Социализация как непрерывный процесс

Поэтапные модели, подобные изображенной на рис. 5.4, являются классической основой для понимания социализации. Основываясь на анализе множества подобных моделей, представленных в литературе, Чао и ее коллеги (Chao, 1994) выделяют шесть базовых параметров социализации в организациях.

Умение выполнять работу. Научение выполнению задач, входящих в должностные обязанности.

Люди. Установление приносящих удовлетворение, продуктивных рабочих отношений.

Политика. Получение информации о взаимоотношениях сотрудников и структуре власти внутри организации.

Язык. Освоение технической лексики, сленга и жаргона, специфических для данной организации.

Цели и ценности. Понимание специфики конкретных целей и ценностей организации.

История. Научение традициям, обычаям и ритуалам организации.

С одним лишь исключением (личные отношения), все пункты этого перечня связаны с научением, и в большинстве исследований в области социализации основное внимание уделяется тому, чему и как учатся новые сотрудники. Эти исследования позволяют прийти к общему выводу о том, что новые сотрудники организаций активно ищут информацию, а не пассивно впитывают, как губки, случайно полученные отрывочные сведения (например, Morrison, 1993). Более того, значимые профессиональные результаты, по-видимому, связаны с успешным использованием различных стратегий поиска информации (например, Ostroff & Kozlowski, 1992).

Мысль о том, что люди активно участвуют в собственной социализации, вполне естественно приводит к тому, что социализация в организациях начинает пониматься как процесс, происходящий на протяжении всей карьеры, а не как событие, которое либо имеет успешное завершение, либо нет. В любой организации некоторым людям предоставляются более широкие возможности или более благоприятные условия для научения. Кроме того, некоторые люди просто учатся быстрее или эффективнее, чем другие.

Характер и длительность предпринимаемого поиска информации об организации-работодателе зависит также от индивидуальных характеристик соискателя должности, например от стремления данного человека к контролю над окружающей его (ее) средой (Ashford & Black, 1996). Наконец, организации и должности подвержены изменениям, как и люди. Любые из этих изменений могут привести к необходимости учиться заново или проходить процесс ресоциализации (Louis, 1980).

Представление о социализации как о сквозном процессе, а не как о локальном событии стимулировало интерес к лонгитюдным исследованиям, в которых данные о социализации собирают сначала через некоторое время после поступления сотрудника в организацию, а затем по истечении значительного периода времени (например, Adkins, 1995; Bauer & Green, 1994). Эти исследования позволили обнаружить, что, как правило, старые члены организации, особенно супервизоры, играют важную роль в социализации (Major, Kozlowsky, Chao & Gardner, 1995).

Наставники и социализация

Ни для кого не является новостью, что уже работающие в организации сотрудники играют важную роль, помогая новичкам приспособиться к организации. Всякий, кому приходилось работать, знает, как важна на первых порах помощь опытного старшего коллеги, человека, который поддержит, поможет, обеспечит информацией и проявит личный интерес к работе и профессиональным успехам новичка. В индустриально-организационной психологии таких людей называют наставниками. Уилсон и Элмап (Wilson & Elman, 1990) дают такое определение отношений наставничества—ученичества:

...старший п более опытный член организации берет «под свое крыло» младшего коллегу, помогая менее опытному человеку социализироваться в организации и передавая ему знания, полученные за многие годы работы в этой организации... (стр. 88).

В числе прочих результатов, исследования в области наставничества говорят о том, что новые сотрудники (которых называют «подопечными»), вступившие в успешные отношения наставничества—ученичества, способны узнать больше о делах и проблемах организации, чем люди, у которых нет наставников (Ostroff & Kozlowski, 1993). Сотрудники, у которых есть наставники, также считают, что обладают большими возможностями, доступом к значимым людям и влиянием на политику (Fagenson, 1988). Наконец, имеются доказательства того, что люди, у которых есть наставники, испытывают большее удовлетворение от работы (Koberg, Boss, Chappell & Ringer, 1994) и получают более высокую зарплату (Chao, Walz & Gardner, 1992), чем сотрудники, у которых нет наставников.

Наставничество приносит пользу не только конкретным работникам, но и организации в целом. Играя роль связующего звена между старыми И новыми сотрудниками, наставники могут способствовать укреплению организационной культуры и обеспечению ее преемственности. Их положение также позволяет им заметить первые сигналы, предупреждающие о назревающих проблемах, таких как снижение трудового энтузиазма сотрудников, когда еще есть время предпринять корректирующие действия. Это не означает, что наставники должны распространять конфиденциальную информацию, которую они получают от своих подопечных; речь идет о чувствительности к изменениям общего настроя, а не о доносах.

