Тема № 4. Организация стратегического управления.

План:

1.Структура организации и стратегическое управление.

2.Организация стратегического планирование и управления в крупной фирме.

1. Организационный аспект играет двойственную роль в системах стратегического управления. Во-первых, в ходе разработки и реализации стратегии формируется общая организационная структура фирмы (корпорации). Как уже отмечалось, эмпирические обследования выявляют тесную связь между характером проводимой стратегии и организационной структурой корпорации, Весьма важно, что в рамках стратегического управления принимаются решения по формированию “внешней” организационной структуры, в том числе, совместных фирм и филиалов, кооперационных проектов, консорциумов, соглашений со сбытовыми посредниками и т.д.

Во-вторых, ключевое значение в плане обеспечения высокой результативности стратегического управления приобретает организация систем СУ, нахождение наиболее эффективных и простых способов включения таких систем в общую организационную структуру корпорации. Следует подчеркнуть, что при решении такого ряда вопросов главная роль отводится учету конкретных условий и обстоятельств накопленного опыта и подготовленности кадров. В силу этого, практически в каждой корпорации формируется (как правило, при помощи внешних консультантов) в целом уникальная система СУ. В ряде случаев, при внедрении СУ на высшие посты привлекаются представители авторитетных консультационных фирм.

Стратегия диверсифицированного развития предполагает, как правило, переход на дивизионную структуру, организуемую по принципу выделения однородных производств (товаров) в самостоятельное подразделение, или же выделения исходя из критериев региональной ориентации (особенно в случае диверсифицированных крупнейших ТНК).

В ходе реализации стратегии и изменения реальных условий осуществляется гибкая перегруппировка в рамках дивизионной структуры.

Надо отметить, что в реальной практике корпораций, как правило, применяются смешанные критерии построения дивизионных структур - в том числе, по товарам, специализированным рынкам и целым регионам.

Следует отметить, что стратегия в области “внешней” организационной структуры составляет одну из отличительных черт СУ, поскольку именно здесь проявляется его нацеленность на определение положения корпорации во внешней среде, в той или иной системе воспроизводства, а также подчинение внешних условий стратегии корпорации. Здесь современные корпорации применяют весьма разнообразный арсенал различных средств.

Во-первых, в сферу ключевых задач высших эшелонов управления крупной корпорацией входит выработка мероприятий по слиянию-поглощению-перепродаже отдельных производств и подразделений влекущих долгосрочные стратегические последствия. При этом разрабатываются достаточно сложные, многошаговые стратегические комбинации типа:

финансирование пионерных фирм - техническая привязка - поглощение; выделение из корпорации венчурной фирмы (основанной на внедрении отдельного рискованного технического проекта) - финансовый и технический контроль - поглощение, полный отказ от патронажа или налаживания прочных научно-производственных кооперационных связей и т.п.

Во-вторых, формирование “внешней” организационной структуры играет роль важнейшего компонента стратегии проникновения на рынки сбыта. Здесь практика современных ТНК демонстрирует широчайшее разнообразие подходов, порой просто парадоксальных с точки зрения текущего положения дел.

Широко применяется стратегия сбытовой и производственной кооперации в целях проникновения на рынки третьих стран.

Суть стратегии предконкурентного сотрудничества сводится к организации таких условий, когда достигается объединение фундаментального и поискового научно-технического задела, формируется определенный стандарт технического прогресса в определенной области. Когда же достигается фаза создания конкретных технических систем и товаров с высоким рыночным потенциалом, развертывается острейшая конкурентная борьба.

Первым толчком к формированию подобных промежуточных структур является, нередко, объединение крупных монополистических группировок против мощного внешнего конкурента.

Вместе с тем, распространены случаи формирования крупных промежуточных структур и в целях общего про движения технического прогресса, а в конечном счёте создания определенного стандарта НТП в существенной степени снижающего неопределенность и долгосрочный риск, позволяющий закрепить стратегические позиции участвующих крупнейших фирм.

В целом, можно сделать общий вывод, что в стратегическом управлении вопросы формирования “внешней” и “внутренней” организационной структуры корпорации играют, по крайней мере, сравнимую роль. Представляется, что это составляет весьма существенную особенность СУ, которую не обходимо учитывать в формировании и развитии механизмов СУ в условиях социализма.

