Об умении работать с людьми

«Эту книгу стоит прочитать каждому руководителю, вне зависимости от того, находится ли у него в подчине­нии два-три человека или целая организация».

Wall Street Journal

«Книга Мэри Кэй - это фантастика! Каждый руково­дитель должен прочитать ее. Формула проста - забота, до­верие и непоколебимая вера в то, что каждый человек, ес­ли дать ему возможность, может достичь совершенства. Суть в том, что этот принцип работает и в сталелитейной промышленности, и в автомобильной, и в исключительно успешной косметической фирме».

Томас Дж. Петере, один из авторов книги «В по­исках совершенства»

«Что представляет особый интерес, так это сама идея совершенно нового подхода к руководству людьми, позво­ляющего избежать конкуренции и иерархии, поддержива­ющего стремление к преуспеванию».

San Francisco Chronicle

«Каждый принцип Мэри Кэй может помочь не только в создании процветающего бизнеса, но и в повседневной жизни. Они привнесут успех в ваши личные взаимоотно­шения. Попробуйте - и увидите результат!»

King Features Syndicate

«Прогрессивная и вдохновляющая... Главная тема книги заключается в том. что управление - это искус­ство, воспитание, основа всех основ. Этому мы долж­ны учиться - и компании, и руководители».

Wall Street Journal

«Захватывающая книга, поднимающая настроение».

Atlanta Journal-Constitution

«Читайте и учитесь, как помочь людям раскрыться. Мэри Кэй учит правилам поведения в деловом мире, но они также приемлемы и в личной жизни».

King Features Syndicate

«Замечательная, исключительно полезная книга в отличие от всех этих "учебников" для начинающих бизнесменов».

Джон Найсбитт. автор Megatrends

Известная во всем мире основатель и президент «Мэри Кэй Косметикс» Мэри Кэй Эш рассказывает о том, как ее фирма с начальным капиталом в 5 тысяч долларов превратилась в международную корпорацию с многомиллионным доходом, и о том, каким образом вы тоже можете добиться такого успеха. Принципы ее руководства бизнесом просты и одновременно революционны: забота, внимание, доброта - вот. что действительно поддерживает интерес к работе. Основной чертой политики компании является безукоризненное соблюдение стандартов и контроль за качеством продукции. Мэри Кэй доказывает, что соблюдение «Золотого правила» в менеджменте помогает компании процветать, несмотря на сильную конкуренцию. Это правило работает и для вас.

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие

1. «Золотое правило» управления 14

Опираясь на одну из самых известных и старейших филосо­фий в мире и имея богатый опыт общения с деловыми кругами, Мэри Кэй утверждает, что применение этого правила в работе с людьми успешно используется в современном бизнесе.

2. В работе вы опираетесь на людей 24

Руководители, а следовательно, и компании зависят от работоспособности сотрудников. Хорошие кадры являются наиболее ценным «фондом» компании. Люди важнее, чем план. Преуспевающая компания работает и для «людей, кото­рые работают на нее».

3. Главный девиз 28

Каждый сотрудник должен своим видом напоминать руково­дителю о главном девизе: «Заставьте людей почувствовать собст­венную значимость». Никогда не забывайте об этом, работая с людьми.

4. Поощряйте подчиненных в их успехах 35

Каждый из нас хочет признания. Дайте людям понять, что вы одобряете их деятельность, и они будут стараться работать еще лучше. Признание успеха - главный стимул для активной работы.

5. Искусство слушать 43

Хорошие руководители - это хорошие слушатели. Бог дал нам два уха и лишь один рот, поэтому мы должны слушать в два раза больше, чем говорить. Умение слушать удваивает пользу: вы получаете необходимую информацию и даете понять человеку, что он нужен.

6. Критические замечания 51

В случае, если вы недовольны действиями сотрудника, кри­тические замечания должны касаться лишь работы, а не личности подчиненного. Критика должна быть эффективной и корректной.