Несмотря на очевидность того, что наставничество имеет большое значение для функционирования организации, этот тонкий процесс трудно поддается формализации. В компании Sears, Roebuck & Company каждому новому торговому агенту назначают «товарища»; хотя до сих пор это дает хорошие результаты, такая политика может провалиться, если стороны не найдут общего языка. Официальная программа наставничества тоже может быть неэффективной, если назначенные наставники недостаточно заинтересованы или просто плохо справляются с этой ролью (Tannenbaum & Yukl, 1992).

При неофициальном наставничестве, когда наставник и подопечный сами выбирают друг друга, вряд ли возникнут трудности, возможные при официальном наставничестве; однако именно те сотрудники, которым особенно полезно было бы иметь наставника, часто оказываются обойденными. Примерами сотрудников, среди которых непропорционально высока доля не включенных в отношения наставничества-ученичества, являются женщины (Ragins & Scandura, 1994), люди с низкими потребностями во власти и достижениях (Fagenson, 1992) и люди с менее благополучными книжками учета трудовых показателей {performance histories) (Olian, Carroll & Giannantonio, 1993).

Исследования наставничества начаты относительно недавно, поэтому еще рано пытаться сформулировать четкие выводы о таких аспектах, как сравнительная эффективность официального и неофициального наставничества. Однако эта тема связана с более общим вопросом о том, что может предпринять организация, чтобы процесс социализации протекал более гладко.

Деятельность организации, влияющая на социализацию

Известны три вида официальной деятельности организаций, оказывающей особое влияние на социализацию, — отсеивание и отбор, обучение и оценка выполнения работы. Исследователи социализации постепенно отказываются от поэтапных моделей этого процесса, ио в данном контексте для иллюстрации некоторых связей полезно взять за основу модель Фельдмана (рис. 5.4).

Отсеивание, отбор и социализация

В главе 4 говорилось о том, что одним из подходов, позволяющих избежать некоторых проблем, которые возникают из-за несоответствия между человеком, организацией и работой, является реалистическое предварительное ознакомление с работой. Эти же замечания полностью относятся и к социализации: чем точнее информация, полученная претендентами на должности, тем эффективнее будет предварительная социализация.

В модели Фельдмана этап предварительной социализации является этапом сбора информации; человек, претендующий на место, должен попытаться оценить, подходит ли он для данной организации. Нет сомнений в том, что откровенность и прямодушие со стороны людей, занимающихся отсеиванием и отбором, будут способствовать этому процессу. Поскольку подобное прямодушие стимулирует неподходящих кандидатов к тому, чтобы «самоотсеяться», постольку оно позволяет избежать части проблем на дальнейших этапах социализации.

Обучение и социализация

В рамках модели Фельдмана знакомство с производственными задачами и их уяснение являются важными компонентами двух этапов социализации — этапа непосредственного знакомства с работой и этапа изменений и принятия, и обучение работе ускоряет этот процесс. Обучение также оказывает влияние на приспособление к организации (Saks, 1996) и к будущим коллегам, поскольку оно несет информацию о характере будущей производственной роли и о ценностях и стандартах компании.

Социализация на предварительном этапе и на этапе непосредственного знакомства часто замедляется, если информация, поступающая в процессе обучения, противоречит сложившимся ранее ожиданиям. Новому сотруднику, которому внушили ожидания, что организация, как и он, ценит индивидуализм, будет труднее приспособиться, если обучение проводится по стандартной структурированной программе. Точно так же небрежное обучение на рабочем месте может вступать в противоречие с ожиданиями супервизоров или других коллег относительно высоких трудовых показателей.

Оценка выполнения работы и социализация

С точки зрения социализации главная роль оценки выполнения работы состоит в том, чтобы помочь новому сотруднику достичь мастерства в исполнении своей производственной роли и работы; в модели Фельдмана это задача третьего этапа социализации — этапа изменений и принятия. Важно, чтобы оценки проводились с самого начала и достаточно часто, поскольку это способствует продолжению процесса обучения и подкреплению ожиданий, касающихся выполнения работы. Опенка выполнения работы также может повлиять на социализацию нового сотрудника в трудовом коллективе.

