Глава 10

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Сущность планирования проектов

Рыночная концепция управления экономикой, перенесение ак­центов с ситуационного управления на стратегическое планирова­ние производственно-хозяйственной деятельности предприятий потребовали использования новых форм и методов реализации стратегии. Важнейшее место среди них занимает объектно-ориен­тированное или проектное управление. Известно, что реализация любых нововведений (технических, организационных, экономи­ческих и т.п.), направленных на изменение как стратегии, так и тактики предприятия, требует управления этими процессами. Ис­пытанным средством управления любыми инновационными про­цессами является программно-целевой метод. Он может приме­няться как на уровне управления национальной экономикой, нап­ример, при решении задач 'разгосударствления и приватизации государственной собственности, так и на уровне субъектов хозяй­ствования, например, при решении задач реструктуризации пред­приятий. Как в первом, так и в другом случае подход к решению соответствующих задач должен быть выполнен в виде конкретных хозяйственных решений в форме проекта.

Потребность в разработке проектов в экономике возникает тог­да, когда необходимо мобилизовать и сконцентрировать в корот­кие сроки ограниченные ресурсы для вывода определенного нап­равления экономики на качественно новый уровень, существенно превышающий общий экономический уровень. Основа этого про­цесса— проект, под которым понимается увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, социально-экономических, организаци­онно-хозяйственных и других мероприятий, соответствующим об­разом оформленный и направленный на изменение исходного состояния управляемого объекта и обеспечивающий эффективное решение целевых задач. Таким образом, проект— это то, что изме­няет исходное состояние управляемого объекта. В этом состоит принципиальное отличие проекта, принятого в стратегическом планировании, от распространенного в практике хозяйствования, где под проектом понимается план сооружения или конструкции.

Методология стратегического планирования различает такие понятия, как "инвестиционный проект", "бизнес-план", "техни­ко-экономическое обоснование".

Инвестиционный проект — это совокупность документов, ха­рактеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и охватывающий, как правило, прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликви­дационную стадии его реализации.

Бизнес-план — это детальное изложение целей и путей дости­жения создаваемого производства (услуги), предназначенное для обоснования инвестиций. Бизнес-план проекта (предприятия) мо­жет входить в инвестиционный проект как его составная часть, за­менять инвестиционный проект или включать несколько инвести­ционных проектов (при расширении, модернизации, реконструк­ции и реструктуризации предприятия).

Технико-экономическое обоснование инвестиций содержит предпроектную проработку инженерно-конструкторских, техно­логических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осущес­твления проекта.

Технико-экономическое обоснование проекта содержит углуб­ленную и детальную проработку, а также всестороннюю оценку выбранного способа реализации проекта.

Указанный комплект документов является необходимым усло­вием для прохождения государственной комплексной экспертизы проектов, осуществляемых с участием средств республиканского бюджета, требующих мер государственной поддержки, а также ре­ализуемых с привлечением иностранных кредитов по гарантии Правительства Республики Беларусь.

В ряде отраслей народного хозяйства нововведения могут быть настолько сложными, что их разработка ведется не в рамках про­екта, а в составе программы, которая может включать несколько относительно самостоятельных проектов. Программы являются основной формой реализации наиболее важных технических, эко­номических, социальных и других проблем по приоритетным нап­равлениям научно-технической деятельности, концентрации ре­сурсов научно-технического и производственного комплексов на указанных направлениях и ускорения на этой основе развития нау­коемких отраслей народного хозяйства республики и социальной сферы.

Конечными целями программы и проекта являются создание и освоение в производстве новой техники, технологий и материалов, содействующих выходу отечественной продукции на мировой уровень, решению первоочередных задач развития социальной и экономической сферы.

Управление проектами в развитых странах получило название проект-менеджмента, оно стало признанной методологией ин­вестиционной деятельности и включает следующие функции:

• прогнозирование и планирование проектной деятельности;

• организацию работы;

• координацию и регулирование процессов разработки и реа­лизации проекта;

• активизацию и стимулирование труда исполнителей;

• учет, контроль и анализ хода разработки и реализации проекта.

