонала.

Для того чтобы иметь возможность оценивать качество полу­ченного сотрудником организации результата, необходимо создать шкалу оценки, разработать систему критериев эффективности дея­тельности. Эта процедура является значимой для руководства орга­низации, поскольку ее качественное выполнение позволяет сделать управленческое поле организации более прочным и эффективным.

Любая система критериальных оценок (а мы говорим именно о не­скольких взаимосвязанных критериях, т. к. одного или единого крите­рия, позволяющего оценивать эффективность какой-либо деятельности, процесса, наверное, не существует) должна отвечать ряду условий:

- объективности;

- конкретности;

- измеряемости.

Несоблюдение данного правила при формировании критери­альных оценок также является системной ошибкой сотрудни­ков отделов персонала. Фразы наподобие «точное и своевремен­ное выполнение своих обязанностей», столь любимые во многих орга­низациях, в данном случае абсолютно неуместны, поскольку не по­зволяют ни при каких условиях оценивать качество работы того или иного сотрудника.

Для эффективного выполнения своих обязанностей любому со­труднику необходимы соответствующие уровню его ответственности и организационной структуре компании права. При этом необходимо учитывать, что граница между правами и обязанностями достаточно зыбка, и не путать эти два понятия, их нечеткое разделение также является системной ошибкой менеджеров служб персонала. Так, например, самостоятельно определять цену на конкретный продукт является обязанностью менеджера по продукту, а аргументированно отстаивать свое несогласие с объемом инвестиций в свое направле­ние (продуктовую линейку) является его правом.

Следующий важный момент, на который на этапе разработки дол­жностной инструкции необходимо обратить пристальное внимание, связан с фиксированием объема взаимодействия сотрудника, т. е. круга должностных лиц, с которыми он вступает в служебные вза­имоотношения и обменивается информацией. Кроме того, принимает­ся во внимание ее объем и качество, сроки получения и представле­ния, порядок подписания, согласования и утверждения документов.

Чем больше компания, тем сложнее система функционирования информационных потоков вовне и, а большей степени, внутри орга­низации. И тем значительнее "стоимость" конкретных действий (или бездействия) того или иного сотрудника компании, поскольку инфор­мация - это неотъемлемая часть системы принятия решения. Если руководитель способен истребовать необходимую ему информацию, то в случае взаимной неподчиненности сотрудников друг другу полу­чение (тонко и в срок!) необходимой информации может для каждо­го из них стать проблемой. Отсутствие четкой и прозрачной регла­ментации взаимодействия сотрудника в рамках заданной организаци­онной структуры и системы управления компании или в лучшем слу­чае - ее формальное обозначение также являются системной ошибкой менеджеров при составлении должностных инструкций персонала

Адекватная отчетность сотрудника перед его непосредственным руководителем является важной частью системы управления в орга­низации. Любая отчетность негативно воспринимается персоналом, поскольку каждый сотрудник видит в ней прежде всего ущемление его личной свободы.

Вместе с тем многолетний опыт автора показывает, что грамот­но (по четким параметрам) составленная отчетность является не пре­сто элементом связи между управленческими решениями и результа­тами их реального воплощения, но и одним из инструментов, позво­ляющих систематизировать деятельность персонала, приучить под­чиненных структурировать свое рабочее время. При этом менеджеру отдела персонала необходимо обращать пристальное внимание на тре­буемые (в рамках ожиданий руководства от работы сотрудника) фор­му и сроки подачи отчетности.

Для построения должностной инструкции необходима инфор­мация. Вопросы, ответы на которые помогут ее составить, целесооб­разно формулировать в двух плоскостях: с учетом интересов сегод­няшнего дня и того, "как должно быть";

- кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам,

- кто еще отдает (может отдавать) ему указания и по каким вопросам;

- от кого конкретно и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;

- накую информацию, в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

- каковы основные задачи, решаемые сотрудником (направления деятельности);

- каковы его функциональные обязанности;

- в каких сферах и каким объемом знаний должны обладать он лично и его коллеги по подразделению;

- что конкретно они должны уметь делать, и что должен уметь делать лично он;

- каким должен быть лично его общеобразовательный уровень и уровень его коллег;

- какими правами он должен обладать для эффективной реализа­ции своих обязанностей;

- какой должна быть мера ответственности;

- каким образом он должен общаться с "внешним миром", по каким вопросам и в какой объеме информации;

- при каких условиях деятельность сотрудника может считаться вполне успешной;

- какая обобщенная информация о результатах деятельности со­трудника и в какие сроки должна поступать его непосредствен­ному руководителю.

