Урок № 6. Нельзя совершенствовать то, что вы не видите

Если возможности сокращения затрат и времени выполнения заказа в сфе-

ре оказания услуг столь велики, почему бы не применять «бережливое

производство + шесть сигм» чаще?

Одним из очевидных преимуществ производства является возможность

увидеть и отследить поток работы. Вы идете вдоль производственной ли-

нии и видите, как обрабатывается изделие и как, перемещаясь с одного

рабочего место на другое, сырье или материалы превращаются в конечный

продукт. Этот поток всегда документируется в диспетчерском отделе, ко-

торый регистрирует работу, добавляющую ценность. Кроме того, вы ви-

дите материальные свидетельства наличия потерь (продукция, требующая

доработки, отходы производства, задержки) в виде груд незавершенного

производства или брака.

При оказании услуг большая часть работы остается невидимой. Одним

нажатием клавиши кто-то отправляет отчет в другой офис в конце кори-

дора или в любую точку земного шара. Кто-то другой нажимает кнопку на

телефоне и переключает потребителя с одного отдела (например, обслужи-

вания клиентов) на другой (техническую поддержку).

В сфере услуг труднее увидеть не только поток (процесс). Почти так

же сложно оценить объем незавершенного производства. Да, кое-кто из

нас может оценить его объем, взглянув на кипу бумаг на столе или со-

считав, сколько людей стоит в очереди в ожидании обслуживания. Но

гораздо чаще «работа» имеет менее зримые формы — например, отчеты

или заказы в электронном виде, которые дожидаются обработки, 20 элек-

тронных писем, на которые нужно ответить, 10 клиентов, «висящих» на

телефонной линии.

Но хотя в сфере услуг сложно сделать поток видимым, осмысление

потока работы и оценка объема незавершенного производства — необхо-

димые условия применения концепций бережливого производства для

повышения скорости и сокращения потерь. Чтобы «сделать невидимое

видимым», можно использовать различные карты, включая карты потока

создания ценности, с которыми вы будете многократно встречаться в этой

книге (пример такой карты приводится на рис. 2.7)*.

Кроме того, рис. 2.7 показывает, что многие управленческие процессы

чрезмерно сложны. Так, в одной компании утверждение внесения измене-

ний в конструкцию требует подписи семи менеджеров, и бланк утвержде-

ния неделями путешествует по семи лоткам для входящих документов.

Такой процесс оказания услуг вызывает серьезные проблемы в производс-

твенном процессе, поскольку он мешает своевременному изменению чер-

тежей (и изделий, которые изготавливаются по этим чертежам). Длительный

цикл такого процесса принятия решений означает, что после выявления

проблемы с качеством доработки будут продолжаться еще очень долго,

даже после создания новых чертежей, по которым можно изготовить изде-

лия без дефектов.

Когда в компании изучили процессы получения всех семи подписей

более внимательно, стало ясно, что пять из семи менеджеров не обладают

знаниями и квалификацией, значимыми для процесса. Этим пяти менед-

жерам было вполне достаточно получать уведомление об утверждении

нового документа, и это не наносило бы процессу ни малейшего ущерба.

В их адрес по-прежнему отсылалась копия данного документа, поскольку

им было полезно узнать о внесенных изменениях, но они были исключены

из процесса принятия решения. Теперь два оставшихся менеджера успева-

ют менее чем за неделю изучить форму и решить все вопросы, после чего

процесс может продолжаться дальше.

Дата добавления: 2015-07-16