Оцінка результативності персоналу

Оцінка результативності (performance appraisal) - це процедура визначення внеску кожного конкретного працівника в спільну справу організації. Це дуже важливий управлінський інструмент, за допомогою якого керівник може коректувати й направляти зусилля своїх підлеглих

Оцінка результативності — формалізована система періодичної перевірки виконання посадових обов'язків окремим співробітником (групою, підрозділом) з метою справедливої винагороди, виявлення проблем, що заважають людині ефективніше виконувати роботу, пошуку шляхів рішення цих проблем, у тому числі визначення потреб у професійному навчанні, потенційних можливостей для розвитку кар'єри.

Оцінка є незамінним помічником керівника, що зобов'язаний знати своїх співробітників, їх сильні й слабкі сторони.

Серед деяких науковців та багатьох керівників-практиків розповсюджено переконання, що оцінювання є надзвичайно трудомістким й «практично марним» процесом. Але слід пам’ятати, що основна функція керівника — ефективно управляти підлеглими, підвищувати результативність їхньої праці. Саме оцінка є незамінним помічником керівника, що зобов'язаний знати своїх співробітників, їх сильні й слабкі сторони.

Щоб оцінка ефективно працював як інструмент керування, її потрібно проводити регулярно. Результати повинні обов'язково доводити до відомості співробітника.

Результати кваліфіковано організованої і проведеної оцінки є корисними одночасно для конкретного керівника, для всієї установи та, навіть для самих працівників.

Користь для працівників:

· вчасний зворотній зв’язок з керівником, повна інформація про результати своєї праці;

· направлення розвитку і вдосконалення професійних навичок і знань;

· підстава для адекватної самооцінки.

Користь для керівників:

· можливість оптимізувати діяльність окремих співробітників і підрозділу у цілому;

· налаштування довірчих відносин з підлеглими;

· набуття навичок позитивної комунікації;

· можливість прийняття обґрунтованих управлінських рішень щодо заохочень та стягнень.

Користь для установи:

· сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі;

· розвиток командного духу, орієнтація співробітників на успіх;

· підвищення продуктивності праці;

· конкурентні переваги на ринку;

· позитивний імідж.

Почати оцінку необхідно з підготовки керівника. Щоб уникнути необ'єктивності при оцінюванні підлеглих, керівник повинен дотримуватися наступних правил:

· ретельно й завчасно готуватися до підсумкової співбесіди;

· заздалегідь повідомляти працівника про дату майбутньої співбесіди;

· використати ті самі норми й критерії;

· уникати свідомо занижених або завищених оцінок, ставитися до оцінюваного об'єктивно й неупереджено;

· оцінювати професійну діяльність і результати, а не особистість самого працівника;

· обов'язково обговорювати результати оцінки з оцінюваним співробітником;

· намічати шляхи й строки усунення недоліків у роботі;

· активно застосовувати результати оцінки в кадровій політиці підрозділу.

Оцінка результативності роботи персоналу складається з чотирьох етапів: підготовчий, власне оцінювання, підведення підсумків та завершальний.

На підготовчому етапі необхідно:

1. Поставити конкретні цілі, яких потрібно досягти за допомогою оцінки. Такими цілями можу бути:

· справедливий розподіл винагород;

· перевірка кваліфікації співробітників, розробка програм навчання для розвитку відсутніх професійних компетенцій;

· просування співробітників по горизонталі або по вертикалі, формування кадрового резерву;

· підвищення продуктивності праці.

2. Визначити коло учасників оцінювання (хто й кого оцінює, хто має доступ до результатів, чи існує апеляційний орган). Найчастіше застосовується така система оцінки, при якій безпосередній керівник оцінює своїх підлеглих. Нерідко її результати доповнюються самооцінкою (співробітники оцінюють самих себе) і оцінкою колег (анонімне анкетування).

3. Вибрати оптимальний період оцінювання для працівників конкретного підрозділу: це може бути один місяць (для співробітників, чия заробітна плата залежить від вироблення); три місяці (для співробітників, що обслуговують бізнес-процес); шість місяців або рік (для керівників).

4. Вибрати метод оцінки, що відповідає її цілям.

Найпоширеніші наступні методи виміру результативності праці:

· шкала оцінки на підставі поведінки (Behaviourally Anchored Rating Scale) – оцінка, орієнтована на ключові характеристики поведінки;

· «360 градусів» - всебічна оцінка діяльності керівників середньої ланки (знизу, згори й по горизонталі);

· „управління за цілями” (Management by objectives) — оцінка ступеня досягнення співробітниками поставленої мети, де враховується індивідуальний результат і строк виконання;

· «робочі стандарти» - оцінка показників продуктивності праці співробітників у порівнянні із заздалегідь установленими стандартами або нормами виробітку.