2. Внедрение механизмов стратегического управления и планирования связано с решением широкого круга вопросов централизации - децентрализации функций принятия стратегических решений, уровня формализации организационного выделения; системы СУ, порядка взаимодействия штаб-квартиры и основных подразделений корпорации, включения стратегических планов в общую систему внутрифирменного планирования и т.п. Здесь можно видеть чрезвычайно широкое разнообразие подходов и организационных схем, используемых крупными корпорациями.

В корпорациях с организационной структурой управления функция стратегического планирования отделена от общей системы разработки планов. Стратегические вопросы ставятся и решаются вне общего планового процесса, инициируются, главным образом, изменениями внешней экономической среды корпорации. Стратегические цели и направления их реализации, выражающиеся в определенных количественных параметрах, характеризующих деятельность корпорации и ее подразделений, вводятся в систему долгосрочных и текущих планов. Выбираемые руководством корпорации новые стратегии служат основой для систематической корректировки “тактических” планов.

Широкое распространение принципов СУ в американских и западноевропейских корпорациях привело к распространению соответствующей специализированной и организационной структуры управления - интегрированной системы стратегических хозяйственных центров (СХЦ). СХУ представляет собой отделение, подразделение или программно-целевую группу корпорации, удовлетворяющую принципам:

·полной независимости хозяйственной миссии (направления деятельности корпорации) от других подразделений,

·действие на определенном секторе рынка сбыта, на котором действует один или более конкурентов;

·управляющий СХУ руководит и несет ответственность за решение всех вопросов, в т.ч. функциональных, связанных с хозяйственной деятельностью на данном секторе рынка;

·автономность в определении модификаций продукции, времени выхода на рынок, в выборе поставщиков;

·деятельность подразделения измерима в показателях конечной продукции и прибыли. Таким образом, СХЦ интегрирует все управленческие функции в единую стратегию, направленную против четко определенного внешне го конкурента. В состав СХЦ входят научные, производственные и сбытовые единицы.

Управление корпорацией по схеме СХЦ выглядит следующим образом. Внутри СХЦ разрабатываются оперативные тактические планы (программы), представляющие собой инструкции для конкретных подразделений центра и исполнителей с временным графиком выполнения заданий. На уровне СХЦ осуществляется непосредственно стратегическое планирование, анализируются и прогнозируются тенденции развития рынка, оцениваются ресурсы СХЦ, выбираются стратегические альтернативы развития, даются задания на разработку функциональных программ. На уровне корпорации производится оценка значимости целей и стратегий каждого СХЦ, выявляются другие, кроме предложенных центрами, возможные варианты развития, анализируются ресурсы, необходимые для совместного осуществления стратегий всех СХЦ, осуществляется их перераспределение и общая координация административно-управленческого процесса.

Выделяются три типа структур управления корпорациями, включающих функцию стратегического планирования.

1) Централизованная структура с обособленным органом СУ, характерна для корпораций с ограниченной диверсификацией производства. При такой структуре стратегии разрабатываются сотрудниками органов СУ, утверждаются и реализуются на верхнем (корпоративном) уровне. Финансовый риск не распределяется на отдельные подразделения корпорации, система стимулирования ориентирована в основном на решение текущих задач.

2) Децентрализованная структура типична для корпораций, занимающих твердые рыночные позиции, имеющих задел в научных исследованиях и неиспользуемые с максимальной нагрузкой производственные мощности. В компетенцию управляющих подразделений (СХЦ) входит поиск новых областей прибыльных вложений, они наделены полной ответственностью за разработку и реализацию стратегий. Управляющие верхнего уровня редко вмешиваются в процесс планирования, они только утверждают готовые проекты.

Между ХЦ не существует никаких связей, они полностью автономны. Каждый центр формирует свой стратегический план, предусматривающий решение всех задач по достижению главной цели. Для непротиворечивости планов СХЦ существуют комитеты и координационные группы, проводящие регулярные совещания. Акцент в плановой работе делается на целеполагании и контроле своевременности поступлений от СХЦ в общий бюджет корпораций.