7. Будьте последовательны в своих поступках 57

Старайтесь быть человеком слова. Лишь небольшой процент людей последовательны в своих действиях и, соответственно, они пользуются большим уважением. Для ваших подчиненных особен­но важно знать, что вы обладаете этим редким качеством - они будут думать о вас, как о надежном человеке.

8. Энтузиазм свернет горы 71

Ни одно начинание не совершается без энтузиазма. Энту­зиазм передается окружающим и заражает их желанием дейст­вовать. Хорошие руководители - это энтузиасты. Интересно от­метить, что слово «энтузиазм» греческого происхождения и пере­водится как «с Богом в душе».

9. Темп работы руководителя - это темп работы всей команды 77

Как руководитель вы должны задать темп работы вашим подчиненным. Хорошие руководители не боятся «испачкать ру­ки»; они служат примером для остальных, демонстрируя свое умение работать, оптимизм, который поддерживает дух всей ко­манды. Хорошие руководители своим примером заставляют каж­дого думать об успехе.

10. Люди обычно поддерживают то, что помогали создавать 85

Предприимчивый руководитель приглашает своих подчинен­ных к участию в новых проектах, которые еще находятся на стадии «обдумывания». Доверяя своим сотрудникам и выслушивая их точ­ки зрения, хорошие руководители получают поддержку своих но­вых проектов уже на начальной стадии. Установлено, что люди обычно не признают изменений, если не участвовали в разработ­ке проекта и его обсуждении. Некоторые дальновидные руководи­тели «бросают семена», которые затем прорастают - каждый мо­жет высказать свою идею и приписать себе часть заслуг.

11. Философия «открытых дверей» 95

В офисах компании «Мэри Кэй Косметикс» на дверях кабине­тов управляющих нет табличек с именами, к ним могут заходить ру­ководители любого уровня. Каждый сотрудник компании - от клер­ка до президента Совета - обыкновенный человек, и относятся к нему соответственно.

12. Помогите другим получить то, к чему они стремятся, и вы
тоже обретете желаемое 102

Как говорится в евангельской притче от Матфея (ст.25, 14-30), мы можем использовать и совершенствовать то, что дал нам Бог. И когда мы поступаем так, нам становится доступно еще больше.

13. Придерживайтесь своих принципов 110

Все может изменяться - кроме собственных принципов. Ни­когда, абсолютно никогда не идите на компромисс со своими принципами.

14. О чувстве гордости 116

Любой член организации должен испытывать чувство гордо­сти за свою работу. Он должен также гордиться тем, что принад­лежит к компании. Одна из задач руководителя заключается в том, чтобы внушить это чувство каждому.

15. Не следует почивать на лаврах 126

Ничто так быстро не губит энтузиазм, как самоуспокоен­ность. Каждый человек должен иметь собственную программу со­вершенствования. В сегодняшней быстро изменяющейся действи­тельности человек не может останавливаться. Он или идет впе­ред, или поворачивает назад.

16. Рискуйте 133

Вы должны поддерживать своих подчиненных в разумном риске. Дайте почувствовать, что «всех вместе никто не победит». Если отчитывать их за неудачи, они перестанут рисковать.

17. Получайте удовольствие от своей работы 139

Замечательно, когда вам весело работать; хорошие руко­водители поощряют чувство юмора. В действительности, чем больше человек получает удовольствия от работы, тем лучше он работает.

18. Все будет в порядке, пока есть что «продать» 145

В каждой организации имеется то, что можно «продать», и каждый сотрудник компании должен понимать, что все будет в по­рядке, пока есть что «продавать». И соответственно, все должны всячески содействовать этому.

19. Никогда не прячьтесь за «политикой компании» или напыщенностью 153

Никогда не говорите: «Это не соответствует политике компа­нии», если вы не в с состоянии объяснить, в чем именно она заклю­чается. Это то же самое, что сказать: «Мы делаем это так, потому что так мы поступаем всегда». Высокомерие тоже может быть при­крытием некомпетентности.