Шкала оцінки на підставі поведінки (BARS) передбачає побудову шкали оцінки, в якій чітко та досить детально описується певний тип поведінки, що відповідає певному рівню оцінки. При використанні цього методу оцінювач має „опис поведінки” співробітника та обирає той варіант, що найбільш відповідає поведінці працівника, який оцінюється. Цей метод дозволяє мінімізувати суб'єктивізм в оцінці. Шкала, розроблена відповідно до цього методу, містить детальний опис завдання, що відповідає певній оцінці. Поведінкові рейтингові шкали являють собою комбінацію рейтингових методів і характеристик поведінки на робочому місці.

При традиційних підходах інструментом оцінки виступає бальна шкала, в якій кожен бал відповідає певному рівню (наприклад, у шкалі від одного до семи «7» означає «блискуче», «6» — «дуже добре», «5» — «добре» тощо). Але при практичному застосуванні такої шкали надзвичайно складно розрізнити сусідні рівні (де межа між «дуже добре» й «блискуче» чи як об'єктивно визначити різницю між «дуже добре» й «добре»?). При використанні методу BARS замість оцінок (або разом з оцінками) керівник-оцінювач має „опис поведінки” співробітника, що відповідає певній оцінці, і обирає той варіант, що найбільш відповідає поведінці працівника, який оцінюється. Нижче наведено приклад для оцінки здатності до планування:

· «блискуче» (7): повністю самостійно та ретельно розробляє детальні плани, надає необхідне обґрунтування, оформляє всю документацію, поширює плани серед потрібних осіб;

· «дуже добре» (6): планує, підтримує зв'язки й працює поетапно, регулярно та періодично звітує про стан справ і розробляє графіки, при необхідності корегує розклад;

· «добре» (5): розробляє плани для виконання певної ділянки роботи, розробляє переліки всіх компонентів проекту, реалізацію якого треба спланувати, прагне перевершити очікування, поліпшити плани реалізації проектів, задовольняє побажання клієнтів; дуже рідко допускає великі прорахунки;

· «середньо» (4): складає перелік кроків, що необхідно почати при плануванні, і перевіряє їх у міру просування проекту; перевірки призводять до непередбачених затримок і невдоволення клієнтів, зневажає деякими деталями проекту, невчасно інформує про зміни в планах;

· «нижче середнього» (3): плани недостатньо деталізовані та нереальні в часовому відношенні; у людини є труднощі в плануванні на два-три дні наперед, не може розподілити роботу рівномірно для здачі об'єкта вчасно;

· «дуже слабко» (2): взагалі не планує й не складає планів роботи;

· «неприйнятно» (1): дуже рідко вчасно закінчує проекти, не намагається виправити або хоча б зрозуміти причини помилок.

Розробка шкали оцінки на підставі поведінки як правило включає п'ять етапів:

1. Формування критичних випадків (інцидентів): групу фахівців, які добре знають роботу, що необхідно оцінити (керівництво, співробітники, експерти), просять описати ситуації ефективного або неефективного виконання обов'язків (критичні випадки).

2. Визначення обсягу виконання обов'язків: команда експертів поєднує випадки в невелику групу (п'ять-десять) «вимірів» виконання обов'язків, після чого кожному такому кластеру (групі) дається визначення.

3. Перерозподіл випадків (уточнення результатів): інша команда експертів перерозподіляє первинні критичні випадки, для чого цим експертам надають визначення кластерів і набір критичних випадків, після чого просять «розсортувати» останні – віднести кожен випадок до певного кластера (результат вважається гарним, якщо 50-80% експертів із другої команди поміщають критичні випадки в той же кластер, що й перша група).

4. Формування „шкали випадків”: експертів просять проранжувати поведінку, описану в критичному випадку, тобто встановити, наскільки ефективно або неефективно воно відбивається на виконання обов'язків (як правило використаються семи- і дев’ятирівневі шкали).

5. Розробка остаточного інструмента: «набір» випадків використається в якості «поведінкових якорів» для кожної групи.

Метод BARS дозволяє мінімізувати суб’єктивізм в оцінці. Підготовка BARS вимагає більше часу, ніж інші методи оцінки. Проте, цей метод має важливі переваги:

· більш точний спосіб оцінки, оскільки люди, що знають роботу й вимоги до неї (експерти), краще інших можуть дати об'єктивну оцінку чиненим діям;

· більше чіткі норми: критичні випадки на шкалі допомагають з'ясувати, що розуміється під «дуже гарним», «середнім» і т.п. виконанням службових обов'язків;

· зворотний зв'язок: використання критичних випадків може бути корисним при забезпеченні зворотного зв'язку з оцінюваними людьми;

· більша незалежність, оскільки об'єднання критичних випадків у п'ять або шість груп виконання обов'язків допомагає понизити суб'єктивізм в оцінці.

