Сущность стратегического маркетинга и его роль в управлении современной компанией

В современной научной литературе можно встретить различ­ные определения стратегического маркетинга. В одном случае он рассматривается в качестве некого плана, программы рыночной деятельности, в другом как способ долговременной гармониза­ции отношений между производителями и потребителями, в третьем как средство долгосрочной оптимизации рыночных процессов и т.п.

Полагаем, что все эти определения в известной степени явля­ются взаимодополняющими и их целесообразно объединить в рамках общей единой концепции, в соответствии с которой стра­тегический маркетинг можно рассматривать как систему долговременной, планомерной, рациональной организации рыночной деятельности хозяйствующих субъектов. «Расшиф­руем» отмеченную концепцию путем более подробной характе­ристики ее составляющих.

Указание на долговременность в данном случае говорит о том, что стратегический маркетинг во главу угла ставит решение не столько текущих, сиюминутных вопросов, сколько перспек­тивных рыночных проблем. Он позволяет, с одной стороны, взглянуть на завтрашний день с позиции сегодняшней ситуации, а с другой — оценить сегодняшние задачи с позиции их возмож­ного будущего «развертывания».

Планомерность в содержании стратегического маркетинга оз­начает сбалансированный, скоординированный характер рыноч­ной деятельности, осуществляемой в соответствии с различными краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными прогнозами, программами, планами и т.д.

Рациональность в рамках описываемой концепции стратеги­ческого маркетинга прежде всего выступает как «последователь­но-параллельная» эффективность, «выгодность» рыночной дея­тельности для товаропроизводителей, потребителей, посредни­ков. государства и всего общества на базе гармонизации и консо­лидации их интересов. Можно сказать, что рациональность ры­ночной деятельности рассматривается нами «сквозь призму» со­циально-этичного маркетинга, который в последние годы прико­вывает к себе все большее внимание ученых, бизнесменов, поли­тиков, представителей многих других социальных групп. (См., например, Ф. Котлер, Г. Армстронг «Основы маркетинга», 2003,

Сама же рыночная деятельность применительно к характери­зуемой концепции представляет собой совокупность стадий и хо­зяйственных процессов, составляющих полный «жизненный цикл» субъектов рынка. В данном случае необходимо в | первую очередь, выделить следующие стадии и процессы:

·маркетинговых исследований;

·рыночной институциализации и реинституциализации;

·формирования товарной стратегии;

·ресурсообеспечения;

·производства товара;

·реализации (сбыта) товаров и их послепродажного обслу­живания;

·коммуникационно-маркетингового «сопровождения» про­цессов реализации;

·ценообразования;

·инвестирования полученных средств и т.д.

Нетрудно заметить, что указанные стадии и процессы с про­странственно-временной точки зрения пересекаются между со­бой, накладываются друг на друга, формируя в своем единстве определенный замкнутый воспроизводственный «контур».

И, наконец, рассматривая сквозь призму стратегического мар­кетинга хозяйствующих субъектов, мы, в первую очередь, хотели бы выделить разнообразных представителей предприниматель­ской сферы (коммерческие организации, индивидуальных пред­принимателей), непосредственно нацеленных на извлечение при­были. Указанные субъекты и особенно представители крупного бизнеса наиболее остро испытывают потребность в применении разнообразных маркетинговых инструментов и технологий. Именно они наиболее полно и комплексно применяют различные современные виды маркетинга. И именно им принадлежит наи­больший вклад в развитие стратегического маркетинга.

Стратегический маркетинг строится и осуществляется посред­ством разработки и реализации соответствующих маркетинговых стратегий. В общем и целом, любая маркетинговая стратегия представляет собой определенную программу маркетинговых действий, направленных на долговременную рационализацию рыночной деятельности хозяйствующих субъектов.

Некоторые маркетологи справедливо полагают, что для успе­ха маркетинговых стратегий каждому хозяйствующему субъекту требуется усиленная, устойчивая концентрация на достижении ключевых целей и задач его рыночной деятельности. Как отме­чают авторы хорошо известного «Курса MBА по маркетингу» Ч.Д. Шив и А.У. Хайэм (Альпина, 2007 г., стр. 60), в данном слу­чае существуют «три секрета стратегического успеха: концентра­ция, концентрация и концентрация».