Влияние оценки выполнения работы на социализацию в трудовом коллективе в какой-то степени зависит от репутации и статуса группы и принятых в ней неформальных стандартов выполнения работы. Например, у нового сотрудника, который в ходе обучения получал средние оценки, могут возникнуть трудности при принятии его в группу высококвалифицированных рабочих, которые считают свою группу элитарной. С другой стороны, ревностно относящийся к выполнению работы сотрудник с высокой мотивацией может не влиться в группу, в которой приняты стандарты безразличного отношения к выполнению работы.

При обсуждении мер, способствующих эффективной социализации, мы выделили отсеивание, отбор, обучение и оценки выполнения работы только потому, что эти виды деятельности находятся под официальным контролем соответствующих служб организации. Другие факторы, которые также играют важную роль, поддаются только слабому контролю, или их вообще невозможно контролировать. К числу таких переменных относится поведение коллег нового сотрудника и его собственное понимание проблем социализации и способность к их решению (Jones, 1983). Успешную социализацию, как и все поведенческие феномены, следует понимать как сложное взаимодействие индивидуальных и средовых факторов.

Геберт Д., Розенштиль Л. Социализация: долгосрочные процессы в работе // Геберт Д., Л. Фон Розенштиль. Организационная психология. Харьков: Гуманитарный центр, 2006. С. 138-146.

Как же тогда организация может социализировать своих сотрудников? Какие стратегии она может применять для этого на практике и как в каждом конкретном случае можно объяснить эффективность этих стратегий? Рассмотрим дальше этот вопрос более подробно.

Организация может материально вознаграждать человека за то поведение, которое соответствует нормам. И, согласно Аргирису, организации чаще всего используют именно эту стратегию. Она предполагает изменение не самой рабочей среды, которая вызывает определенные трудности, а оценки общих результатов работы. Вознаграждая сотрудника, организация делает это таким способом, который дает человеку понять, что это компенсация за неудовлетворенность, которую он испытывает во время работы (Argyris, 1975). Эта стратегия (с позиции теории обмена) успешна тогда, когда человек предполагает, что в другой организации он не сможет получить такое же вознаграждение за тот же вклад (работа и лояльность). В результате он может считать себя зависимым от организации.

Таким образом, зависимость - это необходимое условие для успешной социализации (здесь: мотивация, направленная на ценности и нормы организации) при двойном отчуждении сотрудника от содержания и процесса работы.

Если человек переживает свое вознаграждение как достаточное, то, в соответствии с теорией изменения установок Кельмана (Kelman, 1961), он идет на уступки.

Он демонстрирует по отношению к организации лояльное поведение, хотя это противоречит его личному убеждению. Но такое лояльное поведение он демонстрирует лишь до тех пор и только тогда, когда представители референтной группы/организации находятся в его поле зрения. В соответствии с типологией источников власти Равена (Raven, 1970) это можно объяснить тем, что в этом случае организация применяет к сотрудникам только вознаграждающую (и, вероятно, наказующую) власть. В ситуации же отсутствия контроля в этом случае мы вряд ли можем ожидать от сотрудников лояльного поведения.

Престус (Presthus, 1966) видит основную причину лояльного поведения людей в организациях в том, что лояльность снижает страх (несмотря на условия, которые приводят к отчуждению). Люди подчиняются тем, кто для них важен (так как последние принимают решения о приоритете значимых подкрепляющих стимулов) и таким способом избегают страха потерять прежнее вознаграждение. Этот механизм является основополагающим. Уже ребенок по своему опыту знает, что избежать угрожающей потери подкрепляющего стимула он может только подчиняясь своей матери. Следовательно, профессиональная социализация основана на социализации семейной.

Согласно теории обучения, для того чтобы объяснить мотивацию нормативного поведения в организации (и регулировать ее на практике), мы должны учитывать три принципа. Это: принцип подкрепления, принцип смежности и феномен «постижения» (Schiefele, 1974).

Механизм «подкрепления» содержит информацию о результатах поведения (или информацию о виде подкрепляющего стимула). Однако чтобы «изучить» взаимосвязь поведения и его результата, необходимо дополнительно обеспечить временно-пространственную «смежность». Принцип смежности повышает вероятность того, что человек будет переживать определенное поведение и его результат как взаимосвязанные события.

