Оцінка стану СБО компанії ПрАТ «Київстар» на ринку мобільного зв'язку

Стратегічні бізнес-одиниці	Частка ринку відносно конкурента	Річний темп приросту ринку, %	Розмір СБО відносно середнього розміру	Радіус кола
Передплачені послуги	1,28		4977/3092=1,61	√1,61/3,14=0,72
Контрактні послуги	0,5		460/3092=0,15	√0,15/3,14=0,22
Передплачені послуги (молодіжні тарифи)	0,61		4072/3092=1,32	√1,32/3,14=0,65
Контрактні послуги для бізнес-абонентів	1,16		5825/3092=1,88	√1,88/3,14=0,77
Послуги роумінгу	1,12		166/3092=0,05	√0,05/3,14=0,13

Використовуючи отримані дані, побудуємо матрицю BСG (рис. 1.2). Як видно з рис. 1.2, передплачені послуги, контрактні послуги для бізнес-абонентів та послуги роумінгу для туристів мають низький темп приросту та високу відносну частку ринку. Ці напрями діяльності за матрицею BСG потрапляють у

10%

ВІДНОСНА ЧАСТКА РИНКУ

0,1

Висока

Низька

Високий

Низький

20%

0%

1,0

Рис. 1.2. Матриця BСG для компанії ПрАТ «Київстар»

Примітка: 1 – передплачені послуги; 2 – контрактні послуги; 3 – передплачені послуги (молодіжні тарифи); 4 – контрактні послуги для бізнес-абонентів; 5 – послуги роумінгу.

сектор «дійні корови», вони досягли своєї зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні. Дані напрями слід зберігати та підтримувати. Контрактні послуги та передплачені послуги (молодіжні тарифи) мають низький темп приросту та низьку відносну частку ринку. За матрицею BСG дані послуги потрапляють у сектор «злі собаки», вони приносять відносно низькі прибутки, проте є невід’ємною частиною діяльності компанії і підтримують значну цільову аудиторію, тому неможливо застосувати до даних послуг стратегію, яка пропонується для СБО, що потрапляють до даного сектору матриці (збирання врожаю та/або ліквідація). Враховуючи це, пропонується стратегія збирання врожаю і подальшої підтримки.

Скористаємося для стратегічного аналізу також матрицею General Electric/McKinsey (GE/McKinsey), яка ґрунтується на двох факторах (привабливості ринку і конкурентної позиції). В табл. 1.4 визначено частки СБО в загальному обсягу продажів на ринку мобільного зв’язку [7, 8].

Таблиця 1.4

Визначення частки СБО ПрАТ «Київстар» у загальному обсязі продажів на ринку

Стратегічні бізнес-одиниці	Всього продажів, млн. грн.	Продажі ПрАТ «Київстар», млн. грн.	Частка ПрАТ «Київстар»в даній СБО, %
Передплачені послуги	8 852	4 977	56,2
Контрактні послуги	1 895		24,3
Передплачені послуги (молодіжні тарифи)	10 724	4 072
Контрактні послуги для бізнес-абонентів	13 413	5 828	43,5
Послуги роумінгу			37,1

В табл. 1.5 визначено показники довгострокової привабливості ринку та конкурентної позиції, що використовуються при побудові матриці GE/McKinsey.

Таблиця 1.5

Визначення показників привабливості ринку мобільного зв'язку та конкурентної позиції ПрАТ «Київстар» [9]

Довгострокова привабливість ринку
Показники	Вага, Рі	Передплачені послуги	Контрактні послуги	Передплачені послуги (молодіжні тарифи)	Контрактні послуги для бізнес-абонентів	Послуги роумінгу
		Ранг Оі	Рі * Оі	Ранг Оі	Рі * Оі	Ранг Оі	Рі * Оі	Ранг Оі	Рі * Оі	Ранг Оі	Рі * Оі
Місткість ринку	0,179		0,716		0,537		0,716		0,716		0,358
Темпи зростання ринку	0,107		0,535		0,214		0,214		0,214		0,107
Прибутковість	0,215		0,860		0,430		1,075		0,860		0,430
Рівень конкуренції	0,107		0,428		0,428		0,428		0,321		0,428
Необхідність інвестицій	0,071		0,321		0,284		0,142		0,213		0,142
Рівень ризику	0,107		0,428		0,214		0,428		0,321		0,428
Державне регулювання	0,107		0,214		0,214		0,214		0,214		0,214
Рівень інфляції	0,107		0,214		0,214		0,214		0,214		0,214
Всього	1,000	-	3,176	-	2,535	-	3,134	-	3,073	-	0,321
Конкурентна позиція в галузі
Показники	Вага, Рі	Передплачені послуги	Контрактні послуги	Передплачені послуги (молодіжні тарифи)	Контрактні послуги для бізнес-абонентів	Послуги роумінгу
Ранг Оі	Рі * Оі	Ранг Оі	Рі * Оі	Ранг Оі	Рі * Оі	Ранг Оі	Рі * Оі	Ранг Оі	Рі * Оі
Ринкова частка	0,250		1,250		0,750		1,250		1,000		0,750
Якість товару	0,178		0,890		0,890		0,890		0,890		0,534
Привабливість асортименту	0,071		0,355		0,231		0,284		0,284		0,071
Відповідність товару запитам споживачів	0,143		0,572		0,572		0,572		0,572		0,572