Щоправда, при практичному застосуванні шкали з великою кількістю позицій надзвичайно складно розрізнити сусідні рівні: важко об'єктивно визначити різницю між «дуже добре» й «блискуче» чи «дуже добре» й «добре».

Метод «360 градусів» використається, як правило, для оцінки діяльності керівників середньої ланки. Відмітною його особливістю є комплексний підхід: у процесі оцінювання беруть участь всі люди, з якими оцінюваний зіштовхується у своїй трудовій діяльності: безпосередній керівник, підлеглі, колеги (начальники суміжних підрозділів) і клієнти (варіант: самооцінка або оцінка зовнішнім фахівцем). Оцінка діяльності здійснюється за результатами опитування або анкетування представників всіх зазначених категорій. При розробці анкети важливо включити три основні характеристики: професійної, виробничі й управлінські компетенції.

Метод „управління за цілями” (МВО) передбачає активну взаємодію керівника з підлеглим. За цим методом оцінка відбувається у два етапи. На першому етапі (як правило, на початку якогось звітного періоду – зазвичай, місяця, кварталу або року) для кожного співробітника розробляються й погоджуються цілі, строки виконання й критерії, за якими будуть оцінюватися результати. Звісно, ці цілі та завдання повинні відповідати широковідомому принципу „SMART”: бути специфічними (specific) для цієї організації/підрозділу/співробітника, мати вимірні результати (measurable), бути досяжними (achievable) та орієнтованими на результат, а не на зусилля (result-oriented), а також мати часові рамки для виконання (time-based). Цілей на певний період часу не повинне бути занадто багато – оптимальним вважається три-п'ять. На другому етапі здійснюється власно оцінка досягнення поставлених цілей. По закінченні другого етапу проводиться підрахунок відсотка виконання завдань, досягнення цілей. Оцінка за даним методом часто зв'язується зі стимулюванням: наприклад, від відсотка виконання завдання залежить премія працівників. Установи, що впровадили метод МВО, відзначають збільшення продуктивності праці, підвищення лояльності співробітників, ріст зацікавленості персоналу в результатах своєї роботи при одночасному скороченні фонду заробітної плати. В зв’язку із цим, даний метод є цілком прийнятний для використання в органах влади України.

У методі «Робочі стандарти» використовується порівняння показників продуктивності праці співробітника із заздалегідь установленими стандартами виробництва. Критерії продуктивності, орієнтовані на кількісні (виробництво продукції в одиницю часу або за встановлений період, обсяг продажів, кількість притягнутих клієнтів тощо) і якісні (відповідність еталонам, відсоток браку, відгуки клієнтів) характеристики. Найчастіше даний метод використовується на великих промислових підприємствах, але його можна адаптувати й для інших установ.

З усіх зазначених методів далеко не всі є безумовно придатними чи прийнятними для постійного застосування в органах влади при оцінці їх персоналу. Так, метод BARS є надмірно громіздким та недостатньо позбавленим суб’єктивізму. Взагалі, примірний перелік загальних критеріїв та показників якості роботи державного службовця, який міститься в Загальному порядку проведення щорічної оцінки виконання державними службовцями покладених на них обов'язків і завдань, цілком можна вважати вже запровадженим в державній службі України методом BARS.

Метод «360 градусів», навпроти, є надзвичайно вдалим для оцінки діяльності керівного складу будь якого рівня в органі влади. Він дозволяє значно розширити коло тих, хто оцінює, яке зазвичай обмежується членами атестаційної комісії. А поява можливості впливу підлеглих та рівних за статусом колег на результати атестації керівника сприятиме формуванню високої культури спілкування та поведінки і позитивного морально-психологічного клімату як в окремому підрозділі, так і в цілому органі влади.

Метод МВО являє собою доволі вдалий компроміс між загальними потребами установи та конкретними можливостями кожного окремого посадовця. Він робить процедуру оцінки простою та зрозумілою, гнучкою та конкретною, орієнтованою не тільки на результати, але й на можливості. Тому цей метод цілком прийнятний для використання в організації оцінки персоналу в органі влади. Він цілком може доповнити щорічну оцінку, якщо на початку року (періоду, який буде оцінюватися) безпосередній керівник разом з підлеглим встановлять ті цілі, досягнення яких й буде оцінюватися під час щорічної оцінки.

Другий етап оцінювання результативності персоналу потребує документування оцінки виконання. Дуже важливо документувати не тільки якісні, успішні, але й незадовільні результати (виконання). Це дозволить керівникові надалі обговорювати зі співробітниками конкретні факти, зменшить суб'єктивізм.

