Временные блок и спокойное время (закрытые часы)

Для чего нужен закрытый час? Закрытый час позволяет осмыслить вашу деятельность и понять, куда же вы идете и туда ли вам надо! Пример:

1. В начале дня вам позвонил коллега и сказал, что ожидается приезд большого человека на завод.

2. Вы с головой бросились обсуждать проблему, наметили целую программу действий на случай если он зайдет к вам в отдел.

3. В итоге, большой человек к вам в отдел не зашел (у него просто нет на это времени), вы отвлеклись от решения своих задач.

4. Вечером вы осознали, что приход большого человека в ваш отдел ничего Вам в принципе не дал бы.

Если бы Вы использовали закрытый час, то Вы бы осознали пункт 4 прямо с утра.

Время для планирования и творчества

Для чего нужно время для творчества? Если вы хотите личностного и профессионального роста, нельзя превращаться в машину! Для творческих задач:

1. Выделяйте самое лучшее время.

2. Фиксируйте результаты творчества на бумаге.

3. Внедряйте результаты творчества в обычную деятельность.

Рутинная работа

Рутинную работу - чтение месячных отчетов, контроль задач и т. п. – планируйте на периоды спада активности. Не занимайтесь рутинной работой в моменты эмоционального и творческого взлета! Это избыточный ресурс.

Непродуктивная деятельность

Как избежать непродуктивной деятельности?

1. По возможности не ходите на собрания и бесполезные совещания!

2. Если вы попали на совещание – приносите с собой бумагу и решайте свои задачи.

3. Используйте шаблоны документов, не изобретайте велосипед.

Альтернативы и 24. Разнообразие

При планировании мыслите альтернативно — по принципу «Всегда есть другой, лучший путь».

В работе чередуйте разные виды работ – творческую и рутинную, работу в одиночку и в команде.

Согласование временных планов

Помните, что вы не волк одиночка. При разработке собственных планов согласуйте их с планами других людей. Если запланировали совещание, убедитесь, что приглашенные участники в это время будут не в отпуске.

Пять ключевых правил планирования времени

Мои 5 правил планирования времени

1. Принцип 60 /20 /20

2. Фиксация результатов вместо действий

3. Время для планирования и творчества

4. Делегирование дел

5. Установление приоритетов

3.2. Алгоритм формирования плана дня.

В условиях большого количества задач, которые приходится менеджерам компании и научным сотрудникам, а также хронической нехватки времени на их выполнение актуальным является вопрос планирования и организации своего рабочего времени в целях повышения эффективности его использования и повышения удовлетворенности от работы. В рамках данной статьи представлен алгоритм составления плана рабочего времени, основанный на базовых принципах тайм-менеджмента. Данный алгоритм позволяет структурировать свое время, определить ключевые точки в своем временном графике, а также продемонстрировать роль и значение временных ограничений.

Первым этапом составления плана дня является определение бюджета вашего времени. Вопрос – для чего это необходимо и как это сделать?

Для того чтобы распределять время между различными задачами, крайне важно четко знать, сколько времени у Вас в принципе есть в распоряжении. Это тот пирог, который вы хотите разделить и затем успешно съесть.

Как определить бюджет времени? В сутках у нас есть 24 часа, которые требуется разделить между разными видами деятельности: сон, работа, общение с друзьями, семья. Поддержание здоровья предполагает, что на сон требуется отводить не менее 8 часов. Трудовой кодекс РФ предполагает, что рабочий день длится 8 часов, с перерывом в 1 час на обед. Соответственно, любой успешный человек должен понимать, что на работу он имеет право тратить не более 8 часов, плюс 1 час на обед. Тогда оставшиеся 7 часов человек имеет право отвести семье, друзьям и другим видам деятельности.

Вторым этапом является определение точек начала и окончания рабочего времени. Вопрос: Для чего это необходимо и как это сделать?

Если Вы точно знаете, когда Вы должны закончить свой рабочий день, то Вы можете успешно планировать свои задачи. Вы четко понимаете, что за пределами рабочего дня у Вас нет морального права заниматься работой. Если Вы не успели сделать работу в течение рабочего времени, значит Вы используете неэффективную технологию работы, или нечетко определили круг своей ответственности, либо руководитель возлагает на Вас слишком большой груз работы.

В любом случае, аксиомой должно быть: рабочий период должен иметь начало и обязательно должен иметь конец, по достижении которого можно провести контроль исполнения задач.

Как это сделать? Здесь можно рассмотреть несколько вариантов:

- время начала работы жестко определяется работодателем (например, в 8-00): время начала работы определяется самим сотрудником (например, в 10-00); время начала работы определяется работодателем, но работник может повлиять на его сдвиг во времени.