Продовження табл. 1.5

Ефективність каналів збуту	0,036		0,144		0,108		0,144		0,144		0,072
Ефективність маркетингових комунікацій	0,036		0,180		0,108		0,180		0,180		0,108
Рівень прибутковості	0,143		0,572		0,429		0,572		0,572		0,143
Імідж підприємства	0,143		0,572		0,572		0,715		0,572		0,572
Всього	1,000	-	4,535	-	3,642	-	4,607	-	4,214		2,822

Отримана інформація дозволяє побудувати матрицю GE/McKinsey (рис. 1.3), де зображено кола, величина яких залежить від обсягу збуту бізнес-одиниць, та сегменти, які відображають частку бізнес-одиниць компанії «Київстар».

2,33

КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦІЯ В ГАЛУЗІ

2,33

3,67

3,67

Рис. 1.3. Матриця GE/McKinsey для компанії ПрАТ «Київстар»

Примітка: 1 – передплачені послуги; 2 – контрактні послуги; 3 – передплачені послуги (молодіжні тарифи); 4 – контрактні послуги для бізнес-абонентів; 5 – послуги роумінгу.

Послуги, що надаються на передплаченій основі, мають високу привабливість та сильну позицію на ринку. Слід і надалі інвестувати в послуги даного напряму, а також шукати нові шляхи лідирування в даній сфері. Контрактні послуги мають середню привабливість та середню позицію на ринку. Отже, слід обережно інвестувати в послуги даної категорії за умови, що прибуток буде високим, а ризики низькими. Передплачені послуги (молодіжні тарифи) та контрактні послуги для бізнес-абонентів мають середню привабливість, проте сильну позицію. Слід визначити найбільш привабливі сегменти та інвестувати в них, при цьому домагатися збільшення прибутку. Послуги роумінгу призначені виключно для абонентів-туристів, тому й охоплюють невелику цільову аудиторію і, як наслідок, приносять невисокі доходи. Дана категорія послуг не є лідером в даній сфері, проте має певні конкурентні переваги. Зокрема, варто зосередити зусилля на захисті даних послуг або скорочуватися.

Використаємо для стратегічного аналізу діяльності компанії ПрАТ «Київстар» також матрицю Arthur D. Little / Life Cicle (ADL). Побудувати матрицю ADL можливо з використанням показників, які були визначені в табл. 1.5. Отже, на рис. 1.4 наведено матрицю ADL та визначено стратегічні позиції СБО компанії ПрАТ «Київстар».

КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦІЯ В ГАЛУЗІ

5,0

Зародження

1,0

3,0

Зростання

Зрілість

Спад

4,0

2,0

Рис. 1.4. Матриця ADL для компанії ПрАТ «Київстар»

Примітка: 1 – передплачені послуги; 2 – контрактні послуги; 3 – передплачені послуги (молодіжні тарифи); 4 – контрактні послуги для бізнес-абоненті; 5 – послуги роумінгу.

Найбільшу частку в портфелі займають контрактні послуги для бізнес-абонентів (38%). Даний напрям діяльності знаходиться на етапі зростання, а також займає домінуючу конкурентну позицію. Для даної СБО слід застосовувати стратегію подальшого зростання та закріплення позиції на ринку. Передплачені послуги під брендом «Київстар» займає 58% у портфелі компанії. До даних СБО слід застосовувати стратегію збереження позиції на ринку. Послуги на контрактних умовах від «Київстар» займають лише 3% в бізнес-портфелі компанії, і тому приносять найменшу частку прибутку. Таке явище зумовлене ситуацією на ринку мобільного зв’язку, адже майже 80% споживачів користуються саме передплатними послугами. Тому слід і надалі підтримувати даний напрям діяльності і застосовувати стратегію збирання урожаю. Послуги роумінгу для туристів знаходяться на стадії спаду, займають сприятливу конкурентну позицію, складають лише 1% в портфелі компанії. Дана СБО є неперспективною і підлягає ліквідації, проте є важливою складовою бізнес-портфелю мобільного оператора, адже охоплює специфічний сегмент. Тому варто підтримувати дану СБО, провести діагностику нинішньої маркетингової комунікаційної стратегії і в подальшому усунути фактори, що спричинили таку позицію.

Таким чином, для оператора мобільного зв’язку ПрАТ «Київстар» найбільш перспективними є передплачені послуги мобільного, які доцільно постійно підтримувати та розвивати, інвестуючи в них, а також послуги для бізнес-абонентів, які є перспективними для розвитку та подальшої стабілізації на ринку. Послуги на контрактній основі не є популярними на українському ринку, проте є невід’ємною складовою послуг мобільного оператора, тому важливо підтримувати даний напрям діяльності та його позицію на ринку. Оператор також має безперспективну бізнес-одиницю – послуги роумінгу для туристів, які є необхідними в бізнес-портфелі оператора, адже дають сильну конкурентну перевагу, тому варто зберегти дану СБО, проте усунути її недоліки.

