Нематериальные методы мотивации

Средством мотивации, как известно, может служить все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

1) Можно посоветовать использовать банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они служат социальной защитой трудящихся и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию лояльности к фирме.

2) Не следует ограничивать конструкторам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот. Ведь нереализованные научные и социальные амбиции способны снизить мотивацию работника. Для этого следует ввести льготный рабочий режим для ведущих специалистов, чтобы они могли параллельно продолжать научную карьеру: вести преподавательскую деятельность, выступать на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Основным творческим сотрудникам до 15% рабочего времени стоит позволить заниматься своими проектами.

3) При наличии у предприятия средств оправданно посылать ведущих работников в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников и их лояльности к фирме.

4) Можно предоставлять определенную организационную свободу ведущим сотрудникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона. Инициативные и творческие люди способны сами организовать рабочий день, ориентируясь не на выработку человекочасов, а на конечный результат — наукоемкий продукт.

5) Можно ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям: нужно обеспечить повышение в должности, использовать «Доску почета», грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

Для стимулирования победителей можно создать фонд премирования и стимулировать новаторов премиями по убывающей шкале в зависимости от прибыли, получаемой с внедрения инновации на рынок, публичное размещение рейтинга новаторов (авторов изобретений), публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности; включение авторов идей на какой-то срок в состав координационного совета (группы) по обеспечению качества как почетных новаторов-экспертов).

И моральное, и материальное стимулирование должны быть закреплены в специальных документах на предприятии. Моральное поощрение не должно отрываться от материального.

Для преодоления сопротивления изменениям следует использовать ряд методов (рис. 1).

Рис. 1. Методы преодоления сопротивления изменениям

Служба управления персоналом должна работать с руководителями. Ведь инновационный потенциал сотрудника может проявляться в различных формах, но во власти руководителя направить его в нужное русло. Инновационный руководитель должен стать наставником персонала предприятия, для этого ему предлагается пройти курсы коучинга (наставничества).

Коучинг — это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности у себя самого и у своих сотрудников. Коучинг способствует четкому видению целей организации, позволяет руководителю стать более критичным к себе, более терпеливым к сотрудникам, помогает руководителю самому раскрыться как творческой личности и мотивировать к этому сотрудников, стать более организованным.

Менеджер, прошедший коучинг, помогает персоналу лучше осознать цели и задачи организации, повысить уровень их принятия. При этом повышается информированность сотрудников о работе коллектива и компании в целом. Это обеспечит более эффективную циркуляцию знаний и будет способствовать зарождению и развитию новых идей. Таким образом будет реализована основная задача коучинга — повышение эффективности труда каждого за счет высокой положительной мотивации, использования всего спектра мотивирующих факторов, в первую очередь, конечно, факторов нематериальной мотивации. Это подтолкнет творческих работников к внесению конструктивных предложений для развития организации (в том числе инновационного), поможет разрешить дилемму многих российских организаций, сфокусированных исключительно на материальной мотивации: «Чтобы больше платить работникам, надо, чтобы компания получала более высокую прибыль, а для этого надо получать значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что невозможно при данном уровне оплаты».

Прямым результатом коучинга инновационного руководителя должно стать:

· улучшение его менеджерских навыков: делегирование, установка целей сотрудникам, принятие стратегических решений, расширение бизнес-видения, улучшение климата в организации, повышение заинтересованности сотрудников в результатах своей деятельности;

· существенное улучшение бизнес-показателей;

· переход от состояния хронической тревоги за бизнес к структурированной деятельности, все аспекты которой под необходимым и достаточным контролем;

· перераспределение ресурса времени с целью гармонизации значимых аспектов жизни;

· переосмысление приоритетов и жизненных ценностей.

При реализации инновационной стратегии у кадровой службы расширятся выполняемые полномочия (рис. 2), в ее структуре приоритетное значение приобретет консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала. Также перед глобальными преобразованиями на предприятии службе HR следует проводить анкетирование, выявляющее уровень инновационной восприимчивости сотрудников, формировать программу обучения персонала для повышения данных показателей, проводить разъяснительные работы с персоналом для снятия напряжения, работать с руководством.

Рис. 2. Реализация кадровой стратегии инновационной организации

Заключение

В данной работе были рассмотрены такие аспекты мотивации инновационной деятельности как: формирование условий для инновационной деятельности, основные положения мотивации инновационной деятельности на основе групп качества и конкурентоспособности, порядок создания групп качества и конкурентоспособности, премии, конкурсы и другие способы как методы мотивации,меры по материальной мотивации, нематериальные методы мотивации.

Активная инновационная деятельность- это не какое-то статическое состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и на всегда достигает. Это – динамическое состояние, которое можно поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно вовлечена в процесс непрерывного обучения.

Организация должна создать обстановку постоянного обучения, развивать свою способность постоянно совершенствовать процессы генерации и распространения знаний, свои технологические и инновационные платформы, основные умения и навыки.

В свою очередь эти элементы могут получить развитие только в такой среде, в которой новые идеи и знания являются важнейшими ресурсами, и эти ресурсы эффективно управляются и используются в масштабах всей расширенной организации.

Литература

1. Инновационный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 2006.

2. Кружки качества на японских предприятиях. Обзор. - М.: Изд-во стандартов, 1980.

3. Татеиси К. Вечный дух предпринимательства: Практическая философия бизнесмена. Пер. с англ. - М.: Московский бизнес, 1990.

4. Л.Н. Нехорошева. Региональное развитие в условиях формирования "новой экономики"

// Сб. науч. трудов конференции «Конкурентоспособность региона: состояние, проблемы,

перспективы». Гродно, ГГУ, 2005.

Дата добавления: 2015-10-16