Таким образом, мотивацию к лояльному поведению (здесь: мотивация - это предвосхищение состояния аффекта, которое сопровождает результаты поведения) можно объяснить как следствие предшествующих ситуаций, которые характеризуются определенной смежностью подкреплений. При этом подкрепление должно содержать информацию о результатах не собственного поведения. Для мотивации имеет значение именно замещающее подкрепление:

О «замещающем» подкреплении мы можем говорить тогда, когда один человек может наблюдать, какую информацию получает другой о результатах своего поведения (Schiefele, 1974). В этом случае речь идет об имитационном обучении (обучении по образцу), которое, стало известно, прежде всего, благодаря исследованиям Бандуры (Bandura, 1969).

Вне всякого сомнения, принцип обучения по образцу имеет большое значение для организационной психологии. Так, через наблюдение за поведением руководителя новые сотрудники (в процессе своей социализации) получают необходимую информацию о том, какое поведение в этой организации считают «лояльным» и к каким результатам оно может приводить. При этом «новичку» «назначают в помощники» специально отобранных для этого сотрудников, которые должны служить для него в качестве образца. В соответствии с теорией изменения установок Кельмана, в процессе взаимодействия «наставника» и «новичка» у последнего развивается идентификация с демонстрируемым поведением (образцом), но только в том случае, если он воспринимает этот образец как достаточно привлекательный или компетентный. В отличие от «уступки», об «идентификации» мы можем говорить тогда, когда новичок демонстрирует желательное поведение, даже если не находится под контролем. Однако такого поведения от новичка можно ожидать лишь до тех пор, пока он считает удовлетворительными взаимоотношения с человеком, который выступает в качестве образца.

Несмотря на то, что в литературе по социализации понятие «идентификация» встречается достаточно часто, лежащие в ее основе механизмы/процессы до сих пор до конца не ясны (Schiefele, 1974). «Идентификацию» часто определяют как рост независимости поведения от ситуации, то есть, как поведение противоположное уступчивости. Однако при таком определении это понятие не валидно. Так, Шифеле (Schiefele, 1974) подчеркивает, что это понятие (в соответствии с его значением в теории Фрейда) все же поясняет значение интенсивного эмоционально-аффективного отношения социализирующегося человека к «образцу». Это отношение оказывает положительное влияние на социализацию. В этом случае понятие «идентификация», по крайней мере, отчасти приобретает значение для объяснения.

Для объяснения мотивации к лояльному поведению используют также концепт «постижения». О «постижении» говорят в том случае, если человек «воспринимает» отношение между поведением и результатом не только как смежность, но и «понимает», оно обусловлено. При этом операциональным критерием понимания является перенос поведения на другие ситуации. Если, например, человек «понимает», что «лояльное» поведение по отношению к организации, прежде всего, стабилизирует власть высшего управления, и поэтому топ-менеджеры вознаграждают его, то ему будет легче выявить «критические» ситуации, в которых от него ожидают «лояльного» поведения. То есть, ему будет легче своевременно распознать, когда и какое поведение он должен демонстрировать. Итак, подводя итоги, мы можем утверждать, что:

При относительном постоянстве условий работы, которые приводят к отчуждению, мотивацию сотрудников в отношении норм и ценностей организации, прежде всего, можно стимулировать, применяя стратегии вознаграждения. Эффективность этих стратегий обусловлена тем, как человек переживает свою зависимость от организации, и его опытом, который он приобрел в процессе семейной социализации в раннем детстве. Для объяснения и управления мотивацией к лояльному поведению можно привлечь принципы подкрепления, смежности и постижения, известные из теории обучения. Подкрепление может проходить по принципу замещения (обучения по образцу). В результате (согласно теории изменения установок) мы можем ожидать от человека в той или иной мере лояльного поведения в зависимости от ситуации.

Так как до сих пор мы исходили из того, что рабочие условия, которые приводят к отчуждению, относительно постоянны, то мы можем допустить, что человек не обязательно находится в конфликте со всеми нормами и ценностями организации. Более того, мы можем предположить, что человек в процессе социализации переживает требования норм как вполне соответствующие его системе ценностей. Или даже сам желает им соответствовать.

В последнем случае, в соответствии со стремлением к выражению ценностей, о котором говорил Катц (Katz, 1960), человек переживает свое нормативное поведение как удовлетворение само по себе. Это позволяет сэкономить усилия для его социализации.

Согласно теории изменения установок Кельмана, это «внутренне» мотивированное соблюдение норм основано на их «интернализа-ция». При этом следует заметить, что понятие интернализации (как и понятие идентификации) не имеет однозначного определения, так как не совсем ясно, какие процессы лежат в его основе (Schiefele, 1974, с.126). Предположительно, процесс интернализации норм можно свести к процессу осмысленного научения или к мыслительным процессам как таковым.