20. Умейте решать проблемы 163

Хороший руководитель умеет распознать реальную пробле­му и знает, какие действия предпринять для ее решения. Вы долж­ны учиться находить различия между реальной и мнимой пробле­мой.

21. Избегайте стрессов 169

Напряжение снижает продуктивность работы. Хорошие ру­ководители стараются создать для своих подчиненных спокойную рабочую атмосферу.

22. Растите руководителей внутри компании 177

Преуспевающие компании редко приглашают руководите­лей со стороны, в основном стараясь растить своих собствен­ных. Если компания слишком часто набирает руководящий со­став со стороны - это, как правило, считается признаком ее сла­бости. Моральный дух компании при этом сильно страдает, лю­ди чувствуют себя ущемленными и думают: «Ничего не изменит­ся от того, насколько хорошо я буду работать. По всей вероят­ности, на то место, которое мне хотелось бы получить, придет кто-то со стороны».

23. Соблюдайте «Золотое правило»на работе и вне ее 184

Не будьте лицемером - живите каждый день недели так, как будто это воскресенье. Две морали одновременно существовать не могут. Ведите себя так, как бы вы хотели, чтобы вели себя ва­ши дети.

МЭРИ КЭЙ - ОБ УМЕНИИ РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ

Основные принципы руководителя:

ОЦЕНИВАЙТЕ ДОЛЖНЫМ ОБРАЗОМ УСПЕХИ ВАШИХ ПОД­ЧИНЕННЫХ. Признание - главный стимул, побуждающий к активным действиям. Даже критические замечания не могут поколебать уверенности в себе, если чередуются с похвалой.

НЕ БУДЬТЕ ПОХОЖИ НА НЕПРИСТУПНУЮ КРЕПОСТЬ. Об­щайтесь со всеми. И слушайте.

РИСКУЙТЕ. И побуждайте к разумному риску своих коллег.

ИЗУЧАЙТЕ СПРОС. Ориентируйтесь на нужды и потребности ваших заказчиков.

УМЕЙТЕ НАХОДИТЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ. Учитесь видеть ре­альные проблемы и предпринимать соответствующие шаги.

СОЗДАВАЙТЕ НЕПРИНУЖДЕННУЮ РАБОЧУЮ АТМОСФЕРУ. Оптимизм увеличивает работоспособность.

РАСТИТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВНУТРИ КОМПАНИИ. Тем самым вы закладываете ответственное отношение к работе.

РАБОТА ДОЛЖНА ЗАНИМАТЬ СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ МЕСТО. Ищите реальные пути к успеху.

ПРЕДИСЛОВИЕ

ПОСВЯЩАЛСЯ РУКОВОДИТЕЛЯМ И ТЕМ, КТО ВЕРИТ В ТО, ЧТО САМ ЧЕЛОВЕК И ЕГО ЧУВСТВО СОБСТВЕННОГО ДОСТОИНСТВА ЯВЛЯЮТСЯ ОСНОВНЫМИ ГАРАНТАМИ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

В 1983 году компания «Мэри Кэй Косметикс» отметила свое двадцатилетие. К этому времени наш ежегодный доход превышал 300 млн. долларов. Более 200 тысяч квалифицированных Консутьтантов-косметологов используют продукцию нашей Компа­нии для создания независимых торговых подразделений и для обучения женщин универсальным методам ухода за кожей. Наши достижения связали мое имя с косметическими препаратами для женщин.

Среди наших Консультантов и руководителей вы найдете немало женщин, чей заработок составляет более 50 тысяч долла­ров в год. Такого нет ни в одной другой компании в мире. Этих замечательных успехов наши профессионалы добились не путем конкуренции, этого обычного явления в мире большого бизнеса, а через понимание нужд и потребностей других. Такого уровня нельзя было бы достигнуть без энтузиазма тысяч женщин. Но ес­ли кто-то и может считать нас феноменальным явлением, то ус­пех «Мэри Кэй» для меня не является загадкой. Мы создали уни­кальную организационную систему, позволяющую преуспевать в бизнесе. Наши методы применимы к организации любого типа, и цель этой книги в том, чтобы рассказать о них.