• Термин «стратегический маркетинг» впервые был введен американской компанией «Дюпон» и под ним подразумевалось не что иное, как организация маркетинговой деятельности с ориентацией не на выпускаемый предприятием товар или услугу, а с ориентацией на потенциального потребителя, заранее определенный сегмент рынка. Определяющим событием для процесса становления стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины была Питсбургская конференция. В ходе этой конференции стратегический менеджмент был определен как «процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии, которая должна управлять работой организации».
• Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды. Однако до сих пор среди ученых отсутствует общепринятое определение этого термина и единый взгляд на сущность понятия «стратегический маркетинг».
• Достаточно хорошо известны три основных периода в развитии маркетинга и менеджмента XX в., каждый из которых характеризуется изменением роли маркетинга в деятельности предприятия. По мере того как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, фирмы разрабатывали все более сложные системы управления, предназначенные для быстрого реагирования на изменения окружающей обстановки, в полном соответствии с принципом необходимого разнообразия. Чтобы успешно противостоять окружающей среде, сложность и быстрота принятия решений в управляющей подсистеме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в окружающей среде.

Первый этап эволюции стратегического мышления приходится на семидесятые годы, в которые концепция стратегического менеджмента впервые приобрела законченную форму и получила всеобщее признание. Второй этап эволюции стратегического мышления приходится на восьмидесятые годы, когда основное внимание менеджмента переключается на позиционные преимущества и, соответственно, центральной становится проблема позиционирования. Третий этап, начавшийся в конце восьмидесятых годов, и, по мнению большинства специалистов в области стратегического менеджмента, продолжающийся и по сей день, характеризуется фокусировкой внимания менеджмента на проблеме конкурентоспособности и, в первую очередь, на причинах конкурентных преимуществ, отражающих потребность в управлении критическими процессами.

Аналогичным образом можно определить содержание, роль и отличительные особенности концепции маркетинга. По этому поводу J. Lynch в 1994 году высказал следующее: «Если стратегической менеджмент обеспечивает целевые рамки, объединяющие деятельность организации, то эффективный маркетинг, в свою очередь, обеспечивает внешне ориентированное проникновение, которое освещает эту стратегию».

Причиной усиления роли стратегического маркетинга послужил именно переход от массового к дифференцированному маркетингу, который потребовал создания более серьезной теоретической базы для сегментации рынка. Возникла необходимость разработки типологии потребителей, по аналогии с типологией личностей в психологии, т.е. разбиения всей массы потребителей на группы, в соответствии с научно обоснованной классификацией типов потребительского поведения.

По мнению Ф. Котлера, суть стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация - целеполагание - позиционирование» (СЦП). На первой фазе выбора ценностей превалирует стратегический маркетинг (сегментация рынка, выбор потенциальных потребителей, позиционирование товара и фирмы). На второй и третьей фазах создания и реализации товара действует операционный маркетинг (обеспечение изготовления, распределения и обслуживания товара, продвижение его на рынок, дальнейшее совершенствование товара, сервиса, ценообразования).

Стратегический маркетинг является стержнем всеобъемлющей политики предприятия, учитывающей интересы всех субъектов рынка в окружающей его среде. Он аккумулирует все новые черты и тенденции развития промышленного производства в 1980-1990-е гг. и для него характерны поступательность, интегрированность, перспективность разработки новых товаров и выхода на новые рынки. Стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существующих условий окружающей среды, а также учете сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Следовательно, он сохраняет и развивает достигнутые успехи на рынке, открывает новые возможности, создает и обеспечивает перспективы развития предприятия в долгосрочной перспективе. Проанализировав содержание, которое вкладывается в понятие «стратегический маркетинг» многими учеными, можно сделать вывод о том, что стратегический маркетинг действительно можно рассматривать как новую концепцию маркетинговой деятельности с самостоятельно развивающейся методологией исследований и собственной терминологической базой.

Стратегическому маркетингу присущи все основные функции управления, а именно: планирование, организация, контроль и регулирование. Но, особый стратегический характер маркетинга связан не с временными особенностями управления, а с необходимостью учета воздействия факторов внешней среды и отражается на специфическом «стратегическом» характере лишь одной его функции - планирования. Многие считают, что именно аппарат стратегического планирования, используемый в маркетинге, и возродил к жизни стратегический маркетинг. Что же касается функций организации и контроля, то они аналогичны тем, которые выполняются в рамках обычного маркетинга. Разница состоит лишь в том, что их цель заключается в реализации стратегии маркетинга и выработки корректирующих воздействий с учетом изменений в стратегии фирмы.