Такая структура обладает преимуществами по сравнению с рассмотренной выше в виду отсутствия проблем селективного финансирования центров, наличия возможности концентрации научного персонала на исследовании конкретного сегмента рынка. Система стимулирования ориентирована на долгосрочные результаты.

3) Децентрализованная структура с использованием портфельного планирования, - характерна для корпораций осуществляющих политику широкой диверсификации. В отличие от предыдущей структуры, она включает связи между СХЦ. Распределение ресурсов между СХЦ осуществляется на корпоративном уровне и предполагает «переливание» финансовых средств из центров, осуществляющих оборонительные стратегии, в центры, реализующие стратегии проникновения и роста.

Система стимулирования дифференцирована по СХЦ: используются долгосрочные, текущие стимулы и различные формы их сочетания. Целеполагание и бюджетирование осуществляются на базе широкого обсуждения управляющими всех СХЦ Портфель стратегий развития формируется на уровне СХЦ, а окончательный выбор курса развития определяется на корпоративном уровне. Количество СХЦ не фиксируется, а устанавливается в зависимости от направлений общей политики корпорации.

В целом, подобная организационная структура обладает повышенным потенциалом динамичной перестройки, позволяет стимулировать инициативу снизу, а централизация осуществляется с широким использованием “мягких” средств воздействия корпоративного уровня на СХЦ. К такого рода средствам можно отнести ориентировки центральных служб (в том числе, декларация целей корпорации в целом, описание основных проблем и затруднений), результата аналитике прогностических работ (прогнозы, сценарии, оценки вероятных изменении внешней среды), рекомендации по формированию стратегического фокуса и т.д. Отмечается, в частности, что при наличии процедуры централизованного формирования стратегического фокуса, корпорация может децентрализовать ответственность по принятию стратегических решений, избегая, при этом, грозы появления анархии.

Тема № 5. Проблемы эффективности стратегического управление.

План:

1.Факторы эффективности стратегического управления.

2.Проблемы обеспечения эффективности СУ.

1. Факторы эффективности любого типа управления чрезвычайно многоплановы и ситуационны определяются конкретной спецификой каждой отдельной организации. Поэтому ниже будут очерчены лишь некоторые существенные именно для СУ проблемы, представляющие в основном «техническую» и организационную сторону обеспечения СУ.

В первую очередь необходимо, по всей видимости, отметить, что практика корпорации показывает значимость общего уровня культуры управления и оснащенности современными техническими средствами.

Особенно последнее касается вопросов сбора, обработки и передачи информации. В ходе СУ приходится сталкиваться с огромным массивом информации, во многом носящей качественный, оценочньий и вероятностный характер.

Выделение существенных элементов из подобного информационного “шума”, качественная обработка и налаживание устойчивых информационных коммуникаций между подразделениями штаб-квартиры (особенно для структур с децентрализацией принятия стратегических решений) составляет одну из ключевых проблем организационного и технического обеспечения эффективного СУ.

Специфику СУ составляет, в частности, то обстоятельство, что информационное обеспечение призвано не только “поддерживать” процесс планирования, но и генерировать принципиально новые возможности научно-технического развития и производственно-хозяйственной деятельности.

Для осуществления цикла стратегического управления не обходима разнообразная информация, поступающая из внутренних и внешних источников. Большинство корпораций прибегают к услугам коммерческих исследовательских организаций, выступающих в качестве поставщика рыночной информации.

Здесь можно выделить консультационное бюро, представляющее своим клиентам рекомендации по принципам и методологии проведения исследований, фирмы, обеспечивающие проведение определенного вида исследований - выявление отношения покупателей к конкретному товару, анализ определенного рынка; фирмы, выполняющие один из этапов исследований - спрос потребителей, обработке данных анкет; универсальные фирмы, выполняющие все виды и этапы анализа.

Необходимость насыщенного информационного обеспечения СУ приводит к дальнейшему развитию корпоративных служб управления информационными ресурсами - совокупности органов и видов деятельности по обработке, хранению и выдаче информации. Эта служба является одним из функциональных подразделений аппарата управления корпорацией и обычно подчинена президенту корпорации (председателю Совета директоров). Структура информационной службы определяется совокупностью решаемых задач.

