Обоснование размеров и масштабов деятельности организации

Большое значение для жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия имеет определение его размеров. При определении размеров предприятия и организации в целом собственники – учредители должны руководствоваться критериями экономии или минимизации удельных затрат на производство и реализацию единицы продукции. Следует рассмотреть и количественно оценить различные факторы, определяющие затраты на производство и реализацию продукции.

Все затраты при этом подразделяются на две группы:

1) производительные – непосредственно связаны с производством продукции (работ, услуг). Это стоимостные затраты ресурсов (рабочей силы, материалов, сырья, машин, оборудования) на выпуск определённой продукции. Такие затраты зависят от объемов производимой продукции и называются переменными;

2) непроизводительные – связаны с функционированием организации как хозяйствующего субъекта. Они включают затраты на управление, содержание офиса, рекламу, трансакционные издержки (на приобретение коммерческой информации, представительские расходы, ведение переговоров, участие в подрядных конкурсах и т.п.) и др. Эти затраты от объемов производства не зависят и представляют собой условно–постоянныерасходы (УПР) организации. То есть пока организация функционирует как хозяйствующий субъект, производит при этом продукцию или нет, УПР у неё всегда будут.

При оценке действия каждого фактора определяют его количественное влияние на ту или иную группу затрат. С учётом полученных результатов обосновывают эффективные (безубыточные) объемы производства и продаж продукции, размеры самой организации. Оценку проводят по следующим факторам:

объём производства продукции (работ, услуг). Его рост вызывает «эффект масштаба» и сказывается на экономии по УПР;

увеличение аппарата управления, расширение организации по горизонтали (расчет количество линейных подразделений, участков – у каждого руководителя становится больше подчиненных) и вертикали (увеличивается количество уровней подчинения) приводит к усложнению и удлинению процессов управления. При этом растут затраты на управление (в составе УПР), появляются дополнительные непроизводственные расходы (переделка брака, простои ресурсов, их непроизводительное использование) из–за ошибок и удлинения сроков принятия и исполнения управленческих решений;

квалификационный и качественный состав сотрудников организации, их инициативность, предпринимательство и заинтересованность в делах фирмы. В небольших организациях легче увязать работу отдельных специалистов с конечными результатами, они могут получать премию из прибыли (бонус) за экономию затрат. В крупных организациях действуют лишь слабые стимулы в виде поощрения за хорошую работу или наказание за упущения;

маркетинг – мероприятия по созданию сети продвижения продукции на рынок. Это сказывается на величине расходов по рекламе и сбыту продукции. В более крупных организациях доля таких расходов и их удельная величина ниже, чем в мелких, что даёт дополнительный шанс в конкурентной борьбе.

Задача определения эффективных объёмов продаж решается путём построения графика достижения безубыточности (см. рис. 3). На основе этого графика определяется минимальный объём продаж по каждому виду продукции (работ, услуг).

Таким образом, вновь создаваемые организации и организации, в процессе диверсификации вступающие на новые для них товарные рынки, должны определить для себя по каждому виду продукции минимально допустимые, обеспечивающие безубыточность объемы производства. Для этого рассчитывается точка безубыточности (ТБУ, см. рис. 3).

Она представляет собой минимальный объем производства продукции, при котором организация обеспечивает себе «нулевую прибыль».

Себестоимость продукции

Зона прибыли

Зона переменных расходов

Зона условно–постоянных

Расходов

Объем производства

Рис. 3. График достижения безубыточности

При создании или реорганизации предприятия перед его руководством стоят следующие задачи:

Установление рациональных границ предприятия, включая состав и объем материальных, финансовых и кадровых ресурсов.

Определение внутренней организационно-управленческой структуры предприятия и организационно-экономического механизма управления и взаимодействия.

Формирование дружественной конкурентной среды предприятия как за счет его собственных активов и кадров, так и за счет других предприятий.