Если рабочий день определяется работодателем, то расчет проводится предельно просто: 8-00 – начало рабочего времени; 17-00- окончание работы.

Если рабочий день определяется самим сотрудником, то начало работы определяется в соответствии с его биоритмом. Если это жаворонок, то начало работы может приходиться на 6 – 00 или 7 - 00, соответственно, окончание работы должно приходиться на 15-00 или 16-00. Если это сова, то начало работы может приходиться на 11-00, 12-00, соответственно, окончание работы должно приходиться на 20 -00 или 21 - 00.

Третьим этапом составления плана дня является определение жестких задач, которые определяют поддержание здоровья и точек планирования и контроля. Самой жесткой задачей дня является обед, который крайне необходим для восстановления ресурсов организма и обеспечивает его работоспособность в течение всего рабочего времени.

Когда должен происходить перерыв на обед? Если рабочий день начинается в 8 -00, то обед можно назначить на период с 12-00 до 13-00. В итоге обед выполняет две важные функции: во время обеда происходит восстановление физических и эмоциональных ресурсов; во время обеда можно оглянуться на пройденную половину дня и понять, какие задачи уже выполнены, а на какие задачи требуется выделить дополнительные ресурсы.

Периоды времени, в которые проводится планирование и контроль исполнения задач, крайне важны по причине того, что в это время сотрудник задает цель дня и осуществляет ежедневный контроль за исполнением задач. Соответственно на планирование и контроль можно отвести по 10 минут, итого в день тратим на эти операции 20 минут. Как правило, план дня может составляться с вечера, а утром может происходить его корректировка. Контроль исполнения задач проводится вечером, за 10 минут до окончания рабочего дня.

Четвертым этапом является распределение бюджета времени на з апланированное время (60% времени), непредвиденное время (20% времени), спонтанное время (20% времени). Если мы руководствуемся данным принципом (правило 60-40), то это означает, что более менее жестко мы имеем право планировать только 60% нашего рабочего времени, то есть 4,8 часа. Остальные 3,2 часа приходятся на непредвиденные и спонтанные действия. Наш лимит в 4,8 часа определяет размер пирога, которые мы можем отвести под заранее запланированные задачи. С учетом того, что мы уже выделили 20 минут на планирование и контроль, у нас остается не 4,8 часа, а 4 часа и 28 минут.

Пятым этапом составления плана дня является обзор своих задач на день. Все задачи можно разделить по различным признакам. В частности, задачи по критерию влияния на развитие профессиональных навыков сотрудника можно разделить на развивающие задачи, задачи, связанные с исполнением профессиональных обязанностей, задачи, связанные с контролем исполнения задач другими сотрудниками.

В другом ракурсе задачи можно разделить на креативные, требующие умственных усилий, рутинные, требующие именно волевых усилий и терпения, задачи, связанные с получением информации от других людей или предполагающие контроль исполнения поручений, что требует применения коммуникативных и мотивационных навыков. После составления перечня задач каждой из них требуется присвоить код, характеризующий задачу по какому-либо критерию, например так: Тв – творческая задача, Рв – рутинная задача, требующая воли, Рт- рутинная задача, требующая усидчивости, К –задача учета и контроля, М –задача, предполагающая использование мотивационных навыков. Эти кодировки позволяют затем распределять задачи во времени с учетом механизма определения их приоритетности, что является следующим этапом составления плана дня.

Шестым этапом является определение так называемых жестких задач дня, которые запланированы вышестоящим руководством или привычным нам графиком работы. Например, каждый вторник с 10-00 до 11-00 проходит совещание, посвященное решению конкретных вопросов в каком - либо виде деятельности (Учебно-методическая комиссия). Или каждую среду с 15-00 до 16-00 проходит консультация студентов по дипломным проектам. Или каждую пятницу с 9-40 до 11-10 проходит лекция для студентов. Эти жесткие задачи, от исполнения которых никуда нельзя деться, так как они запланированы с начала года и согласованы с большим количеством других людей и сотрудников, в первую очередь вносятся в план дня. Итак, посмотрим, на наш план дня, в котором учтены 1 совещание и одна лекция (табл. 1).

Таблица 1

План рабочего времени

Время	Вид деятельности	Цель деятельности	Длительность
8-00	Начало работы:
8-00-8:10	Планирование и уточнение задач на день	Постановка цели и задач на день	10 минут
10:00-11:00	Совещание Учебно-методической комиссии	Решение методических вопросов	60 минут
12-00-13-00	Обед	Восстановление ресурсов	60 минут
13:10-14:40	Лекция для студентов	Трансляция знаний	90 минут
16:50 – 17:00	Контроль исполнения задач	Контроль исполнения задач	10 минут
17:00.	Окончание рабочего дня и уход с работы
Итого			170 минут

В данный график теперь необходимо вместить задачи, которые являются гибкими, то есть их исполнение не привязано к определенному моменту времени. Вот здесь настоящий простор для творчества, так как требуется: определить наиболее важные задачи, которые необходимо решить в первую очередь; определить срочность решения данных задач, а также длительность их решения.