Главная задача заключается в создании условий, обеспечивающих процесс принятия решений, в том числе, в поиске и представления информации менеджеру, ее систематизации при получении и хранении, формировании банка данных в соответствии с экономико-математическими моделями деятельности корпорации. В зависимости от специфики этой деятельности информационная служба может иметь функциональную структуру - отделы, обеспечивающие информацию по планированию, сбыту, рекламе и т.д., или структуру, основанную на группировке по рынкам.

Другая комплексная задача информационной службы - обеспечение административной деятельности: обработка текстов документов ксерокопирование, почта, канцелярия, телефонная, телексная связь, е-mailовская связь и т.д.

Функционирование информационной системы корпорации базируется на активном включении ЭВМ в процесс управления. Весь процесс принятия решений осуществляется управляющим на основе работы с персональным компьютером, в который заложена информация о развитии корпорации и рынка, имитационные модели производственной, сбытовой и хозяйственной деятельности фирмы. Процесс управления сводится к диалогу между органами управления различного уровня и банком данных, характеризующемуся конкретностью, оперативностью и наличием возможности анализа многочисленных вариантов решений.

Время, затрачиваемое на подготовку и анализ решения сокращается при использовании компьютера как при принятии стандартного решения - в этом случае надо просто ввести новые условия и использовать имеющийся алгоритм, так и при решении сложной, ранее не встречавшейся задачи.

ЭВМ самостоятельно проведет инвентаризацию имеющихся методов решения и разработает несколько вариантов новых программ. Менеджеру остается лишь дать им оценку и выбрать наилучший. ЭВМ дает возможность “проиграть” различные стратегии развития корпорации и проанализировать последствие их реализации.

Компьютер представляет данные в форме, удобной для пользователя. Ему нет необходимости их переписывать, перепечатывать, суммировать и т.п. Наряду с банками данных, формируемыми корпорациями, через компьютер можно подключаться к специализированным информационным источникам.

Большое значение для информационного обеспечения СУ имеет использование компьютерной почты, т.е. передачи текстовых сообщений с помощью вычислительных систем. Она обеспечивает практически неограниченный объем передачи информации адресату, ее надежность и экономичность. Наибольший эффект компьютерная почта дает при использовании для связи между штаб-квартирой и филиалами корпорации.

Системы компьютерной связи неизмеримо расширили возможности контроля высшими уровнями управления всех подразделений корпорации. Наряду с регулярным получением агрегированной информации, управляющий высшего звена всегда может в течение нескольких минут получить исчерпывающие данные об интересующем вопросе без привлечения своих функциональных подчиненных. Это создает условия для компетентного руководства вне зависимости от удаленности штаб-квартиры корпорации.

2.При решении вопросов, связанных с созданием организационных условий обеспечения эффективности СУ, руководство корпораций неизбежно сталкивается с рядом существенных проблем.

В первую очередь, наиболее трудным и нерешенным во просом является финансовое обеспечение стратегических планов. Во многих исследованиях систем СУ отмечается разрыв между стратегическим и финансовым планированием. Подчеркивается, что стратегические и финансовые планы имеют разные основы. Финансовое планирование базируется на рынке капиталов, а стратегическое на рынке конкретных продуктов, услуг и потребителей.

Большинство стратегий требует финансового риска, а цель планирования финансов - исключить этот риск. В результате этого противоречия многие стратегии не являются финансово обеспеченными, что приводит их провалу.

Многие теоретические положения наивны с точки зрения финансового планирования, в частности это относится к принципу “перекрестного финансирования” СХЦ.

Реализация стратегий предполагает увязку на перспективу финансовых потоков между СХЦ: когда продукт переходит из разряда “звезд” в “дойные коровы”, получаемую прибыль надо передать другому СХЦ, осваивающему новый продукт.

Время и масштабы перехода надо учесть и заключить в финансовый план. Здесь как раз и возникают трудности методического характера, обусловленные неразработанностью вопросов дисконтирования движения денежной наличности, взвешивания коэффициентов окупаемости инвестиций, учета инфляционных процессов.