Основними принципами документування результатів повинні бути точність та реальність, облік фактів, а не думок чи емоцій, ведення записів, а не довіра до пам'яті та послідовність. Виконання роботи може бути блискучим, гарним або поганим, однак підставою для оцінки й для висновків про професіоналізм співробітника воно стане тільки після фіксації в документах.

Саме на цьому етапі оцінювання результативності персоналу здійснюється підведення підсумків. Але ні чинна нормативно-правова база, ні практика діяльності органів влади не передбачає жодних дій керівника з використання результатів оцінки стосовно того, кого оцінювали. Тому надзвичайно важливим є запровадження практики підсумкової співбесіди. Наприкінці оцінювання безпосередній керівник повинен провести індивідуальну бесіду із працівником, повідомити про свої зауваження й побажання, обговорити перспективи розвитку співробітника, скорегувати подальший напрямок його діяльності. При цьому важливо, щоб інформація, що одержує працівник, якого оцінюють, про результативність своєї роботи, була об'єктивною. Якщо загальна картина негативна, співробітника потрібно повідомити про це, запропонувати шляхи поліпшення ситуації. Якщо загальна картина позитивна, керівник також повинен переконатися в тім, що працівник знає про це.

Аналогічні дії із засвоєння результатів оцінки повинен робити й працівник. Зокрема, він повинен обговорити зі своїм безпосереднім начальником ступінь досягнення результатів, пояснити причини, з яких, на його погляд, окремі завдання неможливо було вирішити, та спільно визначити, як підвищити ефективність роботи в майбутньому. За результатами оцінки повинен укладатися індивідуальний план розвитку (своєрідний „план перспективних дій”), що дозволить співробітникові розвиватися й досягти більш високих показників протягом наступного оцінного періоду. План перспективних дій повинен включати наступні обов’язкові елементи:

· обмін досвідом і знаннями з колегами й керівником;

· процес самопідготовки співробітника (читання спеціальної літератури, навчання на курсах тощо);

· система тренінгів для розвитку конкретних навичок й умінь;

· консультації із зовнішніми фахівцями, стажування й ін.

На заключному етапі оцінювання результативності персоналу сформовані рекомендації керівника щодо розвитку кожного співробітника повинні бути передані до кадрової служби. Спеціальний працівник відділу кадрів, відповідальний за проведення оцінки результативності, повинен здійснити аналіз інформації, узагальнити її й у вигляді зведеного звіту та подати останній вищому керівництву органу влади. Цей звіт, крім даних безпосередньо оцінки, повинен включати план дій з усунення недоліків у професійній діяльності оцінюваних і способи заохочення та стимулювання кращих співробітників, розроблені кадровою службою на підставі висновків і рекомендацій лінійних керівників.

Для того щоб оцінка, що застосовується в компанії, була корисною технологією й давала відчутні результати, необхідно дотримуватися наступних вимог:

1. Головною метою оцінки результативності є не прагнення до покарання відстаючих співробітників і заохоченню сумлінних, а допомога їм у виявленні недоліків у роботі і їхньому усуненні. При цьому найважливішу роль відіграє об'єктивність й аргументованість проведеної оцінки.

2. При впровадженні в компанії процедури оцінки не можна обмежуватися одноразовим заходом. Циклічність оцінки забезпечує можливість порівняння результатів, тобто відстеження динаміки, і дозволяє виключити вплив випадкових факторів.

3. Необхідно погодити результати оцінки з іншими системами управління. Результати оцінки можуть і повинні впливати на політику наймання персоналу, методи професійної й соціальної адаптації новачків у підрозділі, організацію заходів щодо навчання, формування кадрового резерву, рівень винагород і форми стягнень.

4. Необхідно надавати зворотний зв'язок за підсумками оцінки. Під час підсумкової бесіди потрібно оперувати фактами, говорити про поводження людини, не зачіпаючи його особистої гідності, щоб розмова вийшла конструктивним.

Саме ці фактори дозволять зміцнити авторитет керівника в очах підлеглих і допоможуть співробітникам ставитися до оцінки як до невід'ємної частини його посадових обов'язків. Варто, щоб інформація, що одержує співробітник, якого оцінюють, про результативність своєї роботи, була об'єктивною.

Один з найважливіших компонентів оцінки персоналу — це живе спілкування безпосереднього керівника із співробітником, тобто спеціальна бесіда, обґрунтована фактами службової поведінки та проведена з урахуванням компетенції. Мета цієї бесіди – повідомити співробітнику, що він робить на роботі добре, а що не дуже. І сутність цієї бесіди – не тільки розставити крапки над «i», а мотивувати співробітника на поліпшення своєї службової поведінки, розкрити його виробничий (особовий і професійний) потенціал.

Дата добавления: 2015-11-14