Но более рационально не рассматривать интернализацию как типичное средство социализации (из-за существующих частичных противоречий между потребностями человека и требованиями ситуации). Более того, Шейн (Schein, 1971) считает, что на человека часто оказывают давление, чтобы стимулировать его к нормативному поведению. Наибольшее распространение получили два механизма давления:

а) стимулирование чувства неуверенности в себе за счет разнообразных потрясений. Хотя эта стратегия подходит скорее для ресоциализации, все же организации достаточно часто применяют эту стратегию (van Maanen, 1976, с.106). Например, если человека изначально перегружать или недостаточно требовать от него, то он начинает сомневаться в своей профессиональной и специальной компетенции (а профессиональная компетенция в нашем обществе, сориентированном на достижения, - это важный параметр самоидентичности). Такая неуверенность в себе делает человека более чувствительным к обратной связи и управлению (Schein, 1969). В результате этого он может усвоить критерии, по которым его будут оценивать в будущем. Таким образом, чтобы обновить и стабилизировать свою идентичность, он будет стараться адаптировать свое (прежнее) представление о себе к (новому) образу организации и менять свое поведение в соответствии с организационными нормами и ценностями;

б) вынужденное согласие. Человека побуждают к нормативному поведению, которое противоречит его установкам. При этом ожидают, что человек в будущем (после первоначальной социализации) попытается привести свои (прежние) установки в соответствие со своим «новым» поведением, чтобы устранить когнитивный диссонанс. Тоже самое может происходить, например, в случае продвижения по службе. Так, прежний «сотрудник», которого теперь повысили до «руководителя», старается демонстрировать соответствующее поведение (вначале более или менее вынуждено). Но позже, под влиянием поведения, он меняет свои установки, например, в отношении к «необходимости давить» на сотрудников, чтобы увеличить их продуктивность.

Итак, мы уже рассмотрели стратегии социализации. Теперь мы хотели бы вкратце проанализировать ее возможные результаты. Какие (индивидуальные) устойчивые стратегии адаптации (как результат социализации) мы можем наблюдать в организациях?

Здесь наиболее известна типология Престуса, который выделил три типа сотрудников:

Продвигающийся: для него, прежде всего, характерно то, что он (субъективно достаточно неконфликтный) использует организационную иерархию как инструмент для построения собственной карьеры и относится к своей среде прагматически-авторитарно.

Амбивалентный: он явно менее адаптирован, чем продвигающийся тип. Для него присуще осознание конфликтных требований. Во-первых, он, как специалист, хотел бы принимать решения согласно своим профессиональным стандартам и, следовательно, автономно (конечно в пределах профессиональной этики). Во-вторых, он, как член большой организации, неизбежно вынужден подчиняться бюрократическому регламенту.

Индифферентный: этот тип (по крайней мере, с позиции организации) адаптирован в наименьшей степени. Он не использует иерархию как инструмент достижения целей и не ограничивается как специалист своей профессиональной ролью. Он достаточно равнодушен к заданиям и организации и работает лишь постольку, поскольку он должен зарабатывать себе на жизнь и обеспечивать благоприятные условия для проведения свободного времени.

Описанная программа многосторонней ориентации, координируемая и руководимая штатным менеджером программы ориентации, является скорее исключением, чем правилом. Как уже отмечалось, большинство организаций проводят ориентацию в довольно сжатые сроки. Кроме того, в литературе по индустриально-организационной психологии ориентации уделяется очень мало внимания, несмотря на то что для большинства новых сотрудников она является первым этапом социализации — процесса, значение которого для функционирования организаций общепризнанно

2.1 Понятие социализации персонала

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры социализации.

В самом общем виде социализация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды»Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР". - 2004. - с.192 - 198. Термин «социализация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки.

Принципиальными целями социализации персонала являются: Там же. С.192 - 198

-уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

-сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

-экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

-развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс социализации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Вывод: итак, социализация в организации представляет собой процесс приспособления к внешней и внутренней среде организации.

В ходе процесса социализации становится возможным уменьшение стартовых издержек, снижается озабоченность и неопределенность у новых работников, сокращается текучесть рабочей силы, экономится времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.

Также в ходе процесса социализации развивается позитивное отношения к работе, появляется удовлетворенность работой.

