Жажда знаний. Разумеется, мы создаем мотивацию для сотрудников, связывая дости­жение общих целей с

Разумеется, мы создаем мотивацию для сотрудников, связывая дости­жение общих целей с их комиссионными вознаграждениями. Но гораз­до важнее те способы, которыми мы стараемся пробудить в них чув­ство собственности и заставить использовать свои таланты, чтобы ре­ализовать весь потенциал.

В основе одного из таких способов —желание и способность учить­ся. Посмотрим правде в глаза: если бы мы остановились на тех знани­ях, что получили в период с 1993 по 1994 год, я скорее всего не писал бы эту книгу. Но с самого зарождения компании, для того чтобы по меньшей мере держаться в курсе происходящего, нам приходилось в неимоверном темпе усваивать новые знания. А это не так уж мало, если учесть, с какой скоростью меняются наши обязанности.

Я подхожу к учебе с простых позиций: что может сделать работу сотрудника Dell более простой? Более успешной? Более осмысленной? Что нравится и не нравится нашим клиентам? В чем они нуждаются? Что им хотелось бы, чтобы мы делали лучше, и как нам этого добить­ся? Я начинаю с того, что задаю много вопросов и много слушаю: если все время говорить самому, ничему не научишься. На собраниях, будь то отчеты о работе, деловые планерки или обсуждения внутри коман­ды, мы оставляем немало времени на вопросы. Мы подвергаем сомне­нию сам предмет обсуждения: почему мы намереваемся сделать имен­но это? Почему не что-то другое? Любопытство поощряется, потому что не существует некоего «руководства пользователя», заранее содержаще­го все ответы (и даже существуй оно, нам не хотелось бы, чтобы наши сотрудники целиком на него опирались).

Недавно я встречался с командой французского филиала Dell. И ктсь то задал вопрос: «Почему компания столько внимания уделяет серве-

рам?» В качестве ответа я объяснил, как функционирует общий фонд прибыли. «Представьте его как большую кучу долларов, лежащую по­середине комнаты. Каждый раз как мы туда забегаем, мы можем зачерп­нуть из общего фонда и выбежать обратно. Если мы продаем дескто­пы по 1000 долл. за штуку, мы можем заходить в эту комнату столько раз, сколько захотим, но вынести каждый раз можем лишь по одной горсточке. А вот продавая серверы по 10 000 долл. за штуку, мы можем сразу зачерпнуть большую охапку. Теперь допустим, что вы можете забегать в общий фонд столько раз, сколько захотите. Что вы выбере­те — десктоп за 1000 или сервер за 10 000?»

Это позволило участникам встречи подойти к концепции общего фонда прибыли на очень непосредственном и личном уровне. Доступ­ность примера помогла им почувствовать себя «соучастниками» на­шей серверной инициативы и осознать, что процветание компании зависит от их способности разбираться в серверах и продавать их на­шим клиентам.

Важно до тонкостей разобраться, почему происходит то или иное явление. Задавая много вопросов, вы открываете двери новым идеям, что в конечном счете способствует повышению конкурентоспособно­сти. В группе снабжения человек, отвечающий за закупку дисководов, может задуматься над более глубокими вопросами: какова структура себестоимости закупаемой мной продукции? Если бы я выпускал дис­ководы, каковы бы были мои издержки? Какова была бы стоимость комплектующих? Что влияло бы на мои прибыли и убытки? Кто был бы моим конкурентом? Как повлияли бы на структуру себестоимости падения, взлеты цен и технологические прорывы? Что означало бы для меня в экономическом смысле приобретение такого клиента, как Dell? Что будет являться для меня стимулом, и насколько этот стимул смо­жет привести меня к успеху? Разобравшись в экономической основе производства с точки зрения капиталовложений, цепи поставок, тех­нологии и анализа рыночных цен, сотрудники смогут принимать куда более обоснованные решения в будущих взаимоотношениях с постав­щиками.

Мы также можем многое узнать, задавая одни и те же вопросы в сход­ных группах различных филиалов компании и сравнивая полученные результаты. Мы делаем это для того, чтобы распространить хорошие идеи во все уголки нашего бизнеса, потому что все мы — члены одной команды, работающие для достижения общей цели. Если одна из групп добилась большого успеха в обслуживании компаний среднего бизне-

са, мы проводим своего рода «перекрестное опыление» их идеями во всем мире. Если другая группа нашла лучший способ продажи компью­теров юридическим фирмам, эта информация тоже распространяется по всей организации. Хорошие идеи могут появиться в любой стране и будут немедленно подхвачены всеми. Они помогают нам обрести более широкий взгляд компании мирового уровня. Мы делимся идея­ми при помощи Интернета и электронной почты, проводим советы компании, куда приглашаем для обмена опытом различные группы со всего мира.

Люди обладают огромными способностями к обучению и росту, нужно только стимулировать желание мыслить. Если мы не освоим какой-либо новый производственный процесс или возникшую в отрас­ли технологию, не разберемся в ее действии и влиянии на других про­изводителей, мы рискуем упустить момент, когда произойдет смена по­колений товара, и в результате не будем готовы принять правильное решение. Но если мы посмотрим глубже и поймем причину происхо­дящего, мы сумеем не только принять решение, но и повторить весь процесс в будущем.

Именно из этого и рождаются новаторские решения.

Дата добавления: 2015-07-19