Эти функции могут выполняться с помощью экономических, административных, социально-психологических и идеологичес­ких методов управления.

Планирование проектов позволяет:

• определить цели проекта и провести его обоснование;

• разработать структуру проекта (цели, задачи и основные эта­пы работы);

• рассчитать необходимые объемы и источники финансиро­вания;

• сформировать на конкурсной основе коллектив исполнителей;

• подготовить и заключить контракты с исполнителями и кон­трагентами работ;

• определить сроки выполнения работ, составить график ра­боты над проектом, рассчитать потребность в ресурсах;

• составить смету и бюджет проекта;

• спланировать и учесть возможный риск;

• обеспечить контроль за выполнением проекта и т.п.

В зависимости от состава и содержания выполняемых про­ектных работ, сроков проектирования и реализации принято раз­личать малые, средние и крупные проекты.

К малым проектам относятся научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки на промышленных предпри­ятиях, включая конструкторскую, технологическую и организаци­онно-экономическую подготовку производства, изготовление опытно-промышленных образцов новой продукции, реконструк­цию, техническое перевооружение и модернизацию производства. В американской практике к таким проектам относят нововведения с капитальными затратами до 10-15 млн. долл. и трудозатратами до 40-50 тыс. человеко-часов. Такие проекты, как правило, выпол­няются силами самих предприятий, допускают ряд упрощений при разработке и реализации проекта, координируются одним менед­жером (руководителем проекта или продукта), имеют гибкую структуру временного творческого коллектива исполнителей, со­держат простой план работы в форме сетевого графика. Пусконаладочные работы в этом случае выполняют разработчики проекта. Сроки разработки таких проектов не выходят за пределы одного-двух лет. Такой подход упрощает отчетность и процедуру согласо­ваний проектных решений, сводит к минимуму изменения, вносимые в проектно-техническую документацию по результатам испытаний, создает эффективную систему стимулирования труда исполнителей, делегирует часть полномочий с правом принятия решений от ру­ководителя проекта к исполнителям, что повышает заинтересован­ность и ответственность исполнителей за качество и сроки работ.

Средние проекты включают работы по проектированию и строительству предприятий, освоению и обустройству небольших месторождений полезных ископаемых (нефтяных, газовых, угольных), если их проектирование ведется на основе типовых проектных решений, а строительство осуществляется комплектно-блочным методом.

Под типовыми проектными решениями (ТПР) понимаются проверенные на практике прототипы основных решений по пара­метрам предприятия для аналогичных объектов. Процесс проекти­рования предприятия в этом случае состоит в проведении изыска­тельских работ и "привязке" ТПР к местным условиям.

Суть комплектно-блочного метода (КЕМ) состоит в том, что большая часть строящегося объекта изготавливается не на строи­тельной площадке, а на мощностях подрядчика (изготовителя кон­струкций). После изготовления конструкции доставляются и мон­тируются на месте будущей эксплуатации. Такие проекты имеют широкий состав участников и достаточно сложные процедуры раз­работки и реализации.

Крупные проекты (мегапроекты) выполняются по целевым на­родно-хозяйственным программам и содержат множество мультипроектов, объединенных общей целью, используемыми ресурсами и единым планом-графиком разработки и реализации. Такие програм­мы могут быть национальными, международными, региональными, отраслевыми, межотраслевыми и т.п. Они формируются и координи­руются на макроуровне, как правило, с участием государства.

Крупные проекты характеризуются высокими затратами (нап­ример, в американской практике - более 1 млрд долл.), различны­ми источниками финансирования, огромной трудоемкостью раз­работки проекта (более 2 млн человеко-часов) и строительства (15-20 млн. человеко-часов). Длительность реализации крупного проекта выходит за пределы 5-7 лет.

Крупные проекты требуют соответствующей организации ра­бот, в частности: выявления характера и степени влияния на эко­номическую и социальную среду региона; дополнительных затрат на инфраструктуру; необходимости специальных процедур коор­динации деятельности участников проекта; постоянной корректи­ровки проекта и плана разработки и реализации; учета оригиналь­ного характера принимаемых решений и т.п.