Исходя из этого, определение рациональных границ занимает существенное место среди вопросов, на которые должны получить ответ менеджеры организуемого/реорганизуемого предприятия. Решение данного вопроса, в свою очередь, невозможно без исследования факторов, влияющих на его оптимальный размер.

Среди изучаемых факторов можно выделить следующие:

Фактор 1. Экономическая эффективность. Если слияние предприятий позволяет с помощью синергических эффектов лучше использовать ресурсы, чем при работе порознь, объединение целесообразно. Укрупнение, как правило, создает возможность снижения издержек – как производственных, так и непроизводственных, в том числе и трансакционных.

В данном случае, экономическая эффективность слияния будет возрастать, если:

в производстве осуществляется возможность работы на вертикально связанных рынках, т.е. слияние происходит с помощью методов вертикальной интеграции;

поглощаемое предприятие (более мелкое) имеет ноу-хау, способствующее значительно изменить расход дефицитных, ограниченных ресурсов при производстве основной массы продукции;

внедрение новой технологии способно продвинуть предприятие на более высокий научно-технический уровень;

предприятие может приобрести новые способы производства качественно новой продукции.

Фактор 2. Научно-технический прогресс и технический уровень производства. Укрупнение предприятий практически всегда способствует росту научно-технического уровня производства. Даже если одно из присоединяемых производств «не дотягивает», то все равно включение его в более крупную производственную систему заставляет соответствовать. Дело в том, что большую долю в общую оценку вносят «наилучшие образцы», т.е. технологические процессы и продукты высшего порядка, появляющиеся чаще на крупных предприятиях, вследствие традиционности инновационного процесса и большей инвестиционной привлекательности.

Фактор 3. Восприимчивость к рыночным сигналам может уменьшиться из-за: снижения «проницаемости» границы между предприятием и рынком; усиления «внутренней» ориентации подразделений предприятия при снижении «внешней»; удлинения цепочки работников предприятия, участие которых необходимо для принятия и реализации решений, отражающих реакцию на рыночные изменения.

Фактор 4. Управляемость и Информационная проницаемость. Если руководство объединенного предприятия обладает высоким управленческим потенциалом, а основная масса коллектива является управляемой, укрупнение позволит повысить маневренность предприятия. Если же эти условия отсутствуют, то управляемость при укрупнении может ухудшиться. В свою очередь, если предприятие раздроблено на автономные системы, ответственность за неправильные решения легко локализуется внутри каждой системы, что увеличивает управляемость. Следует так же иметь в виду, что потеря управляемости – труднообратимый процесс.

Поэтому реорганизация является эффективной, если:

приобретение доступа к информационным источникам и способам сбора, хранения и обработки информации позволит разработать реальную стратегию фирмы;

управление предприятием перейдет на новый, требуемый временем уровень менеджмента и т.д.

Также чрезвычайно высокое значение для функционирования предприятия имеет прозрачность информационной среды внутри него. По мнению многих экономистов, легкость получения и обращения информации на предприятии – один из основных первичных факторов организации предприятия как такового. Преобразование крупных фирм в группу самостоятельных юридических лиц будет сопровождаться возведением «информационных перегородок» между ними, что отрицательно скажется на информационном потенциале предприятия.

Итак, управляемость предприятия падает с ростом количества уровней управления (L) и подчиненных у одного менеджера (F), что выражается формулой:

a, b – некоторые константы. В значении (F-7) семерка означает признанное оптимальное количество подчиненных у одного человека (7). Тем не менее, данная величина у различных организаций может различаться.

Прозрачность информационной среды падает с ростом количества самостоятельных подразделений в структуре компании (K):

Фактор 5. «Экономическая недобросовестность». Под этим понимаются действия, направленные на получение одним из экономических участников производства односторонних преимуществ или распределение за счет другого – одностороннее нарушение контрактных обязательств, уклонение от выполнения распоряжений начальства и т.п. Проявление данного фактора на уровне высшего руководства может оказаться весьма значимым и поставить под удар не только финансово-экономическое состояние предприятия, но и способствовать его банкротству.