2.2 Виды социализации

Существует несколько классификаций социализации персонала. Рассмотрим некоторые из них.

По отношениям «субъект- объект»:

Активная - когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная - когда он стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - неблагоприятно воздействующая на работника.

По уровню:

Первичная - когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию;

Вторичная - при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется на социализацию работника в новой должности и социализацию работника к понижению в должности.

По направлениям: Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР". - 2004. - с.198-202

Производственная;

непроизводственная.

Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я. Кибанова на рис. 1.

Рис. 1 - Виды социализации и факторы, на нее влияющие

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов социализации Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР". - 2004. - с.198-202:

Профессиональная социализация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной социализации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая социализация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая социализация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая социализация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно - административная социализация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Так как данная классификация является наиболее распространенной и затрагивает различные стороны процесса социализации мы будем пользоваться именно ей.

Вывод: итак, мы можем выделить следующие основные типы социализации в организации:

- профессиональная социализация - процесс освоения основных

приемов работы;

- психофизиологическая социализация - процесс приспособления организма работника к трудовой деятельности;

- социально - психологическая социализация - процесс вхождения в коллектив;

- экономическая социализация - процесс принятия работником основных уровней и способов получения доходов;

- организационно-административная социализация - процесс ознакомления работника с историей организации и ее структурой, а также с отделом, в котором он будет работать.

2.3 Этапы социализации

Процесс социализации можно разделить на 4 этапа Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М. "Юнити-Дана", 2004.С. 311-314:

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Социализация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».

Этап 3. Действенная социализация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс социализации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс социализации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “ кризисы социализации ”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления социализацией.

Вывод: итак, мы можем сказать, что работник в процессе социализации в организации проходит следующие этапы:

Оценка - работодатель оценивает навыки и способности работника;

ориентация - работник непосредственно знакомится со своими обязанностями;

действенная социализация - работник включается в межличностные отношения внутри данной организации;

функционирование - преодоление работником всех основных производственных и межличностных проблем.

2.4 Факторы, оказывающие влияние на социализацию персонала

Успешность социализации зависит от целого ряда предпосылок и факторов.

Важнейшей предпосылкой этого процесса является проведение работы по профессиональной ориентации и профессиональному отбору с контингентом будущих адаптантов.

Другой предпосылкой социализации персонала является престиж и привлекательность профессий в обществе, в разных социальных группах, для отдельных индивидуальностей. Будучи тесно взаимосвязанными престиж и привлекательность профессий отражают все же различные стороны оценки профессии. Престиж - это оценка профессий в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность носит более личный характер. Это желательность приобретения профессии. чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. Это способствует более успешной его адаптации.

Факторы, оказывающие влияние на социализацию персонала- это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, и результаты этого процесса. Поскольку социализация - двухсторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы трудовой социализации можно разделить на две группы - личностные и производственные. Голованова Е., Болотова Е.В. Адаптация персонала. // Провиант. - 2002. - № 2. - с. 18-24..

Личностные факторы Там же.С.18-24, в свою очередь, можно классифицировать на социально-демографические, социально обусловленные, психологические, социологические. Такие демографические признаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе не являются социальными, но оказывая значительное влияние на протекание социальных процессов, приобретают социальное значение, находятся во взаимосвязи и взаимозависимости с процессом социализации.

Активно отражается на социализации возраст - важнейший по степени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристики работника - стаж его работы, образование, семейное положение. Как правило, период до 30 лет не дает высоких показателей социализации, т.е. проблема социализации работника и дальнейшей стабилизации коллектива - это, прежде всего, молодежная проблема.

Семейное положение накладывает существенный отпечаток на работника, его восприятие действительности. Наличие мужа (жены), детей делает работника представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждает его корректировать свое поведение в соответствии со своей принадлежностью к данной группе. Отсутствие их воздействует на деятельность, поведение работника неоднозначно. С одной стороны, он может больше отдаваться профессиональной и общественной деятельности. С другой - он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия, что снижает общую удовлетворенность жизнедеятельностью. Все это, в свою очередь, способно и отрицательно влиять на его профессиональную и общественную деятельность. Так, исследование социализации молодых специалистов показало более успешную профессиональную социализацию среди женатых и замужних. У несемейных молодых специалистов успешнее проходит социально-психологическая адаптация.