При выполнении этого и последующих действий по разработке и внедрению должностных инструкции, сотрудников компании менед­жер отдела персонала обязан постоянно соотносить каждое свое ре­шение с требованиями координации работы персонала в заданной организационной структуре и системе управления организации.

Полученную информацию сотруднику отдела персонала необхо­димо тщательно проанализировать, а результаты анализа согласовать с другими менеджерами организации, поскольку последние, к сожа­лению, зачастую узнают много "нового" о бизнес-процессах в своей компании лишь на данном этапе. При этом важно формализовать дея­тельность персонала - конкретизировать задачи сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликви­дировать параллельность функций и т. д.

На этапе внедрении инструкций с высокой степенью вероят­ности прогнозируются проблемы и иного порядка. Руководству орга­низации и менеджерам отдела персонала необходимо учитывать, что сотрудники, как правило, болезненно реагируют на разработку любого регламента их деятельности вообще и попытки формализа­ции их деятельности в частности. Поэтому процесс внедрения дол­жностных инструкций в практику работы компании может быть труд­ным. При этом внушение, убеждение должны стать неотъемлемой частью стиля управления компании, в т. ч. и управления персо­налом.

Качественное использование должностных инструкций персо­нала будет способствовать лучшему пониманию руководителями си­туации в компании, своевременному вскрытию ими недостатков в деятельности организации, предоставит возможность вносить адекватные и точечные изменения, не ломал систему работы в целом. Другими словами, позволит системно управлять процессом деятель­ности любой организации.

Кроме того, проведенная работа даст возможность использо­вать собранную информацию при аттестации персонала, а также оп­ределять направления роста сотрудников. Руководитель отдела пер­сонала сможет более точно оценивать потребность организации в пер­сонале. Таким образом, правильная и корректная разработка и вне­дрение должностных инструкций персонала позволят руководите­лям компаний повышать эффективность управления персоналом и совершенствовать качество управленческих решений.

В качестве иллюстрации к вышеизложенному, автор представ­ляет должностную инструкцию менеджера по продажам одной из рос­сийских компаний.

ПОДТВЕРЖДАЮ

000 "_______________"

Генеральный директор

«____»___________20__

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

менеджера отдела продаж

1. Общие положения

Основной сферой деятельности менеджера отдела продаж является осуществление процесса прямых продаж продуктов всей товарной линейки в рамках стратегии компании.

Менеджер отдела продаж назначается и освобождается от должности приказом генерального ди­ректора 000 «_______________». На время отсутствия замещается другим менеджером по продажам отдела по распоряжению начальника отдела продаж. Менеджер отдела продаж непосредственно подчиняется начальнику отдела продаж, директору по маркетингу и генеральному директору 000 «________________».

Квалификация

	Образование	Высшее
	Возраст	До 30 лет
	Опыт работы	Не менее трех лет успешных прямых продаж в области consumer goods, напитков или продуктов питания
	Дополнительные требования	Знание рынка consumer goods, напитков, продуктов питаний, понимание тенденций его развития, в т.ч. знание и понимание потребностей и нужд потребителей. Развитый деловой потенциал Коммерческое мышление Знание и понимание законов микроэкономики Знание и понимание юридических аспектов коммерческой деятельности. Уверенное пользование Microsoft Office

Менеджер отделу продаж обязан твердо знать (руководствоваться в своей работе):

- должностную инструкцию менеджера отдела продаж;

- положение о зарплате менеджера отдела продаж;

- положение о работе с клиентом.

2. Направления деятельности

Менеджер по продажам отвечает за поддержание и развитие оборота по продажам продуктов всей товарной линейки компании заданной группе, клиентов.

В рамках обслуживания своей группы клиентов (своего географического региона) менеджер по продажам решает следующие основные задачи:

- осуществление продаж всех продуктов товарной линейки компании;

- поиск и привлечение новых клиентов;

- сбор и первичная обработка информации.