Среди гибких задач можно выделить: разработку новой лекции, анализ новой проблемы, разработка плана мероприятий по решению старой проблемы; контроль за исполнением текущих заданий, проверка качества исполнения поручений, поиск новой информации для решения задач.

Эти задачи необходимо четко разделять по виду затрат ресурсов, требуемых для их решения: затраты интеллекта, затраты воли, затраты эмоций. Для чего это необходимо? В разные периоды времени мозг человека работает с разной интенсивностью, соответственно, требуется привязывать виды задач к уровню работоспособности человека.

Как именно это сделать? Для этого необходимо знать и понимать график своей работоспособности и учитывать пики и спады мозговой активности. Допустим, опыт показал, что сотрудник с наибольшей продуктивностью может работать с 8-00до 11-00, после чего наступает спад, достигающий своего пика к началу обеда. Второй всплеск деловой активности наблюдается в период с 15:00 до 16:30. Попробуем учесть эти данные при включении креативных задач в план дня, представленном в табл. 2.

Таблица 2

План рабочего времени с учетом гибких задач

Время	Вид деятельности	Цель деятельности	Длительность
8-00	Начало работы:
8-00-8:10	Планирование и уточнение задач на день	Постановка цели и задач на день	10 минут
8:10-9:10	Решение научной или практической проблемы	Решение экономической задачи	60 минут
9:10- 9:20	Перекур	Восстановление ресурсов	10 минут
9:20 – 10:00	Решение научной или практической проблемы	Решение экономической задачи	40 минут
10:00-11:00	Совещание Учебно-методической комиссии	Решение методических вопросов	60 минут
11:00-11:10	Перекур	Восстановление ресурсов	10 минут
12-00-13-00	Обед	Восстановление ресурсов	60 минут
13:10-14:40	Лекция для студентов	Трансляция знаний	90 минут
16:50 – 17:00	Контроль исполнения задач	Контроль исполнения задач	10 минут
17:00.	Окончание рабочего дня и уход с работы
Итого			290 минут (из 288 минут, возможных к планированию)

Как видно из таблицы 2, мы уже израсходовали лимит времени, который мы могли жестко распределить между различными задачами. Соответственно, дальнейшие задачи могут быть запланированы лишь с определенной вероятностью, так как возможны различные непредвиденные обстоятельства, способные изменить течение дня. В качестве рекомендаций можно отметить следующее: контрольные операции можно назначить на время падения деловой активности, так как контроль не предполагает творчества, а требует четкого исполнения операции сравнения запланированных результатов с достигнутыми.

Таблица 3

План рабочего времени с учетом рутинных задач

Время	Вид деятельности	Цель деятельности	Длительность, минут
8-00	Начало работы:
8-00-8:10	Планирование и уточнение задач на день	Постановка цели и задач на день	10 минут
8:10-9:10	Решение научной или практической проблемы	Решение задачи	60 минут
9:10- 9:20	Перекур	Восстановление ресурсов	10 минут
9:20 – 10:00	Решение научной или практической проблемы	Решение задачи	40 минут
10:00-11:00	Совещание Учебно-методической комиссии	Решение методических вопросов	60 минут
11:00-11:10	Перекур	Восстановление ресурсов	10 минут
11:10 – 12:00	Свободное время	Резерв для непредвиденных задач	50 минут
12-00-13-00	Обед	Восстановление ресурсов	60 минут
12-00-13-10			10 минут
13:10-14:40	Лекция для студентов	Трансляция знаний	90 минут
14:40 – 14:50	Перекур	Восстановление ресурсов	10 минут
14:50 – 15:30	Контроль исполнения поручений, проверка качества исполнения заданий	Контроль	40 минут
15:30 – 16:50	Свободное время	Резерв для непредвиденных задач	80 минут
16:50 – 17:00	Контроль исполнения задач	Контроль исполнения задач	10 минут
17:00.	Окончание рабочего дня и уход с работы
Итого			540 минут (из 540 минут рабочего времени с перерывом на обед)

Как видно из таблицы 3, рабочего времени, которое можно использовать для решения поставленных задач, крайне мало, поэтому приходится применять технологии его распределения между наиболее важными задачами с учетом биоритмов человека. Следует отметить, что переход на новую технику управления своим временем требуется значительных усилий и ежедневных тренировок по применению принципов планирования и организации времени, а также самомотивации при применении технологий тайм-менеджмента.