Методы и приемы реализации функций стратегического маркетинга те же, что и в рамках маркетинга. Ядром стратегического маркетинга является стратегия, которая вырабатывается в рамках стратегического планирования. Например, предприятие средних или малых размеров пытается выйти на рынок со своим продуктом, не имея стратегического планирования. Возникает необходимость в разработке стратегии маркетинга, которую необходимо начинать с формирования целей и стратегии предприятия, переходя затем к разработке целей и стратегии маркетинга.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их. Эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга - доля рынка, развитие рынка, его рост. Это приводит к тому, что порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании иногда называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Практика подтверждает правильность тезиса о том, что стратегический подход к маркетингу сегодня необходим для быстрой адаптации предприятия в условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на высокодифференцированные товары, и усилившейся неценовой конкуренции, формирующей соответствующие спрос и товарное предложение на рынках. Ценность стратегического маркетинга для предприятия состоит в том, что он акцентирует внимание на ключевых, долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее важных для него долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием стратегических решений

21. Маркетинговый план как основа реализации стратегии: назначение, содержание, виды

Общая маркетинговая стратегия включает в себя полный пере­чень действий, программных мероприятий, нацеленных на рацио­нализацию рыночной деятельности в пределах всех ее упомянутых стадий. Общая стратегия складывается из частных стратегий, имеющих аналогичную нацеленность, но реализуемых в пределах отдельных стадий хозяйственного функционирования субъектов рынка. Для каждого такого субъекта первостепенное значения имеет взаимосвязанная, скоординированная реализация общей и частных маркетинговых стратегий, что позволит реально использовать стратегический маркетинг в качестве действенного средст­ва, обеспечивающего усиление хозяйственной синергии, стабили­зацию и гармонизацию экономического «бытия и мышления».

С учетом вышеизложенного прежде всего более подробно рассмотрим частные маркетинговые стратегии, среди которых с учетом приведенной ранее структуры и последовательности ста­дий рыночной деятельности) следует выделить:

1.Стратегии маркетинговых исследований.

2.Стратегии рыночной институциализации и реинституциализации.

3.Товарные стратегии.

4.Стратегии ресурсообеспечения.

5.Организационно-производственные стратегии.

6.Стратегии реализации товара и послепродажного об­ служивания.

7.Коммуникационно-маркетинговые стратегии.

8.Стратегии ценообразования.

9.Инвестиционно-маркетинговые стратегии.

Можно заметить, что приведенные стратегии в своей сово­купности охватывают полный «цикл» рыночной деятельности и формируют «воспроизводственно-хозяйственное» содержание стратегического маркетинга.

Распространенное у нас в недавние времена предубеждение о несовместимости рыночной системы и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой практикой организации маркетинговой деятельности. Ее управленческую основу как раз и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план маркетинга может быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается годовой план, включающий в себя и поквартальную разбивку.

Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.

Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления не предвиденных заранее угроз или перспектив.

Различной может быть и степень централизации процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный аппарат управления задает лишь общие плановые ориентиры для детальной проработки в планах подразделений.

В крупной голландской корпорации СХВ (БНУ), специализирующейся в сфере морских перевозок и ряде других отраслей, высшее управленческое звено в основном лишь принимает решение о необходимости пересмотра планов подразделений и анализирует отчеты о ходе реализации стратегии. Подразделения вырабатывают макси-план (если признано необходимым целиком пересмотреть стратегию) и мини-план (если заметны лишь отдельные ухудшения или возникли дополнительные перспективы в их деятельности). Если замечаний от руководства не поступило, подразделение может вообще не представлять новый план, а пользоваться действовавшим ранее.

План маркетинга — это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведения и результатов фирмы.

В маркетинге планирование и его результат — план — занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга — это одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы. Если вы посетите какую-либо действующую зарубежную компанию и захотите познакомиться с ее планом маркетинга, вам в лучшем случае покажут только его титульный лист и преамбулу, да и то — относящуюся к плану давностью в несколько лет.

Причина подобного поведения состоит в том, что в преамбуле маркетингового плана в общих чертах дан сгусток отправных моментов и основных идей плана по всем его разделам. Здесь формулируются главные цели фирмы на соответствующий период времени, характеризуются важнейшие черты рыночной ситуации и тенденции ее развития, представлен общий перечень рекомендаций и избираемых фирмой средств для достижения поставленных целей.