Фактор 6. Мотивация персонала и социальный статус руководителя. Для рабочих и руководителей низового звена практически отсутствует влияние масштабов производства на трудовую мотивацию. Для специалистов предприятия влияние его расширения в целом положительное. У административного персонала, в принципе, повышается заинтересованность в ходе расширения производства. Предпринимательский контингент среди работников предприятия приобретает дополнительную мотивацию в ходе децентрализации управления, повышения самостоятельности руководимых предпринимателями подразделений. Децентрализация также увеличивает мотивированность труда люмпенизированного персонала (так как усиливается фактор принуждения), но при этом уменьшает мотивированность бюрократического персонала. Рассматривая процесс мотивационного воздействия как систему, состоящую из следующих групп рабочих:

персонал, отзывающийся на возможность самовыражения и самосовершенствования;

персонал, отзывающийся на денежное вознаграждение - повышение оплаты труда, премии и бонусов;

персонал, отзывающийся на принадлежность к определенной социальной группе, престижность места работы – наличие имени и марки предприятия, а также значительного по масштабам;

персонал, отзывающийся на социальные факторы общения - хороший, слаженный коллектив, возможность общаться;

персонал – люмпен, равнодушный к любому типу воздействия, «ходящий на работу по принципу, надо где-то брать деньги – не сидеть же дома, надо где-то работать».

можно с большой долей уверенности прогнозировать мотивационные воздействия объединения и разукрупнения фирмы.

Слияние предприятий также может порождать, с одной стороны, рост престижа руководителя объединенного производства, а с другой – падение статуса руководителя присоединяемых предприятий. Эти субъективные факторы в период реорганизации играют заметную роль в формировании организационно-управленческой структуры промышленности и предприятия.

В процессе реорганизации должна быть достигнута максимальная мотивированность труда персонала. А так как интересы разных групп работников различаются, необходимо отдавать предпочтение тем, чья деятельность приносит предприятию большую выгоду.

Необходимо также отметить, что каждый из работников предприятия имеет определенный административный ресурс, который далеко не всегда совпадает с отдачей от деятельности данного работника (это хорошо видно на примере бюрократии). В таком случае, оптимизация структуры предприятия противоречит интересам данных работников и вызовет их сопротивление. Это накладывает ограничения на возможности реформирования предприятия.

Приведенный алгоритм оценки последствий изменения масштабов предприятия позволяет выделить негативные и позитивные последствия. Учитывая это можно предложить сформулированный Вильямсоном (Williamson) постулат одного из направлений совершенствования управления предприятием, отличного от принятых стихийного и иерархического управления - «поиск вариантов избирательного вмешательства».

Каждое предприятие в ходе своей деятельности решает две главных проблемы бизнеса: первая – формирование и выбор стратегии развития и, вторая - адаптация организационно-управленческой структуры с целью реализации выбранной цели. В ходе проведения реформ ситуация осложняется «смешением» понятий: развитие предприятия, направленное во вне, и реформирование, направленное внутрь предприятия. И то, и другое - в литературе именуется стратегией, но первое может достойно ей именоваться, а второе – хотя и ведет к качественному изменению системы и изменяет потенциал предприятия, но самостоятельно не способствует росту конкурентоспособности предприятия, а является лишь средством, инструментом достижения цели более высокого порядка – реализации выбранной и осуществляемой стратегии развития предприятия.

Необходимо разделять процесс формирования стратегии на перспективную – собственно стратегию, и краткосрочную – достижение тактической, близлежащей цели. Такое разделение особенно актуально для большинства российских предприятий, для которых является оправданным выбор: стратегии выживания - на первом этапе антикризисных мер и наступательной стратегии (стратегии роста) – на втором этапе.

Дата добавления: 2015-09-06