В целом можно сделать следующие выводы:

1. При составлении плана дня требуется четко определить свой бюджет времени, который вы готовы посвятить работе и стараться не выходить за его пределы. Это ограничений стимулирует сотрудников применять новые технологии и методы организации труда, позволяющие решать производственные задачи в условиях ограниченности времени.

2. При составлении плана дня требуется четко определить точки его начала и окончания с учетом ваших собственных биоритмов, а также периоды времени, в течение которых вы будете восстанавливать свои физические и эмоциональные ресурсы – то есть время обедов и перерывов. Следует помнить, что обед – это самая жесткая задача дня, под которую необходимо четко отводить требуемый объем времени, так как в противном случае ваша работоспособность с течением времени неизбежно снизится. Кроме того, в качестве жестких задач дня необходимо рассматривать операции планирования и контроля задач. Это обеспечивает замкнутость цикла планирования времени и позволяет рассматривать рабочий день как очень большой и серьезный отрезок времени, в течение которого можно успеть сделать много задач.

3. При постановке задач крайне важно проводить их разделение по различным признакам и увязывать их исполнение в соответствии с графиком собственной работоспособности. Особенно четко данная связь прослеживается при решении творческих задач, под которые необходимо отводить наиболее плодотворные периоды времени, а также при постановке контрольных задач, которые наоборот, можно решать в периоды спада деловой активности.

4. При составлении плана дня крайне важно понимать, что план дня должен быть гибким, и в нем должны быть резервы для решения непредвиденных задач. Для этого можно использовать правило 60-40, когда планом охвачено только 60 % времени. Это позволяет вам методично решать поставленные задачи и в то же время не быть заложником своего плана.

3.3. Метод «Альпы» в планировании времени

Если Вы задыхаетесь под «грудой дел», действуйте по методу «Альпы».

1) составление заданий;

2) оценка длительности задач;

3) резервирование времени (в соотношении 60:40);

4) принятие решений по приоритетам и перепоручению;

5) контроль.

Первая стадия: составление заданий

Запишите все то, что Вы хотите или должны сделать на следующий день:

— задачи из списка дел или из недельного плана;

— невыполненное накануне;

— добавившиеся дела;

— сроки, которые надо соблюсти;

— периодически возникающие задачи.

Употребляйте при этом сокращения:

В — визиты, совещания,

Д —делегирование дел;

К — контроль;

П — в процессе, в деле;

ПК —поездки, командировки;

ПР — письменная работа, деловые письма, диктовка,

С — секретарша;

Т —телефонные разговоры;

Ч — процесс чтения (отчетов, газет и т п.);

З – здоровье.

Список заданий позволяет:

— в первом приближении распределять их по приоритетности;

— подразделять их на затяжные и «краткие», непродолжительные;

— перепроверять задания, связанные с личным контактом на предмет возможности выполнения их более рациональным путем (с помощью телефона и т. п.).

П — Проект Х (осмысление технологии)

Д – Выдача задания

Ч – Чтение деловой корреспонденции

В – Совещание у руководителя

А1 – Анализ причин брака

Т – Договориться по телефону о получении партии деталей.

З – Физическая гимнастика

К – Контроль выполнения задания

Вторая стадия: оценка длительности акций.

Реалистичный план дня должен быть всегда ограничен тем, что вы фактически в состоянии сделать.

Проставьте против каждого задания:

- приблизительное время для его выполнения,

- просуммируйте и определите ориентировочно общее время.

П — Проект Х (осмысление технологии) Д – Выдача задания Ч – Чтение деловой корреспонденции В – Совещание у руководителя А1 – Анализ причин брака Т – Договориться по телефону о получении партии деталей, приеме заказа. З – Физическая гимнастика К – Контроль выполнения задания Итого:

ЧАСЫ 2,5 0,5 0,5 1,5 0,75 0,25 0,25   7,25

Длительность задач оценивают на основании опыта.

Работа занимает столько времени, сколько есть в Вашем распоряжении, поэтому устанавливая для задачи конкретный промежуток времени, Вы:

- укладываетесь именно в это время;

- работаете значительно сосредоточеннее и более последовательно избавляетесь от помех.

Попробуйте в течение 10 дней составлять письменные планы, и вы станете чувствовать себя все более уверенно.

Третья стадия: резервирование времени

Планом должно быть охвачено не более 60 % времени и примерно 40 % оставляется в качестве резерва. Если Вы работаете 10-часов в день, то в Ваших интересах охватить планом не более 6 часов. Однако Вашей целью является 8-часовой рабочий день, при этом запланированное время должно составить 5 часов!

Если Вы запланировали более 60 % своего времени, то следует жестко довести список заданий до указанных параметров за счет:

- определения приоритетов;

- перепоручения дел;

- сокращения отпущенного на них время.

Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхурочных.

