Бюджетирование в системе контроля за деятельностью организации

Бюджет - схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год.

Бюджетирование - информац система внутрипроизводств управления, использующая определ фин инструменты, называемые бюджетами.

Сущность бюджетирования сост в разработке взаимосвязанных планов производств-фин деят-ти орг-ции, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей функц-ния, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении - это система, интегрирующая рез-ты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деят-ти орг-ции.

При рассм бюджет-ния как -са необх выделить 3 его осн эл-та: - организац обеспеч касается вопросов внутрифирм орг-ции подразделений и служб пред-тия, кот несут ответ за обеспеч и поддержание самого пр-са бюдж-ния, а также предусм-ет выбор лица, отвеч-его за правильное и своевр вып-ние пр-са.- процесс бюджетирования, кот разбивается на отд процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ факт данных и т.д.- при этом д б разработан и утвержден регламент, с помощью кот контролируется выполнение всех указанных процедур.- технология бюджетирования включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается фин структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответ-ти. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

Методы, исп-мые в сист бюдж-ния, подразд-ся на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко использ-ся прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе - методы фин и управленч учета затрат, метод стандарт-кост и нормативный метод, матем методы эконом анализа.

Бюджетный метод явл-ся совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деят-ть предприятия через особый эконом инструмент - бюджеты.

Система бюджетов должна давать руководителям предприятия возможность проведения сравн анализа эффект-ти работы структурных подразделений, определения наиболее предпочтительных для дальнейшего развития отд направлений бизнеса и свертывания других.

Бюдж-ние призвано обесп-ть постоянный контроль за фин сост-ем пред-тия, предоставлять материал для анализа необходимости финансир-ния бизнес-проектов или компании в целом, а также позволять разрабатывать мероприятия по корректировке деятельности бизнес-единиц.

Важно также отметить такую существ роль бюджетирования, как исп-ние его в кач-ве основы для планирования - важнейшей функции управления. И особую роль бюджетирование играет в прогнозировании, что делает его особенно ценным для принятия управленч решений.

По степени обобщения инфо бюджеты подразд на гл-ый (ген), общий и частный б-ты.

Главный бюджетохватывает осн деят-ть предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для кот со­ставляются частные бюджеты.К частным бюджетам относ-ся: бюд­жет продаж, бюджет закупок, производств бюджет и т.д.

В рез-те составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) дви­жения ден ср-в. В нач отч периода ген бюджет представляет собой заданный стандарт рез-тов деят-ти, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать получ рез-ты с запланированными. Главный бюджет включает опе­рационный и фин бюджеты.

Операционный бюджет — часть главного бюджета, кот детали­зирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представ­л-ся в виде прогноза прибылей и убытков.

Фин бюджет также явл-ся частью главного бюджета, ко­т прогнозирует ден потоки орг-ции. Обычно он офор­мляется в виде прогноза движения ден ср-тв на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составл-ся спец бюджетыдля отд видов деят-и или программ, на­пример бюджет соц развития, бюджет научно-исследователь­ских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы орг-ции в целом, назыв-ся общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составл-ся на период до 1 года, средне­срочный на 2-3 года, долгосрочный — на 3 года и более. Крат­косрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосроч целей и анализ тек ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализир-ся с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дис­кретные и скользящие.Дискретный бюджет разрабат-ся на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к тек периоду до­бавл-ся новый, охватывающий данные прошедших периодов и ин­тегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, кот происходит 1 раз в году, когда сост-ют бюджет, а непрерывный процесс, при кот рук-ли постоянно должны смотреть впе­ред и пересматривать планы с учетом новых обстоят-в.

По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

Статический бюдже т - бюджет, рассчи­т на конкретный уровень дел активности орг-ции. По­казатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деят-ти предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деят-ти внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа кот напрямую не связана с продажами, произв-вом или др деят-тью, зависящей от объема, на­пример в отделах администр управления. Статические бюд­жеты могут использоваться для расчета спец программ, пред­полагающих некоторую определенность, например для рекламной де­ят-ти. Недостатком статического бюджета явл-ся то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет - бюджет, кот сост-ся не для конкретного уровня дел активности, а для опред его диапазона. Поэтому им предусматр-тся несколько альтерна­тивных вариантов объема продаж или др деятти и соответ­ственно опред уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связ с разнообразной деят-тью и непредвид изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и др показателей деят-ти в сравн-но узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производств-сбытовой деят-ти. При планировании он помогает выбрать оптим объем продаж и произв-ва, при анализе оценить их факт рез-ты. На практике часто раз­рабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уров­ней активности.