Стаж работы как фактор социализаци тесно связан с возрастом. Он является центральным среди других факторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия. В социологии труда принято изучать явление трех видов стажа: общего, работы в данном предприятии, по данной профессии. Выделяют иногда стаж работы в данном коллективе.

Социальное происхождение имеет существенное значение для социализации, так как семья очень сильно влияет на профессиональные ориентации выпускников школ, на выбор сферы трудовой деятельности.

Действие образования как факторов социализации таково, что на рабочих местах наименее асоциализирована молодежь с более высоким уровнем образования. Разрешить это противоречие можно ориентированием молодежи на техническое творчество, творчество в труде. Иначе происходит поиск более интересной, соответствующей образованию работы, переход на другое предприятие.

Чем выше уровень притязаний, тем труднее идет социализация. Уровень притязаний является производным от образования, социального происхождения.

Восприятие самого себя - это представление работника о себе. С точки зрения социализации это представление о том, какие его способности являются наиболее ценными и важными.

Важным личностным фактором, особенно значимым для вторичной социализации, является готовность работника к восприятию нового. Эта готовность определяется уровнем его образования и квалификации. Она связана с направленностью системы образования на формирование у человека умения самостоятельно получать знания, потребности в их постоянном пополнении.

К производственным факторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы. Так, для рабочих имеет особое значение состояние оборудования, формы организации трудаГолованова Е., Болотова Е.В. Адаптация персонала. // Провиант. - 2002. - № 2. - с. 18-24.

Специфическим фактором социализации являются формы организации труда. В условиях бригадной организации труда уровень социализации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальной организации.

На социализаци работников к меняющимся условиям производства влияет существующая на предприятиях система внедрения новшеств.

Как и личностные факторы, производственные факторы по-разному действуют на различные аспекты социализации. Для одних аспектов наиболее значимы одни факторы, для других - другие. Причем сам набор значимых факторов для одних аспектов больший, для других - меньший.

При первичной социализации происходит особенно резкая ломка привычного стереотипа поведения. В этот период освоения новой специальной роли новичком особенно необходима поддержка и опека. Эффективнее всего реализация этих целей может обеспечиваться наставничеством.

Вывод: итак, мы можем сказать, что на процесс социализации работника в организации влияют 2 группы факторов- личностные и производственные.

Личностные факторы, влияющие на процесс социализации включают в себя следующие элементы:

-семейное положение: оно оказывает влияние таким образом, что у женатых и замужних людей процесс социализации проходит более успешно;

-стаж работы: чем более опытен человек в своей профессиональной деятельности, тем более быстро проходит процесс социализации;

- социальное происхождение: характер семьи оказывает влияние на трудовые ориентации индивида;

- образование: индивиды с более высоким уровнем образования менее асоциализированы в своей трудовой деятельности;

- уровень притязаний: чем выше уровень притязаний индивида, тем трудней происходит процесс социализации;

-восприятие самого себя- представление работника о себе, своих знаниях, умениях;

-готовность к восприятию нового:проявляется в стремлении индивида постоянно получать новые знания, пополнять их.

К производственным факторам мы можем отнести все элементы производственой среды (состояние оборудования, форма организаци трудаи т.д.),

Глава 3. Организация эффективного управления социализации персонала

3.1 Понятие управление процессом социализации персонала

Управление процессом социализации -- это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.».

Необходимость управления социализацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на социализацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты социализации. Поэтому при оптимизации процесса социализации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Вывод: итак, мы можем сказать, что управление процессом социализации -- это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

3.2 Цели и задачи системы управления социализацией

Социализация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы социализации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы социализации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по социализации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба социализации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления социализацией и могут быть представлены в виде схемы Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М.: Знание - 1998. - С. 206-224.:

Задачами подразделения или специалиста по управлению социализацией в области организации технологии процесса социализации являются Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М.: Знание - 1998. - С. 206-224:

-организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

-интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

-специальные курсы подготовки наставников;

-использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

-выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

-подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Вывод: итак, мы можем сказать вопросами социализации кадров занимаются специальные службы, основные цели работы которых можно представить следующим образом:

-преодоление дисбаланса в профессиональном труде между работником и организацией;

-обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работника в социально-экономические и производственные условия.

К задачам же таких подразделений мы можем отнести организацию курсов, семинаров, составление общественных поручений для наиболее легкого вхождения в коллектив и т.д.