Четвертая стадия: определение приоритетов, сокращение и делегирование

Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5—6 часов. Установите однозначные приоритеты для своих дел, например с помощью анализа АБВ, и уточните в соответствии с ними задачи дня. Перепроверьте потребность во времени и сократите время на все дела до совершенно необходимого; старайтесь при этом оставаться на почве реальности.

Рассмотрите каждую задачу с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации. В окончательном варианте план дня в нашем примере выглядит следующим образом:

Задача	Приоритеты	Часы	Перепоручения
П — Проект Х (осмысление технологии) - проконтролировть	А	0,5	Поручить Иванову провести анализ проекта
Д – Выдача задания	Б	0,25
Ч – Чтение деловой корреспонденции	С	0,5
В – Совещание у руководителя	Б	1 или 0	По возможности отправить Петрова
А1 – Анализ причин брака	Б	0,75	Поручить Сидорову выявить причины брака
Т – Договориться по телефону о получении партии деталей, приеме заказа.	А	0,25
З – Физическая гимнастика	А	0,25
К – Контроль выполнения задания	В	0,25	Внедрить инструменты самоконтроля
Итого:		Сумма=2,75 (3,75 с учетом В)

Пятая стадия: контроль и перенос несделанного

Не все задачи удается выполнить, поэтому их приходится переносить на следующий день.

Если одну задачу вы переносите многократно, то она становится для Вас обузой, и тогда существуют две возможности:

- Вы решительно за нее беретесь и доводите до конца;

- Вы отказываетесь от этой задачи, так как иногда проблема разрешается сама либо она становится неактуальной.

Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках места не хватает, а отдельные листки имеют тот недостаток, что теряется общий обзор, рекомендуется регулярно и последовательно работать со специальным дневником времени.

Задача	Степень выполнения	Часы, план	Часы, факт	Проблемы
П — Проект Х (осмысление технологии)	Задача выполнена плохо	0,5	2,5	Иванов не справился
Д – Выдача задания	Задача сделана с затяжкой времени	0,25	0,5	Пришлось досконально объяснять
Ч – Чтение деловой корреспонденции	В норме	0,5	0,5
В – Совещание у руководителя	Делегировать удалось
А1 – Анализ причин брака	Задача выполнена	0,75	0,75	Поручить Сидорову выявить причины брака
Т – Договориться по телефону о получении партии деталей, приеме заказа.	Задача сделана с затяжкой времени	0,25	0,5
З – Физическая гимнастика	В норме	0,25	0,25
К – Контроль выполнения задания	Затяжка времени	0,25	0,5	Внедрить самоконтроль
Итого:		Сумма=2,75	Сумма=5,5

Применение методов планирования времени в деятельности сотрудников предприятия

Таким образом, построив предполагаемые целевые планы начальника цеха, заместителей начальника цеха, мастеров цеха можно наблюдать значительные перемены в распорядке дня системы управления цеха, так как появятся свободные резервы времени, которые представлены в табл. 3.6 – 3.9.

Таблица 3.6

План мероприятий по улучшению использования рабочего времени руководителя подразделения (начальника цеха)

№ п/п	Содержание операции	Проблема	Мероприятия по устранению проблемы	Результат в день	Результат за неделю
	Обход цеха	Нач. цеха принимает на себя задачу (В)	Замена нач. цеха на зам. нач. цеха, сокращение числа обходов до одного раза в неделю	25 минут	25*4=100 минут
	Перекур
	Оперативное совещание	Нач. цеха принимает на себя задачу (В)	Замена нач. цеха на зам. нач. цеха (2 раза из 5)	15 минут	15*3=45 минут
	Совещание с заместителями начальника цеха по производству	Нач. цеха принимает на себя излишек времени	Сокращение числа совещаний в неделю (2 из 5)	15 минут	15*3=45 минут
	Перекур
	Обход цеха	Нач. цеха принимает на себя задачу (В)	Замена нач. цеха на зам. нач. цеха	30 минут	30*4=120 минут
	Совещание у начальника производства	Вышестоящий уровень поглощает 1,5 часа времени
	Работа с документами	Проблем нет