Серьезные проблемы возникают и при любых попытках построения долгосрочных финансовых прогнозов. Выход, по мнению западных экономистов, видится в усилении внимания к развитию финансовой теории и особенно её практических приложений. Предлагается более широко использовать дисперсионный и коварционный анализ и другой аппарат теории вероятностей при оценке финансового риска и проектов стратегического развития.

Следующая проблема обеспечения эффективности СУ состоит в создании системы стимулирования, сочетающей ориентацию на выполнение долгосрочных и текущих заданий. Стратегические планы ставят задачей реализацию целей перспективного периода, достижение которых должно стимулироваться путём действенного поощрения за выполнение текущих (промежуточных) этапов. Это способствует смещению акцента системы стимулирования на текущую деятельность в принципе.

Перспективным целям не уделяется достаточного внимания. Разработка долгосрочных стратегий обособляется от всей другой плановой работы, что снижает их реальность и жизненность. Руководство корпораций зачастую не вникает в процесс стратегического планирования в силу некомпетентности и консерватизма, делегирует основные функции плановым работникам. Последние не могут решить всех вопросов, поскольку, во-первых, загружены текущей работой, а во- вторых не имеют полномочий руководства для необходимых кадров и ресурсов.

Персонал управления производством также занят текущей работой и не включает процесс СП.

Таким образам, в корпорации создается климат, не соответствующий творческому, инициативному характеру работы по изысканию новых путей стратегического развития. Все это приводит к тому, что СП становится формальным, отсутствует гибкость, не обеспечивается быстрая реакция на изменения внешней среды.

В процессе реализации стратегии управляющие отдают приоритет интуитивным решениям, а не включенным в про граммы, предусматривающие достижение стратегической цели.

Серьёзным фактором, обусловливающим трудности внедрения систем СУ, является разочарование руководства в стратегическом планировании, связанное с неуспешной реализацией некоторых стратегий. “Провал” стратегических планов может быть вызван как независящими от корпорации причинами, например, периодом стагнации в экономике, так и тактическими ошибками при разработке стратегий. Среди ошибок, вызывающих крах реализации стратегий, чаще всего выделяются (в порядке значимости):

- неадекватный анализ рынка, неправильная оценка рыночных характеристик;

- дефекты продукта, недостаточно строгая оценка его свойств и качеств;

- малый интервал времени между началом освоения нового продукта и внедрением на рынок продукции конкурентов;

- недостаточность усилий по маркетингу, неверный вы бор каналов сбыта, недостаточное первоначальное стимулирование продаж и рекламы; ошибки в ценовой политике;

- неожиданная реакция конкурентов.

Трудности, неудачный опыт реализации стратегических планов и вызванное ими разочарование сильно тормозит внедрение систем СУ. Допущенные тактические ошибки в разработке стратегии, приводящие к её провалу, снижают желание и инициативу руководства корпораций по внесению изменений в организационную структуру и процесс управления. Поэтому, несмотря на многочисленность публикаций по вопросам корпоративного стратегического планирования, характеристики практических систем СУ не удовлетворяют уровню декларируемых требований. Обследование ряда американских и западноевропейских корпораций показало, что только около 25% из них в полной мере использует в планировании.

Ситуационные планы. У значительного числа фирм отсутствует формализованный механизм планирования, портфель стратегий корпораций ограничен - 80%, не уделяют внимания стратегиям “ухода с рынка” и сокращения производства. Горизонт планирования в большинстве случаев невелик: корпорации, имеющие плановый горизонт продолжительностью 2-5 лет составляют около 70% опрошенных, 6-10 лет - более20%, более 10 лет - около 10%.

Мощным фактором торможения широкого распространения и эффективного применения стратегического подхода в управлении фирмами является ориентация на текущую при быль, окупаемость (порой любой ценой) понесенных вложений капитала. Это, в частности, подтверждает эмпирические обследования реакции крупных фирм на изменении рыночной ситуации, вследствие появления принципиально новых научно-технических возможностей, которые были проведены МТИ (Массачусетским технологическим институтом). Выявилось, что большинство респондентов вместо перераспределения ресурсов предпочитают вкладывать средства в поддержание старых товаров, в целях выигрыша времени для окупаемости инвестиций в устраивающее производство и поддержания контролируемой доли рынка.

Дата добавления: 2015-08-13