Моя история началась с того, что другие посчитали бы концом. В 1963 году, после двадцати лет работы на руководящем по­сту, я вышла на пенсию. Я любила свою работу и как руководи­тель по подготовке кадров в крупной корпорации достигла сво­его «потолка», но размышления о пройденном пути приводили меня в уныние.

Мысли о времяпровождении на пенсии вызывали скуку. Я добилась определенных успехов, но чувствовала, что мои воз­можности и способности не были реализованы. Я знала, что не полностью реализовала себя еще и потому, что я - женщина. Это не было похоже на жалость к себе - ведь я была знакома со мно­гими женщинами, страдающими от такой же несправедливости.

Я знала, что гнев, не нашедший выхода, крайне неблагопри­ятно сказывается на здоровье. В течение многих лет я гордилась собой и считала себя уравновешенным человеком, и вдруг - пол­на отрицательных эмоций! Чтобы от них избавиться, я решила составить список всего хорошего, что произошло со мной за по­следние двадцать пять лет. Эти воспоминания оказали на меня благоприятное воздействие. Мне удалось преодолеть внутренний дискомфорт, и былой энтузиазм начал постепенно возвращаться. Внезапно мне в голову пришла мысль, что эти записки могли бы послужить основой для книги, призванной помочь другим. Поэ­тому, поразмыслив, я также попробовала перечислить все проб­лемы, которые препятствовали моей работе.

Вновь и вновь перечитывая свои записи я почувствовала, что нахожусь на пороге чего-то необыкновенного. Как мать, за­щищающая своего ребенка, я хотела помочь другим женщинам преодолеть то же, что вытерпела сама. Я поняла, что эти записи можно положить в основу книги об умении руководить людьми. Но кто я такая, чтобы писать книгу о работе с людьми? Я не име­ла никаких полномочий ни как автор, ни как руководитель. Как бы ни были важны мои идеи, кто обратит на них внимание? Но «Золотое правило» - «относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам» - укрепилось во мне. Если бы я была ру­ководителем, то именно это правило использовала бы в работе с людьми - и с мужчинами, и с женщинами. Мне казалось, что со­блюдение «Золотого правила» - это самый верный путь для руко­водителя.

Можно только мечтать о том, чтобы существовала такая компания. Неожиданно я спросила себя: «Мэри Кэй, вместо того, чтобы говорить или писать об этом, почему бы тебе не попробо­вать создать такую компанию самой?» И я решила осуществить свою мечту.

Приняв решение, я пришла к выводу, что необходимо что-то продавать. Я искала продукт высокого качества - такой, ко­торый бы хорошо продавался и был бы необходим другим женщинам. Мне также хотелось предложить женщинам реаль­ную возможность делать что-либо с присущим им умением и качеством.

Дни и ночи напролет я думала об этом и в конце концов однажды вечером, когда я готовилась ко сну, меня осенило - сред­ства для ухода за кожей!

Сейчас наша компания разрабатывает косметику не только для женщин, но и для мужчин, а в штате даже есть несколько Консультантов-мужчин. Но тогда моей основной целью было соз­дание компании, предоставляющей неограниченные возможно­сти для женщин. Это было время, когда женщины получали в два раза меньше мужчин за одну и ту же работу. Мужчинам платили больше, «потому что у них семьи, которые нужно обеспечивать». Некоторые мужчины-руководители не принимали всерьез мои идеи и предложения, говоря: «Мэри Кэй, вы думаете как женщина».

В книге я постараюсь обсудить определенные ситуации, ко­гда женщина поступает иначе, чем мужчина. Однако, эти разли­чия не связаны с образом мышления того или иного человека. И поэтому конкретная задача заключалась в том, чтобы создать де­ловую атмосферу, в которой «женское мышление» не являлось бы помехой. В моей компании воспитывается, а не подавляется та особая восприимчивость и одаренность, которая называется •женской интуицией».

