Добейтесь того, чтобы высший руководящий состав на собственном примере демонстрировал подчиненным, как важно признавать свои ошибки и учиться на них.

Для оценки своих достижений используйте объективные критерии, в особенности когда речь идет о рутинных операциях или работе централизованных вспомогательных служб.

4. Используйте все средства (например, присвоение титула «Ошибка месяца») для того, чтобы поощрять эксперименты, которые не приносят материальной выгоды, но обогащают компанию новыми знаниями.

СРЕДСТВО ОТ ИЗБЫТКА КОМАНДНОГО ДУХА

1. Требуйте от сотрудников подготовки «особых мнений» и докладов, которые представляют аргументы в пользу второго по предпочтительности варианта действий.

Создавайте многофункциональные команды и разнообразные рабочие группы, члены которых, смотрят на выполняемую ими работу под разным углом.

Интересуйтесь мнением сторонних наблюдателей.

Сохраняйте способные к новаторскому мышлению группы, чтобы их члены могли оказывать друг другу поддержку.

СРЕДСТВО ОТ ЗАЩИТНО-ПРОПАГАНДИСТСКИХ РЕФЛЕКСОВ

Не допускайте юристов, специализирующихся на работе с претензиями, и представителей по связям с общественностью к участию в разработке стратегий, планировании и принятии основополагающих решений.

Не позволяйте себе мыслить категориями минимизации ущерба. Сфокусируйтесь на реальном устранении ущерба и его причин.

Болезнь с осложнениями

Откройте свою компанию для информации, которая может потребовать корректировки существующего представления о действительности, - и вы получите весомые гарантии того, что ваша компания не превратится в зомби. Если же недуг уже поразил ее, вы сделаете серьезный шаг на пути к исцелению; однако, несмотря на всю вашу решимость, здоровый подход и внедрение рекомендованных методик, организации по-прежнему может угрожать опасность.

Дело в том, что заблуждения, превращающие компанию в зомби, накладывают свой отпечаток на все стороны ее деятельности. Компания может горячо желать обновления, но если она уже превратилась в зомби, то вполне возможно, что даже самые рутинные, каждодневные функции, с помощью которых организация осуществляет контроль над происходящими внутри нее процессами, окажутся парализованными. Компания будет получать важную информацию, у менеджеров будет и желание, и возможность реагировать на полученные сигналы - и тем не менее, нужные шаги так и не будут предприняты.

Чтобы понять, почему это происходит, мы должны более подробно изучить, по каким каналам движется поступающая в компанию стратегически важная информация.

Глава 8

Дата добавления: 2015-08-13