Продолжение таблицы 3.6

	Обед	Проблем нет
	Перекур
	Совещание с зам. нач. цеха по подготовке производства	Личное участие нач. цеха	Сокращение числа совещаний до 1 раза в неделю	50 минут	50*4=200 минут
	Перекур (звонки)	Проблем нет
	Совещание с зам. нач. цеха по подготовке производства	Личное участие нач. цеха	Сокращение числа совещаний до 1 раза в неделю	50 минут	50*4=200 минут
	Перекур (звонки)	Проблем нет
	Разбор "плана по дефициту деталей" с зам. нач. цеха по производству	Личное участие нач. цеха в решение проблемы (В)	Сокращение числа совещаний до 1 раза в неделю	45 минут	45*4=180 минут
	Разбор входящей корреспонденции	Проблем нет
	Отчет нач. ПДБ	Затрачивается слишком много времени	Сокращение до 5 минут	25 минут	25*5=100 минут
	Обход цеха	Слишком часто обходит цех	Сокращение числа обходов в неделю до 2 раз	30 минут	30*4=120 минут
	Отчет мастеров о работе за день	Нач. цеха принимает на себя задачу (С)		30 минут	30*5=150 минут
	Отчет зам. по производству о проделанной работе за день	Проблем нет
	Работа с документами	Проблем нет
	Оперативное совещание по заводскому селектору	Вышестоящий уровень забирает слишком много времени
	Итого (задачи В)				910 минут
	Итого (задачи С)				150 минут
	Итого				1060 минут

Проведенный нами анализ свидетельствует о том, что в распорядке дня начальника цеха существуют значительные потери времени. Причиной является прежде всего то, что значительная часть времени тратится на задачи группы В и С, которые не делегируются своим подчиненным. В соответствии с исходным планом начальника цеха задачи группы А (стратегические задачи) занимают 150 минут, задачи группы В (тактические задачи) – 380 минут (за неделю – 1900 минут), задачи группы С (оперативные задачи) – 30 минут (за неделю – 150 минут), в итоге сумма данных задач за день составляет 555 минут (9 часов 25 мнут), иные «помехи» – «поглотители» времени в виде неожиданных посетителей, телефонных разговоров, перекуров и перерывов составили 100 минут (1 час 75 минут).

Составленный план мероприятий по улучшению использования рабочего времени позволяет определить дополнительные резервы времени в распорядке дня и дать оценку эффективности организации рабочего времени начальника цеха. В соответствии с составленными целевым планом работы и планом мероприятий по улучшению использования рабочего времени получили следующие результаты:

1. Так как задачи группы А являются весьма важнейшими задачами, поэтому они должны выполняться начальником цеха лично и не могут быть перепоручены (делегированы). Данные задачи занимают 150 минут времени в распорядке дня начальника цеха.

2. Задачи группы В относятся к важным задачам и они могут быть частично перепоручены. В соответствии с предполагаемым целевым планом были приняты решения о делегировании многих задач начальника цеха подчиненным. В результате задачи группы В займут 198 минут (380 – (910/5)), недельный результат – 990 минут. Экономия времени за день в расписание начальника цеха составит 182 минуты – 3 часа (за неделю 910 минут – 15 часов 20 минут).

3. Задачи группы С относятся к менее важным, незначительным, которые в любом случае должны быть перепоручены. В результате делегирования данных задач подчиненным в расписание начальника цеха ежедневно освобождается 30 минут времени, а в неделю 150 минут.

Таким образом, у начальника цеха появляются дополнительные резервы времени в размере 1060 минут в неделю, что составляет почти 18 часов рабочего времени, которое может быть потрачено на решение стратегических задач группы С в соответствии с должностной инструкцией.

Таблица 3.7

План мероприятий по улучшению использования рабочего времени заместителя начальника цеха по производству

№ п/п	Содержание операции	Проблема	Мероприятия по устранению проблемы	Результат в день	Результат за неделю
	Обход цеха совместно с мастерами	Слишком много времени	Сократить время обхода цеха на 5 минут	25 минут	25*3=75 минут
	Совещание у начальника цеха	Слишком много времени	Сократить время совещания на 25 минут	35 минут	35*5=175 минут
	Устные указания мастерам на текущую смену	Проблем нет	Проблем нет
	Работа с входящей документацией, подготовка документов к совещаниям	Проблем нет	Проблем нет
	Совещание по товарному плану в ПДО	Слишком много времени	Сократить время на 20 минут в день	40 минут	40*5=200 минут
	Обед	Проблем нет

Продолжение таблицы 3.7

	Обход цехов-потребителей (решение возникших проблем)	Слишком много времени	Сократить обход до 3-х раз в неделю и время на 15 минут	45 минут	45*2=90 минут
	Руководство проведением испытаний, опытных работ на участках	Проблем нет	Проблем нет
	Работа с номенклатурным планом, выставление сроков сдачи продукции для подчиненных мастеров	Проблем нет	Проблем нет
	Решение текущих вопросов с начальниками служб	Ежедневное число совещаний по возникшим вопросам с начальками служб	Сократить число совещаний по возникшим проблем до 2-х раз в неделю	30 минут	30*3=90 минут
	Обход цеха (вопросы рационального использования оборудования, культуры производства)	Проблем нет	Проблем нет
	Отчет перед начальником цеха о проведенной работе за день, вопросы на следующий день	Проблем нет	Проблем нет
	Итого (задачи А)				200 минут
	Итого (задачи В)				340 минут
	Итого (задачи С)				90 минут
	Итого				630 минут