Менеджер по продажам обязан:

для осуществления продаж продуктов товарной линейки компании:

- досконально знать номенклатуру всех продуктов товарной линейки компании, их потребительские свойства. постоянно поддерживать качественный уровень этой информации;

- составлять и утверждать у начальника отдела продаж план по продажам продуктов всей товарной линейки компании своей группе клиентов на заданный временной интервал;

- консультировать клиентов по телефону и при личном общении по наличию и прогнозу наличия, цене, потребительским свойствам, условиям поставки и оплаты продуктов, доставке, особенностям рабо­ты склада, взаимодействию по рекламациям;

- в процессе коммуникаций доводить до клиентов информацию о продуктах всей товарной линейки компании;

- жестко отстаивать интересы компании при выборе варианта отпуска продуктов товарной линейки компании;

- в случае, необходимости продажи товара ниже установленной цены запрашивать разрешение на данную операцию у начальника отдела продаж;

- контролировать своевременность оплаты заказа,

- в случае необходимости добиваться от должни­ков немедленной ликвидации задолженности, достигать положительного результата;

- технически оформлять процесс продажи продуктов товарной линейки компании;

- контролировать правильность выдачи товара клиенту по выписанной накладной;

- в случае необходимости принимать решительные мери по ликвидации выявленного несоответ­ствия;

- рассчитывать выгодность конкретного клиента для компании, по согласованию с начальником отдела продаж корректировать в зависимости от подученной информации взаимодействие с ним;

- постоянно отслеживать оборот своих клиентов, планировать и предпринимать действия по его уве­личению и расширению ассортимента, добиваться положительного результата;

- привлекать клиентов компании к участию в маркетинговых программах и активно участвовать в них самому;

- управлять процессом реализации комплекса мерчандайзинга у клиентов компании, контролировать эффективность процесса рекламирования продуктов компании в местах их продаж;

- разбираться в причинах потери клиентов, по согласованию с начальником отдела вырабатывать и реализовывать меры по их "возврату" и добиваться положительного результата;

- оценивать потребность в данной информации и периодически (но не реже одного раза в год) самостоятельно или по поручению начальника, отдела продаж проводить сверку задолженности клиентов;

для поиска и привлечения новых клиентов:

- постоянно отслеживать рыночные возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными (новыми или неохваченными ранее) клиентами, дово­дить до них информацию о компании, продуктах, тех выгодах, которые им принесет сотрудничества добиваться положительного результата;

- вскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения, проводить презента­ции товара, добиваться положительного результата;

- информировать потенциальных клиентов о существующих и планируемых маркетинговых програм­мах, инициировать их потребность в построении деловых отношений, добиваться положительного результата;

для сбора и первичной обработки информации:

- по запросу собирать информацию о ценах, продуктах, активности конкурентов, нереализованном спросе на своем сегменте и т. п., обрабатывать и предоставлять ее начальнику отдела продаж;

- в случае особой важности информации - немедленно доводить ее да начальника отдела продаж;

- собирать любую первичную маркетинговую информацию по прямому указанию начальника отдела продаж.

3. Критерии эффективности деятельности и ответственность

Эффективность деятельности менеджера по продажам оценивается по следующим критериям

N	Критерий эффективности	Шкала оценки	Ответственносгь (поощрение и наказание)
\	Оборот: - общий - по бонусным продуктам - по высокоприбыльным продуктам	План	Материальная или административная
	Прибыль: -общая - место в общей прибыли от продаж	План Рейтинг	Материальная или административная
	Клиенты: - количество привлеченных клиентов (за период) - процент клиентов, сделавших закупки, от их об­щего числа - ассортимент продуктов, закупаемых клиентами	План План План	Материальная или административная
	Размер дебиторской задолженности по своим кли­ентам	План, наличие тенден­ции к снижению	Материальная или административная
	Отношение дебиторской задолженности к обороту	Личный рейтинг в отделе продаж	Материальная или административная
	Отношение просроченной дебиторской задолжен­ности к обороту	Личный рейтинг в отделе продаж	Материальная или административная

4. Право

В целях полного и качественного выполнения возложенных на менеджера по продажам должностных обязанностей ему предоставляются следующие права:

- пользоваться всеми ресурсами, имеющимися в наличии у кампании, для осуществления продаж и развития клиентской сети;

- получать любую информацию, имеющуюся в компаний, необходимую для осуществления продаж для развития клиентской сети;

- аргументированно отстаивать перед начальником отдела продаж несоответствие продажной цены любого продукта рыночной ситуации, необходимость коррекции плана продаж, изменения ассорти­мента или условий работы с клиентом;

- аргументированно требовать от начальника отдела продаж наличия любых планируемых к продаже продуктов компании;

- истребовать установленным порядком и в установленные сроки необходимую информацию и дан­ные от должностных лиц фирмы, определенных настоящей инструкцией;

- выходить (обращаться за помощью) к начальнику отдела продаж, а в случае необходимости - к ди­ректору по маркетингу с предложениями по любым вопросам, связанным с его служебной деятель­ностью и развитием компании.

Дата добавления: 2015-08-27