Почему вам нужны одновременно бережливое производство и шесть сигм

На сегодняшний день мы смогли снизить затраты на снабжение на 50%, при

этом время выполнения заказа на поставку снизилось более чем на 40%, —

и это значительно повысило производительность внутренних потребителей

и их удовлетворенность.

Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin

Один из самых дорогих аспектов медицинского обслуживания — пре-

бывание в стационаре. Поставщик услуг оказывается в затрудни-

тельном положении: как снизить затраты без ущерба качеству

медицинского обслуживания? В кардиологическом отделении Stanford

Hospital and Clinics анализ процесса показал, что пропускная способ-

ность отделения, куда переводятся послеоперационные пациенты

из отделения интенсивной терапии, ограничена. Вследствие этого

пациенты задерживаются в отделении интенсивной терапии доль-

ше, чем следует, что весьма дорого. Вместо того чтобы наращивать

пропускную способность послеоперационного отделения, нанимая

новых медсестер и увеличивая число коек, команда изучила докумен-

ты данного отделения, рассмотрела нормативы, определяющие

готовность пациента к выписке, и оценила факторы, влияющие на

время пребывания в стационаре. Затем команда проанализировала

собранную информацию, чтобы определить, какие из этих факторов

можно устранить (в частности, можно ли изменить порядок при-

менения определенных лекарственных средств). В процесс был внесен

ряд изменений, в результате которых пропускную способность от-

деления удалось повысить без значительных капиталовложений*.

Скорость. Качество. Низкие затраты. Эти универсальные цели актуаль-

ны с тех пор, как существует конкуренция. Брайан Кэри, исполни-

тельный вице-президент консультационной фирмы DeLeeuw Associates,

проработал в индустрии финансовых услуг около 20 лет, 17 из них — в Bank

of America. Он и его коллеги работали со множеством банков и прочих

финансовых учреждений, и недавно он заметил крупные перемены:

≪Любая инициатива в банке, ведущая к переменам, традиционно влек-

ла за собой безрезультатные переговоры с целью достижения комп-

ромисса. Люди смотрели на пирамиду — качество, время, затра-

ты — и думали: “Я не смогу оптимизировать все три показателя”.

Менеджеры подразделений привыкли принимать решения, касающиеся

своих подразделений, самостоятельно и никогда не принимали реше-

ний как единая команда. Финансовый директор думал о затратах,

агент перемен беспокоился о качестве, а для спонсора из высшего

руководства проекта определяющим моментом была скорость. Все

они имели разные приоритеты.

“Бережливое производство + шесть сигм” показало, что теперь у нас

есть механизм, который поможет нам найти общий язык. Люди на-

чали понимать, что МОЖНО улучшить все три показателя. Теперь

речь идет не о компромиссах, а о том, как обеспечить рост сразу трех

показателей. Впервые общее обсуждение вопросов качества, скорости

и затрат приняло позитивный и продуктивный характер≫.

Достичь этих целей пытались множеством способов, развивая разные

дисциплины. Как обнаружил Кэри, лишь метод «бережливое производство

+ шесть сигм» позволяет работать над тремя аспектами одновременно, пос-

кольку он объединяет бережливое производство с его вниманием к скорости

процесса и шесть сигм, которые сфокусированы на качестве процесса.

Ряд фирм взяли на вооружение либо бережливое производство либо

шесть сигм, практически исключив вторую составляющую; в некоторых

фирмах, что еще хуже, возникли враждующие лагеря сторонников двух

разных концепций. Майлс Бурке, «мастер черного пояса» в Lockheed Martin

вспоминает, как несколько лет назад он оказался перед выбором: «Люди

были либо страстными поклонниками шести сигм, либо ярыми поборни-

ками бережливого производства. Третьего не было дано. Как-то раз полу-

чилось, что нам пришлось назначить занятия по шести сигмам и бережли-

вому производству на одно и то же время. Когда я выбрал занятия по

бережливому производству, мои товарищи, “черные пояса”, спросили: “Что

ты делаешь? Ты покидаешь корабль?”». (Подобные конфликты в Lockheed

Martin давно прекратились благодаря интеграции бережливого производс-

тва и шести сигм в рамках программы LM21, о которой будет рассказы-

ваться далее).

Верно и то, что приверженцы бережливого производства не всегда по-

нимают важность инструментов шести сигм для достижения целей береж-

ливого производства. Несложные математические выкладки (их можно

посмотреть на www.profisight.com) показывают, как процент брака (= де-

фектов), составляющий 10%, увеличивает время цикла процесса на 38%, а

число изделий в процессе (незавершенное производство) на 54%. Это — не

бережливое производство!

Рассматривая бережливое производство и шесть сигм как конкурирую-

щие концепции, вы упускаете основную мысль, изложенную в Главе 1: вы

не выйдете на максимальную скорость, не повышая качества, и не добьетесь

высшего качества, не ускорив процесс. Не сделав того и другого, вы не

сможете максимизировать рентабельность инвестированного капитала.

В этой главе рассматриваются важнейшие составляющие шести сигм и

бережливого производства, рассказывается, как они дополняют друг друга,

и почему применяя одно, вам не обойтись без другого.

СЕРВИС БЕЗ ДЕФЕКТОВ:

Дата добавления: 2015-07-16