В отличие от других начинающих бизнесменов деньги не были моей главной целью - не потому, что я настолько обеспе­чена, чтобы не принимать это во внимание - просто у меня име­лись некоторые соображения. Я была уверена в успехе, в против­ном случае не имело смысла начинать собственное дело.

13 сентября 1963 года в Далласе открылся небольшой салон ♦Мэри Кэй Косметикс». Мне помогал мой двадцатилетний сын Ричард. Первыми Консультантами «Мэри Кэй» стали девять кос­метологов-женщин, полных энтузиазма. Все мы работали плечом к плечу. Разделения труда не было. Все делали то, что необходи­мо. Я торговала, обучала других женщин, встречалась с постав­щиками и... высыпала мусор из корзин.

Ричард вел бухгалтерию и занимался заказами. В течение длительного времени мы постепенно набирали опыт, занимаясь бизнесом в соответствии с «Золотым правилом» и предоставляя неограниченные возможности женщинам.

Сейчас, будучи основателем и председателем Совета дирек­торов компании «Мэри Кэй Косметикс», я приобрела некоторую известность; люди начали замечать, каких успехов мы достигли. Я никогда не упускаю возможности сказать об этом в своих пуб­личных выступлениях. И вот теперь я написала книгу о новой схеме руководства, созданной в 1963 году. Что раньше было тео­рией, теперь стало реальностью. Сейчас у нас за плечами двадца­тилетний опыт успешной работы. Эта книга в особенности пред­назначена для миллионов женщин, которые находятся на ниж­них уровнях рынка рабочей силы. Сейчас многие женщины стре­мятся к руководящей работе.

На сегодняшний день большая часть книг по руководству написана мужчинами и для мужчин. Женщины, читающие эти книги, вынуждены соперничать с мужчинами, чтобы добиться ус­пеха. Мне кажется, что, когда женщины пытаются воспроизвести достижения мужчин-руководителей, они в еще большей степени повторяют их ошибки.

Хотя я считаю, что женщины могут узнать много интерес­ного из этих книг, все-таки, мне кажется, мы не можем стать их двойниками, потому что мы - другие. С самого раннего детства воспитание сделало нас непохожими, благодаря этим различиям женщины не могут точно воспроизвести мужской стиль руковод­ства, так же как американские бизнесмены не могут копировать стиль руководства, характерный для Японии. Это не означает, что американцы и японцы не могут учиться друг у друга. Подобно то­му, как женщины перенимают у мужчин «ноу-хау» методов руко­водства, мужчины тоже могут многому научиться у женщин-ру­ководителей.

Когда мы начинали свое дело, проще всего было работать как одна семья. Нас было мало, и все мы зависели друг от друга. Мы заботились друг о друге и работали плечом к плечу, на рав­ных. Теперь, когда компания выросла, становится не так легко со­хранять семейную атмосферу. Нелегко, но все-таки возможно. Над этой проблемой мы работаем постоянно, уделяя ей особое внимание. И это дает результаты.

Среди тех, кто с самого начала пришел в «Мэри Кэй Косметикс» - наши Консультанты-косметологи, Лидеры Бизнес-Групп, — заказчики и поставщики. Мы гордимся собой, как «компа­нией, известной благодаря своим сотрудникам». Наш принцип заботы о людях, однако, не вступает в противоречие с потребно­сти компании в получении прибыли. Да, мы не упускаем из виду основной цели, но это не переходит в навязчивую идею. В 5кзнесе для меня важна не только «прибыль» и «убытки», но так же «люди» и «любовь».

ГЛАВА 1

«ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО» УПРАВЛЕНИЯ

«Золотое правило» гласит: «Относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы относи­лись к вам». Об этом говорится в Библии, и это утверждение и се­годня имеет такое же значение, как и раньше. Без сомнения, оно важно для каждого человека, но какое же это замечательное пра­вило для руководителя!

