Стратегические изменения в автомобильной фирме

Итак, планирование само по себе не носит стратегического характера. Тогда каким образом планово-ориентированная механистическая бюрократия осуществляет изменения стратегии? Попытаемся ответить на этот вопрос на примере компании Voklswagenwerk. Мы интерпретировали всю ее историю (1934-1974 гг.) как один длительный цикл единой стратегической перспективы. Первым конструктором «народного автомобиля», знаменитого «жука», был Фердинанд Порше. Завод, на котором он должен был производиться, был построен еще до Второй мировой войны и предназначался для выпуска совсем другой продукции. В 1948 г. во главе Voklswagenwerk встал Генрих Нордхофф, который, завершая исходную концепцию Ф. Порше, начал перестройку как самой организации, так и ее стратегии. Продукция фирмы пользовалась оглушительным успехом.

Но в конце 1950-х гг. объем накапливающихся проблем достиг критической отметки, необходимо было выводить «жука» на принципиально более высокий уровень. Ответ же механистическо-бюрократической структуры состоял отнюдь не в решении о необходимости переосмысления базовой стратегии - «здесь все о’кей», а в том, чтобы просто изменить цену. Была разработана новая (более просторная), но на основе базовой концепции (воздушное охлаждение и заднее расположение двигателя) модель автомобиля. Voklswagenwerk добавила новую позицию, но перспектива осталась прежней.

«Макияж» не мог решить основных проблем компании, и в середине 1960-х гг. кризис перешел из латентной формы в открытую. В прямом смысле слова до конца сопротивлявшийся стратегическим переменам Г. Нордхофф умер прямо у себя в кабинете, и у руля Voklswagenwerk встал пришедший из другой сферы бизнеса менеджер. В компании были предприняты беспрецедентные усилия по разработке и приобретению принципиально новых моделей (с двигателями, расположенными впереди, сзади или посередине, воздушным или водяным охлаждением, передним и задним приводом). Перефразируя юмориста Стивена Ликока, Voklswagenwerk «вскочила» на стратегического конька и поскакала во всех направлениях сразу. И только тогда, когда в нее пришел новый лидер - человек, погруженный с головой в дела компании и автомобильный бизнес в целом, - фирма остановила выбор на стильном переднеприводном автомобиле с двигателем водяного охлаждения, разработанным одной из вновь приобретенных фирм, что позволило ей в конечном счете переломить ход событий.

Чему учит нас эта история? Прежде всего, тому, что механистическая бюрократия обладает весьма значительной инерцией. Даже если оставить в стороне планирование, производственные и маркетинговые усилия обусловливают тенденцию к вращению компании в замкнутом круге. Но в рассматриваемом нами случае инерция усугублялась психологическими проблемами. Приведший компанию к успеху Г. Нордхофф в новой ситуации превратился в основного противника перемен. В течение многих лет он находился под воздействием инерции бюрократической машины. Более того, сама уникальность и жесткая интегрированность стратегии Voklswagenwerk - мы назвали это гештальтом - оказалась барьером на пути стратегических изменений. Стоит только затронуть один из элементов интегрированного гештальта, и он подвергается дезинтеграции. Именно так успех ведет в итоге к поражению.

Дата добавления: 2015-11-16