В качестве примера крупных проектов можно назвать проекты создания магистральных трубопроводов, строительства атомных электростанций, комплексного освоения крупных месторождений полезных ископаемых.

Нередко для решения таких задач создаются крупные объеди­нения субъектов хозяйствования — консорциумы, картели, трес­ты, международные корпорации.

Принципы планирования проектов

Динамизм современного производства настолько велик, что стратегическое планирование представляется чуть ли не единствен­ным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей предприятия. Оно обеспечивает высшему руководству предприятия средства и методы обоснования перспективного плана производ­ственно-хозяйственной деятельности на длительный срок.

Стратегическое планирование дает также основу для принятия решений в форме различных инновационных проектов и способ­ствует снижению риска. Принимая обоснованные и систематизи­рованные плановые решения, руководство снижает риск принятия ошибочного решения из-за неправильной или недостоверной ин­формации о возможностях фирмы или внешней ситуации. Это дос­тигается применением соответствующих принципов обоснования решений.

Наиболее важные принципы обоснования решений в проект-менеджменте:

1. Целенаправленность, выражающаяся в целевой ориентации проекта на обеспечение конечных целей деятельности предприятия.

2. Системность, предполагающая рассмотрение проекта новов­ведений с системных позиций. Это означает, с одной стороны, не­обходимость управления проектом как единым целым с присущи­ми ему закономерностями формирования и развития, а, с другой, возможность расчленения проекта на подсистемы и исследования их взаимодействия, поскольку каждая из них воздействует как на все другие подсистемы, так и весь проект в целом. Тем самым соз­дается возможность вскрыть и спроектировать рациональные связи подсистем, их соотношение и субординацию, дать количественные и качественные оценки хода реализации проекта и его отдельных частей. На практике это требует четкой структуризации проекта и разработки комплекса взаимосвязанных организационно-эконо­мических, законодательных, политических, технико-технологи­ческих и других мер, обеспечивающих реализацию программы. Естественно, что такие меры должны быть в русле институцио­нальных преобразований, определяющих темпы и пропорции всех изменений в экономике.

3. Комплексность предполагает рассмотрение явлений в их связи и зависимости. Комплексный подход в проект-менеджменте предусматривает: совместное использование различных форм и методов управления при разработке и реализации нововведений;

рассмотрение всей совокупности целей управления по уровням и звеньям организационной и производственной структуры пред­приятия; увязку отдельных элементов проекта между собой и с главной (конечной) целью проекта; рассмотрение различных про­блем проекта с точки зрения временных интервалов.

4. Обеспеченность состоит в том, что все мероприятия, пред­усмотренные проектом, должны быть укомплектованы различны­ми видами необходимых для его реализации ресурсов.

5. Приоритетность означает, что при разработке и реализации проекта должно отдаваться предпочтение первоочередным зада­чам, исходя из общей концепции стратегического развития. Нап­ример, учитывая ограниченность ресурсов и необходимость селек­тивного развития отраслей и производств в процессе структурной перестройки экономики на ближайший и среднесрочный периоды в качестве приоритетных должны выступать экспортный сектор, обеспечивающий экономику валютой, аграрно-промышленный комплекс с сопряженными отраслями, решающий проблемы про­довольствия и т.п.

6. Экономическая безопасность планируемых мероприятий. Она должна рассчитываться на основе оценки вероятности воз­никновения убытков или каких-либо потерь в результате неосу­ществления намечавшегося проектом события. Инновационная деятельность не может быть свободна от всякого риска, поэтому следует в проектной практике не избегать риска, а идти на оправ­данный и сознательный риск, стремясь снизить его до возможно более низкого уровня.

Помимо вышеназванных принципов обоснования проектных решений можно также отметить согласованность интересов и за­дач всех участников разработки и реализации проекта, своевре­менность достижения требуемого конечного результата в установ­ленные сроки [18].

Дата добавления: 2015-08-21