3.3 Функции и направления деятельности подразделений по управлению социализацией

Структурное закрепление функций управления социализацией может проходить по следующим направлениям Комаров Е. Управление карьерой. // Управление персоналом. - 1999. - №1. - С. 5-17.:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением социализацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Если говорить о конкретных мерах социализации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации:

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Как мы видим, значительная часть обязанностей по социализации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих этапов социализации.

При индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в социализации».

Непосредственно процесс социализации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М: ИНФРА-М. - 1996. - с. 69-70..

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за социализацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции социализации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация социализирующих функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом социализации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Для достижения целей социализации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и социализации кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и социализации должно выполнять следующие функции Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М: ИНФРА-М. - 1996. - с. 71-72.:

-изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей -переструктуризации кадрового потенциала;

наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

-расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

-отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

-организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и социализацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М: ИНФРА-М. - 1996. - с. 71-72:

1. Профессиональная консультация для работников предприятия.

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.

3. Участие в найме и отборе персонала.

4. Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

5. Налаживание связей с ПТУ.

6. Организация оборудования кабинета профориентации на предприятии.

7. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации.

8. Организация разработки профессиограмм.

9. Организация тематических вечеров для школьников.

10. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

11. Организация в школах выставок литературы о выборе профессии.

12. Проведение группового обследования профессиональной направленности школьников.

13. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.

14. Проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М: ИНФРА-М. - 1996. - с. 72-73.:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Вывод: итак, мы можем сказать, что функции подразделения по по управлению профориентацией и социализации должно выполнять следующие функции:

-изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей -переструктуризации кадрового потенциала;

-наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

-расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

-отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

-организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и социализацией на взаимовыгодных условиях.

Подразделение по управлению профориентацией и социализацией состоит как минимум из трех человек: руководителя, профконсультанта и менеджера по персоналу.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в социализации.

Профконсультант же осуществляет профессиональные консультации для работников предприятия, изучает коньюктуру рынка труда, участвует в найме и отборе персонала, проводит дни открытых дверей в организации и т.д.

Менеджер по п6ерсоналу обязан дать представление об организации, организовать экскурсию по рабочим местам, способствовать вхождению в коллектив и т.д.

3.4 Программа социализации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа социализации персонала.

Программа социализации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за социализацию Плешин И.Ю. Управление персоналом. Спб. Знание, 1995. С. 74-77. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ социализации -- их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа социализации», так как считаем социализацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов Там же. С 74-77.

В ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы Там же. С 78-81:

1. Общее представление о компании:

-цели, приоритеты, проблемы;

-традиции, нормы, стандарты;

-продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

-разнообразие видов деятельности;

-организация, структура, связи компании;

-информация о руководителях.

2. Политика организации:

-принципы кадровой политики;

-принципы подбора персонала;

-направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

-содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

-правила пользования телефоном внутри предприятия;

-правила использования различных режимов рабочего времени;

-правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

-нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

-оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

-страхование, учет стажа работы;

-пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

-поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

-возможности обучения на работе;

-наличие столовой, буфетов;

-другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

-места оказания первой медицинской помощи;

-меры предосторожности;

-предупреждение о возможных опасностях на производстве;

-правила противопожарной безопасности;

-правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

-сроки и условия найма;

-назначения, перемещения, продвижения;

-испытательный срок;

-руководство работой;

-информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

-права и обязанности работника;

-права непосредственного руководителя;

-организации рабочих;

-постановления профсоюзов и политика компании;

-руководство и оценка исполнения работы;

-дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

-коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

-организация питания;

-наличие служебных входов;

-условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

-стоимость рабочей силы;

-стоимость оборудования;

-ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [2].

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы Плешин И.Ю. Управление персоналом. Спб. Знание, 1995. С. 78-71:

1. Функции подразделения:

-цели и приоритеты, организация и структура;

-направления деятельности;

-взаимоотношения с другими подразделениями;

-взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

-детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

-разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

-нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

-длительность рабочего дня и расписание;

-дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

-виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

-отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

-правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

-поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

-информирование о несчастных случаях и опасности;

-гигиенические стандарты;

-охрана и проблемы, связанные с воровством;

-отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

-правила поведения на рабочем месте;

-вынос вещей из подразделения;

-контроль за нарушениями;

-перерывы (перекуры, обед);

-телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

-использование оборудования;

-контроль и оценка исполнения.

Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной социализации. Так как социализация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу социализации обязательно должно входить обучение.

Дата добавления: 2015-08-09