1.4. Аудит маркетингу на підприємстві

Відповідно до специфіки ведення бізнесу та типу конкуренції на ринку мобільного зв'язку – диференеційованої олігополії, важливе значення має система маркетингу на підприємстві. Ефективність системи маркетингу мобільних операторів визначає їх конкурентну перевагу та ступінь впливу бренду компанії.

ПрАТ «Київстар» має налагоджену систему внутрішньої звітності. Збір інформації здійснюється працівниками відділу маркетингу, використовуючи статистичну звітність, бухгалтерську звітність, результати внутрішніх досліджень, акти ревізій та перевірок. Відділ маркетингу самостійно проводить, а в окремих випадках замовляє в інших компаніях маркетингові дослідження. Крім того, зовнішня інформація отримується за допомогою моніторингу інтернет-ресурсів, ЗМІ тощо. Частина результатів досліджень є загальнодоступною [3].

Порівняно з іншими мобільними операторами, тарифи на послуги компаній ПрАТ «Київстар» та «МТС» є завищеними, згідно із звинуваченням та санкціями Антимонопольного комітету України [10].

До основних чинників, що визначають ціну послуги, яку надає мобільний оператор, відноситься конкурентна ситуація на ринку та собівартість послуги. При формуванні цін на послуги ПрАТ «Київстар» використовує такі принципи, як конкурентоспроможність і адекватне відшкодування витрат, пов'язаних з наданням послуг [3]. В умовах істотних інфляційних процесів в економіці та знецінення національної валюти можна прогнозувати певне вичерпання ресурсів для зниження тарифів на базові послуги мобільного зв'язку. Тобто спостерігається тенденція до поступового зростання ціни на мобільний зв'язок. Джерелом нівелювання негативного впливу цінової політики є збільшення гнучкості тарифних пропозицій оператора і надання абонентам більшої свободи при визначенні оптимального для них набору послуг. Проте, впродовж останніх двох років ПрАТ «Київстар» не веде гнучку політику відносно споживачів. Тобто комерційні інтереси компанії переважають інтереси споживачів при прийнятті управлінських рішень [5].

ПрАТ «Київстар» у системі дистрибуції використовує однорівневий канал, розповсюджуючи продукцію через роздрібних продавців та власну мережу представництв. ПрАТ «Київстар» постійно розширює та вдосконалює мережу обслуговування клієнтів. Станом на січень 2015 року в Україні функціонує близько 260 офіційних представництв по всій Україні в 148 містах країни. Також одним із напрямків обслуговування абонентів є call-центри. На даний момент функціонує 4 контактних центрів в Україні, обслуговуючи 34,7 млн дзвінків на рік. У 2012 році було також відкрито сервіс підтримки споживачів в Інтернеті – «Онлайн-помічник». Для безпечного доступу клієнта до онлайн-чату використовуються шифровані протоколи SSL, гарантуючи конфіденційність звернень абонентів. Згідно з результатами дослідження GfK Ukraine, індекс задоволеності обслуговуванням серед приватних клієнтів мобільного зв’язку «Київстар» у 2014 році склав 4,49 за п’ятибальною шкалою, а серед бізнес-клієнтів — 4,60. Ці оцінки значно перевищують середньоринкові, підтверджуючи високу якість функціонування системи обслуговування абонентів [3].

ПрАТ «Київстар» паралельно розвиває усі види каналів комунікації, необхідних для підтримки впізнаваності бренду та зростання іміджу. Окрім стандартних комунікаційних каналів, таких як телебачення, преса, радіо, компанія бере участь у форумах, конференціях, в благодійних та соціальних заходах. Серед проектів 2014 року допомога дітям-сиротам в рамках акції «Для людей, для країни», турбота про безпеку дітей в Інтернеті, зірки пам’яті загиблим бійцям АТО, висадка дерев з метою допомоги довкіллю, спонсор благодійного забігу під каштанами. Також у 2014 році понад 130 тисяч клієнтів спілкувалися з «Київстар» за допомогою соціальних мереж. Популярним серед абонентів став Канал «київстар» на youtube, який містить тематичні розділи. Крім офіційного сайту активно працює офіційна твіт-сторінка «Київстар» та фотоальбом компанії на picasaweb. У 2014 році представництво «Київстар» у мережі Facebook стало переможцем у конкурсі «Найкраще корпоративне медіа України». Згідно з даними міжнародної моніторингової системи SocialBakers, «Київстар» стабільно посідає перші місця у рейтингу Socially Devoted Brands по Україні («Суспільно-орієнтовані бренди») [37]. Цей рейтинг враховує кількість відповідей на коментарі та запитання, що залишаються користувачами в офіційних спільнотах компаній. Показник Response Rate («Частота відповідей») «Київстар» становить 94%, в той час як у телеком-галузі у всьому світі цей показник істотно нижчий — 75,2% [3].

Отже проаналізувавши діяльність компанії ПрАТ «Київстар», було виділено її сильні та слабкі сторони (табл.1.6)

Таблиця 1.6.

Дата добавления: 2015-09-06