В соответствии с исходным планом заместителя начальника цеха по производству задачи группы А занимают 75 минут (за неделю – 375 минут), задачи группы В – 345 минут (за неделю – 1725 минут), задачи группы С – 60 минут (за неделю – 300 минут), в итоге сумма данных задач за день составляет 540 минут (9 часов), за неделю – 2700 минут (45 часов). В соответствии с проводимыми мероприятиями можно определить выигрыш во времени за день и за неделю:

1. Задачи группы А в распорядке дня заместителя начальника цеха по производству занимают 35 минут (75 минут – 40 минут), за неделю 175 минут. Так как данные задачи не могут быть перепоручены, было принято решение о сокращение времени проведения данных задач. Выигрыш во времени за день составил 40 минут и 200 минут за неделю (3 часа 33 минуты).

2. Задачи группы В за день составили 277 минут (345 – (340/5)), недельный результат – 1385 минут. Экономия времени за день в расписание заместителя начальника цеха по производству составила 68 минуты – 1 час 13 минут (за неделю 340 минут – 5 часов 67 минут).

3. В результате корректировок времени задачи группы С за день составили 42 минуты, за неделю – 210 минут. Выигрыш во времени за день в расписание заместителя начальника цеха по производству составила 18 минуты, за неделю 90 минут – 1 час 50 минут.

Таким образом, в расписание заместителя начальника цеха по производству появляются дополнительные резервы времени (выигрыш во времени) в размере 630 минут в неделю, что составляет почти 11 часов рабочего времени.

Таблица 3.8

План мероприятий по улучшению использования рабочего времени заместителя начальника цеха по подготовке производства

№ п/п	Содержание операции	Проблема	Мероприятия по устранению проблемы	Результат в день	Результат за неделю
	Обход групп: модельная, БИП, БТП, ВиН	Слишком много времени	Сократить число обхода групп до 3-х раз в неделю и время на 5 минут	20 минут	20*2=40 минут
	Оперативное совещание у начальника цеха	Проблем нет	Проблем нет
	Решение вопросов со службами завода, выявленных при обходе	Ежедневное решение вопросов со службами завода	Сократить число совещаний по решению вопросов до 2-х раз в неделю	60 минут	60*3=180 минут
	Проверка состояния изготовления модельной оснастки и оснастки второго порядка силами модельной группы	Ежедневная проверка изготовления модельной оснастки	Сократить число проверок до 3-х раз в неделю	30 минут	30*2=60 минут
	Проверка состояния разработки технологических процессов по вновь поступившим чертежам и заказам	Проблем нет	Проблем нет
	Проверка выполнения опытных работ по отработке техпроцессов нетехнологичных заготовок	Слишком часто проводиться проверка	Сократить число проверок до 2-х раз в неделю	40 минут	40*3=120 минут

Продолжение таблицы 3.8

	Перекур	Проблем нет	Проблем нет
	Проверка выполнения заявок на инструменты и СИЗ	Слишком много часто проводиться проверка	Сократить число проверок до 3-х в неделю	20 минут	20*2=40 минут
	Разбор поступившей документации и согласование планов по ее исполнению	Проблем нет	Проблем нет
	Оперативное совещание в ДО по изготовлению оснастки цехами гл. технолога	Ежедневное совещание в ПДО	Сократить число совещаний до 3-х раз в неделю	45 минут	45*2=90 минут
	Подготовка ответов на распоряжения главных специалистов и запросов служб	Слишком много времени	Сократить время на 10 минут	30 минут	30*5=150 минут
	Проверка наличия исправности оснастки на объем работ, планируемый производством на следующий день	Ежедневная проверка	Сократить время на 10 минут и делегирование полномочий	20 минут	20*3=60 минут
	Разработка расписания рабочих встреч, деловых звонков на следующий день по решению производственных вопросов	Проблем нет	Проблем нет

Продолжение таблицы 3.8

	Оперативное совещание у начальника цеха по подведению итогов рабочего дня и предстоящих задач на следующий день и на ближайшее будущее	Проблем нет	Проблем нет
	Итого (задачи В)				490 минут
	Итого (задачи С)				250 минут
	Итого				740 минут

В соответствии с исходным планом заместителя начальника цеха по подготовке производства задачи группы А занимают 90 минут (за неделю – 450 минут), задачи группы В – 250 минут (за неделю – 1250 минут), задачи группы С – 140 минут (за неделю – 700 минут), в итоге сумма данных задач за день составляет 540 минут (9 часов), за неделю – 2700 минут (45 часов). В соответствии с проводимыми мероприятиями можно определить выигрыш во времени за день и за неделю:

1. Задачи группы А являются весьма важнейшими задачами, поэтому они не могут быть перепоручены в распорядке дня заместителя начальника цеха по подготовке производства занимают 90 минут (за неделю – 450 минут).