Группа спец бюдж-вдостаточно разнообр, важн-ми из них явл: 1. доп бюд-т, кот предусм финс-ние мероприятий, не вкл в бюджет; 2. приростной бюд-т форм-мый путем простой индексации (в % или ден оценке) предыдущего бюд-та без пересм его основ; 3. добавочный бюджет кот анализирует бюджеты предыдущ лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре орг-ции; 4. стратегический бюджет интегрирует эл-ты стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатыва­ется, как правило, на достаточно длительный период, от 3 до 10 лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и не­ стабильности в деят-ти предприятия;

Сущ-ет 2 подхода к сост-ию бюд-в: приростное бюдж-ние и бюджетирование «с нуля».

Приростное бюджетирование — составление бюджетов на основе факт рез-тов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе факт показатели предыдущего периода корректир-ся с учетом маркетинговой стратегии, налоговой политики гос-ва и др факторов. Преимуществом данного метода явл-ся его простота, поскольку он не требует значит затрат на расчеты. Но данный метод имеет и существ недостаток, т. к. в процессе бюджетирования не анализир-ся эффект-ть затрат, а достигнутые рез-ты автоматически переносятся на след период.

Бюджетирование «с нуля» — метод планирования, при кот менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели бюджета, словно деят-ть осущ-ся впервые. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деят-ти для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. В то же время данный метод — наиболее дорогой подход, поскольку требует значит затрат ври и ср-в.

Целесообразно совмещать оба подхода — планировать на основании данных предшеств периодов с учетом изменяющейся внеш и внутр среды, и проводить ан дея-ти и возм-ти изменения сущ-го положения, обосновывая знач изменения затрат и продаж по сравнению с факт рез-тами.

Общий бюджет пред-тия - сист взаимосвяз бюджетов, содерж целевые фин-эк показатели.

Общий Бюджет пред-тия разрабат-ся по единым утвержд формам и сост из след бюджетов:

1. операц б-т, опред-щий планир-е операции на пред-щий период для сегмента или отд ф-и пред-тия; 2. фин б-т – сов-ть резул-щих форм, позволяющих получить представление о планируемых рез-тах деят-ти предприятия, фин потоках, ожидаемых изменениях эконом потенциала и фин состояния.

Операц бюджет включ: 1. производств программу - план произв-ва для каждого цеха с учетом загрузки производств линий; 2. бюджет продаж, сбалансированный предполагаемый спрос в разрезе потребителей и продуктов; 3. бюджет производств запасов, опред-щий нормативные складские запасы и их изменение; 4. бюджет закупки сырья и материалов - потребность в обеспечении матер ресурсами предприятия; 5. бюджет энергоресурсов, устанавл-щий потребность в энергоресурсах на технологические, производств и хоз цели; 6. бюджет накладных расходов, формирся на основе смет затрат структурных подразделений; 7. бюджет затрат на оплату труда - планируемые расходы на оплату труда персонала в разрезе категорий и структурных подразделений; 8.бюджет коммерческих расходов, определяющий расходы на реализацию продукции.

Фин бюджет включ: 1. прогноз себест-ти продукции, рассчитывающий производств и коммерч себест-ть продукции; 2. бюджет доходов и расходов, опред-щий эконом эффект-ть предприятия; 3. инвестиц бюджет, отражающий расходы предприятия на приобретение внеоборотных с-в и инвестиции в новые направления деят-ти;4. бюджет движения ден ср-в, опред-щий планируемые поступления и выплаты ден ср-в по операц, инвестиц и фин деят-сти; 5. прогнозный баланс, в кот отраж-ся предполагаемые источники фин ср-в и направления их использования в будущем периоде.

Дата добавления: 2015-08-18