Сводный план маркетинга невозможно составить, не базируясь на планах по отдельным направлениям маркетинговой деятельности. Особо выделяются планы изучения рынка и обновления ассортимента, план рекламной деятельности и организации взаимоотношений с общественностью («паблик рилейшнз»), планы стимулирования сбыта, продаж.

Таблица 6.5

Содержание плана маркетинга

Преамбула

Краткие выводы из разделов плана

1. Рыночная ситуация и ее перспективы Анализ данных о маркетинговой среде, потребителях, конкурентах и их товарах, о каналах сбыта

2. Анализ возможностей фирмы Оценка благоприятных факторов и вероятных угроз

3. Финансовые и маркетинговые цели и задачи Показатели чистой прибыли, объема продаж, рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др.

4. Стратегия маркетинга Базовый комплекс проблем, путей и вариантов их решения

5. Программы действий Ответы на вопросы: что надо сделать? Когда? Кто отвечает за это? Каков должен быть результат? Сколько это будет стоить?

6. Баланс доходов и расходов. На базе ответов на вопросы программ действий

7. Контроль и регулирование Анализ действенности и меры по корректировке плановых действий

Составляя план изучения рынка, разработчик основывается на стратегическом выборе фирмы в отношении товаров (услуг), их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта. Здесь нужно определить основные объекты изучения: сегменты рынка и целевые группы покупателей (в том числе специфику предпочтений в отношении качества товаров, способов продвижения и продаж, реальную платежеспособность); имеющиеся на рынке товары и уровни цен; стратегии конкурентов; действующие и возможные каналы сбыта; целесообразность экспериментальных продаж. Затем определяются сроки и регионы исследований, исследовательский персонал (в том числе необходимость приглашения экспертов из консультативных фирм). В плане также может быть отражен инструментарий исследований; в таком случае будет легче определить требуемые ресурсы для его осуществления.

Рекламный план составляется на основе стратегического выбора сегментов рынка (естественно, с учетом их емкостей и ассортимента товаров или услуг). Здесь определяются действия и потребные затраты на конкретные средства рекламы, ее носители и сроки рекламирования, реализация которых должна предоставить необходимую информацию и побудить к покупке определенное число клиентов.

Предположим, ваша фирма решила выйти на новые сегменты рынка, предложив незнакомую продукцию. С этой целью решено принять участие в крупной международной выставке. Решение об этом и соответствующий план должны быть приняты примерно за два года, чтобы можно было учесть и отработать все детали, добиться эффективности затрат. Определяется ответственное лицо за участие фирмы в выставке (например, заместитель директора по маркетингу), сроки, содержание и средства решения актуальных в этой связи проблем: подготовки персонала (в том числе стендистов); транспортировки и таможенного декларирования экспонатов в оба конца; разработки и тиражирования информационно-рекламных материалов; аренды и оборудования выставочных помещений и др. Именно об этих аспектах участия в выставках забывают многие наши фирмы.

План стимулирования сбыта и продаж базируется на стратегических целях оборота, прибыли, запланированного удельного веса на рынке, политики в отношении каналов сбыта и конечных потребителей. Он подразделяется в соответствии с группами товаров, покупателей, территориями и сроками продаж, сбыта. Ключевыми для этого плана являются проблемы работы с каналами сбыта, определения методов повышения их мотивации в успешной работе, согласования взаимодействия.

Составляются также планы разработки рынка, поездок персонала (коммивояжеров, агентов), обучения работников различных категорий и специалистов, информационного обслуживания и др.

Вслед за планированием принципиально важным звеном в реализации стратегии маркетинга является регулирование, оперативное управление маркетинговыми действиями — так называемый контроллинг. Его исходная база — информация об оперативно достигнутом уровне решения задач, сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит текущая коррекция курса. Стратегический контроллинг маркетинга управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результативности могут привести к смене стратегии и даже к пересмотру общих целей фирмы.

Различные возможные подходы к маркетинговому планированию наглядно иллюстрируются управленческой практикой крупных автомобилестроительных компаний. Ни одна из них не может опираться только на саму себя: приходится постоянно зависеть от поставок большого числа специализированных поставщиков. И если для американских компаний это означает необходимость значительных планируемых запасов компонентов, то японские автомобильные компании, используя систему «кан бан» («точно в срок»), обеспечивают синхронное поступление нужных деталей в нужное место производства и в заданный срок, практически исключая для себя проблему их складирования.

Дата добавления: 2015-08-27