2. В результате делегирования и сокращения времени проведения задачи группы В за день составили 152 минуты (250 – 490/5), 760 минут за неделю. Итак, выигрыш во времени в расписание заместителя за день составил 98 (1 час 63 минуты) минут, а за неделю 490 минут (8 часов 17 минут).

3. Так как не все задачи группы С могут быть делегированы, в данном случае было принято решение о сокращение числа и времени данных задач, выигрыш во времени за день составил 50 минут, за неделю 250 минут (4 часа 17 минут).

Таким образом, в расписание заместителя начальника цеха по подготовке производства появился дополнительный резерв времени (выигрыш во времени) для выполнения наиболее важных задач в соответствии с должностной инструкцией в размере 740 минут в неделю, что составляет 12 часов рабочего времени.

Таблица 3.9

План мероприятий по улучшению использования рабочего времени

мастера цеха

№ п/п	Содержание операции	Проблема	Мероприятия по устранению проблемы	Результат в день	Результат за неделю
	Обход производственного участка, обеспечить расстановку рабочих по рабочим местам, провести инструктаж по 3-х ступенчатому контролю	Слишком много времени	Сократить время до 5 минут	10 минут	10*5=50 минут
	Провести контроль за исправным состоянием и правильной эксплуатацией кузнечного оборудования, механизмов, приспособлений и инструментов	Проблем нет	Проблем нет
	Оперативное совещание у начальника цеха	Проблем нет	Проблем нет
	Проверка производственной среды на кузнечном участке	Слишком много времени	Сократить время на проверку до 15 минут	15 минут	15*5=75 минут
	Оперативное решение вопросов возникающие в производстве с механиком, начальником БИП, БТП и т.д.	Слишком часто проводиться оперативное совещание	Сократить число совещаний до 2 раз в неделю	30 минут	30*2=60 минут
	Разбор технологической и конструкторской документации	Проблем нет	Проблем нет
	Проверка работающего оборудования, режимов, наличие материалов и инструментов	Слишком много времени	Сократить время до 15 мин	15 минут	15*5=75 минут
	Обед	Проблем нет
	Предоставить отчет начальнику ПДБ о выполнении производственной программы	Слишком много времени	Сократить время и предоставить отчет в письменном виде	15 минут	15*5=75 минут
	Подготовка "Заданий мастера" рабочим на следующий день	Слишком много времени	Сократить время	30 минут	30*5=150 минут
	Проверять качество выпускаемой продукции, а так же контроль и приемка первой детали	Проблем нет	Проблем нет

Продолжение таблицы 3.9

	Сдача изготовленной продукции на контроль БТК	Проблем нет	Проблем нет
	Оформление приемно-сдаточной документации	Проблем нет	Проблем нет
	Раздача "Заданий мастера" рабочим на следующий день	Проблем нет	Проблем нет
	Предоставить отчет начальнику цеха о проделанной работе за целый день	Дублирование информации	Предоставить отчет в письменном виде начальнику ПДБ и начальнику цеха	30 минут	30*5=150 минут
	Обход участка, проверка оборудования	Проблем нет	Проблем нет
	Итого (задачи А)				75 минут
	Итого (задачи В)				485 минут
	Итого (задачи С)				75 минут
	Итого				635 минут

В соответствии с исходным планом мастера цеха задачи группы А занимают 135 минут (за неделю – 675 минут), задачи группы В – 300 минут (за неделю – 1500 минут), задачи группы С – 60 минут (за неделю – 300 минут), в итоге сумма данных задач за день составляет 495 минут (8 часов 25 минут), за неделю – 2475 минут (41 час 25 минут). В соответствии с проводимыми мероприятиями можно определить выигрыш во времени за день и за неделю:

1. Задачи группы А не могут быть перепоручены, было принято решение о сокращение времени проведения и числа данных задач. Выигрыш во времени за день составил 15 минут и 75 минут за неделю.

2. В результате делегирования и корректировок времени проведения задачи группы В за день составили 203 минуты (300 – 485/5), 1015 минут. Итак, выигрыш во времени в расписание мастера цеха за день составил 97 (1 час 62 минуты) минут, а за неделю 485 минут (8 часов 10 минут).

3. В результате корректировок времени задачи группы С за день составили 45 минут, за неделю – 225 минут. Выигрыш во времени за день в распорядке рабочего дня мастера цеха составила 15 минут, за неделю 75 минут – 1 час 25 минут.

Таким образом, в распорядке дня мастера цеха появились дополнительные резервы времени (выигрыш во времени) в размере 635 минут в неделю, что составляет почти 11 часов рабочего времени.

Дата добавления: 2015-10-13