Пороговый уровень инноваций

Креативность и дисциплина. В 1970 году небольшая компания Advanced Memory Systems преодолела барьер, создав первый 1000‑битный чип, и выпустила на рынок отлично выполненный продукт, на несколько месяцев опередив конкурента, тогда еще тоже небольшую компанию под названием Intel. Такое вступление может не привлечь внимания читателя, но подумайте: на первом этапе развития отрасли, в разгар технологической революции и напряженной борьбы за первенство в новом секторе, отстать на несколько месяцев – все равно что прийти «всего» на минуту позже в забеге на милю, где засчитывается лишь результат менее четырех минут. Под конец 1970 года Intel сократила отставание, выпустив свой чип 1103, но в спешке нажила немало проблем. Главное же – у ее чипа случался сбой: из‑за избыточного поверхностного заряда данные сами собой стирались. Для начала только что созданная компания проиграла гонку, а потом выпустила чип памяти, склонный при неблагоприятных обстоятельствах терять память! Инженеры Intel работали пятьдесят, шестьдесят, семьдесят часов в неделю на протяжении восьми месяцев, пока не разобрались с проблемой. «Тут был сумасшедший дом, – вспоминал в 1973 году Энд Гроув. – Мне снились кошмары, буквально. Я просыпался среди ночи, заново переживая наши споры и ссоры» {87}.

Но всему вопреки Intel нагнала Advanced Memory Systems, обогнала, а потом и уничтожила. «Наш дизайн был лучше, но на рынке мы проиграли, – пояснял глава Advanced Memory Systems. – Intel нас попросту сделала». К 1973 году Intel 1103 стал мировым бестселлером, все крупные производители компьютеров использовали именно его {88}.

По какой причине?

Да, инновации сыграли свою роль: в итоге 1103 оказался очень хорош. Но еще лучше оказался лозунг, придуманный компанией в том же 1973 году: «Intel доставляет» {89}.

«Наша готовность поставлять детали изменила баланс в нашу пользу», – объясняет первые успехи Intel Роберт Нойс {90}. Intel была одержима производством, поставками, масштабом. «Мы хотели создать один безукоризненный с инженерной точки зрения проект, – продолжает Нойс, – и продавать его снова и снова».

Лозунг «Intel доставляет» сделал для компании то, чего не сделал бы лозунг «Инновации от Intel», – ввел ее в группу 10×. Еще точнее: «Intel осуществляет необходимые инновации – до определенного уровня, а потом побивает всех – полностью, фанатично, одержимо – своей способностью поставлять новый продукт по оговоренной цене, с высочайшей надежностью, со строгим постоянством» {91}. В этом суть предпринятого Intel похода в группу 10×.

Основатели Intel считали, что инновации без дисциплины – прямой путь к катастрофе: «Наш бизнес существует на краю пропасти», – заявил в 1973 году Гордон Мур, обсуждая склонность чересчур ретивых технологов обещать больше, чем они в состоянии произвести: в итоге они не могли поставлять в срок чипы достаточного уровня надежности и за разумную цену. Первоначальная формулировка закона Мура, записанная им в 1965 году, предусматривала не просто удвоение сложности микросхем за полтора года (аспект инноваций), а минимальную стоимость этого удвоения. Закон Мура предписывал дисциплину и масштаб производства, а не только гонку за инновациями. Как пишет Лесли Берлин в авторитетной и увлекательной книге The Man Behind the Microchip («Человек, создавший микросхему»), «для продвижения вперед Intel требовалась не отвага, чтобы совершать огромные прыжки, но дисциплина, чтобы делать шаг за шагом, контролируя себя». В эту эпоху Энди Гроув сказал: «Чтобы не подорвать нашу технологию, нужно все систематизировать». В той же статье он сравнил производство микросхем с точки зрения Intel с производством высокотехнологичных конфеток драже. Гроув ставил своей компании в образец не продвинутые научно‑исследовательские лаборатории, а – подумать только! – McDonalds и держал на рабочем столе упаковку для гамбургера с пародийной надписью McIntel. Через четверть века после успеха микросхемы 1103 Intel заново сформулировала свои основные ценности. И что она поставила во главе списка? Не инновации, не креативность, но дисциплину {92}.

Конечно, одной дисциплиной величие себе не обеспечишь, важно сочетание дисциплины и креативности. В книге «Построенные навечно» мы назвали это «подлинным Гением союза “и”». Давний друг Херба Келлегера, главы Southwest Airlines, сформулировал это так: «Люди не понимают, что безумная изобретательность ирландца сочетается у Херба с беспощадной прусской дисциплиной. Подобная комбинация встречается очень редко» {93}.

Основная задача – и как редко ее удается осуществить! – смешать энергию творчества с неукоснительной дисциплиной так, чтобы не погасить творческую энергию, а приумножить. Обвенчав с инновациями высокую функциональность, вы увеличиваете цену своей креативности – вот что делают десятикратники.

Сопоставляя креативность в основной и контрольной группах, мы подошли к ключевой проблеме: с одной стороны, в неопределенном и нестабильном мире фанатичная сосредоточенность на инновациях не гарантирует успеха и может даже привести к провалу: сделаете крупную ставку не на ту инновацию, не сумеете вовремя осуществить свои инновации – и проиграете. С другой стороны, если сидеть тихо и никогда не решаться на новое, дерзкое, весь мир пройдет мимо, и вы погибнете уже от инерции. Выход один: заменить примитивную мантру «инновации или смерть» на куда более полезную идею: сначала пули, ядра потом.

Дата добавления: 2015-08-09