К сожалению, сейчас многие считают «Золотое правило» избитым стереотипом, но тем не менее оно является наилучшим принципом руководства. В компании «Мэри Кэй Косметикс» это­му правилу следуют неукоснительно. Любое решение по вопро­сам руководства принимается на основе «Золотого правила».

Соблюдение «Золотого правила» ведет к успеху

В самом начале моей работы над книгой о принципах упра­вления компанией я хотела составить некое учебное пособие для руководителей, которое бы послужило путеводителем по системе управления. «Материнский инстинкт» заставил меня сделать для моих коллег то, что любая мать сделала бы для своего ребенка.

Много лет я работала для кого-то другого, поэтому хорошо знаю, что значит находиться в подчинении.

Начиная свое дело и определив стиль руководства, кото­рый, по-моему мнению, порождал бы стремление лучше рабо­тать, я обещала себе, что в моей компании никогда не будут по­вторяться ошибки, последствия которых я испытала на себе. С людьми надо обходиться справедливо, и поэтому я часто думала: «Если бы я была на этом месте, как бы мне хотелось, чтобы со мной поступили?» Когда я ищу какое-либо решение, я всегда за­даю себе этот вопрос. И тогда находится выход из самой слож­ной ситуации.

В торговой организации «Мэри Кэй Косметикс» каждый мо­жет работать и добиваться успехов без продвижения вверх по наклонной лестнице иерархии. Приблизительно двести тысяч косметологов-консультантов работают как независимые тор­говые агенты напрямую со своими клиентами. Каждый Консуль­тант определяет свои задачи, производительность и вознаграж­дение. Она набирает сотрудников, обучает их и руководит всеми избранными ею Консультантами.

Одна из проблем, которую, как мне казалось, компания должна была разрешить, заключалась в разделении районов. В прошлом я работала для нескольких торговых организаций и по­нимала, как несправедливо обошлись со мной, когда я должна была переехать из Хьюстона в Сент-Луис из-за новой работы му­жа. Я зарабатывала 1000 долларов в месяц от торговли хьюстон­ского филиала, который я создавала в течение восьми лет, и по­теряла все при переезде. Я считала несправедливым то, что кто-то другой унаследовал трудовой коллектив хьюстонского филиала который я с таким трудом создавала.

Так как наша компания не имеет филиалов в разных рай­онах. Лидер Бизнес-Группы, которая живет в Чикаго, может, на­ходясь в отпуске во Флориде или навещая друга в Питтсбурге, в то же время нанять там нового сотрудника. Не имеет значе­ния, в каком именно месте США тот проживает - она всегда по­лучит от компании комиссионные за оптовые закупки, сделанные новым сотрудником. Лидер в Питтсбурге, в таком случае, возьмет нового сотрудника под свою опеку и обучит, новичок будет посещать собрания Консультантов. Несмотря на то, что Лидер в Питтсбурге будет уделять много времени и сил новому сотруднику, комиссионное вознаграждение будет выплачи­ваться Лидеру в Чикаго. У нас это называется программой удо­черения.

Новый сотрудник в Питтсбурге может также нанимать на работу других служащих по своему усмотрению. Пока сотрудни­ки будут активно работать для компании, они будут получать ко­миссионные за работу по найму новых сотрудников.

В настоящее время у нас работает около пяти тысяч Лиде­ров, и большинство из них обучают людей и работают с ними там, где те проживают, за пределами своих родных штатов. Неко­торые имеют косметологов-Консультантов в двенадцати и более штатах. Иные наблюдатели смотрят на нас и говорят: «Ваша про­грамма удочерения вряд ли будет работать!» Но она действитель­но работает. Каждая Лидер Бизнес-Группы имеет комиссионный доход со своих «новичков» из разных городов и, в свою очередь, помогает другим новым сотрудникам.

«Но зачем кому-то работать с новым сотрудником и нико­гда не получать комиссионных за него?» - спрашивают в других компаниях. «Почему я должен работать с твоим новичком, вводя его в курс дела, а все комиссионные будет получать другой? А что я с этого буду иметь?» - говорят они. Однако в «Мэри Кэй Косметикс» большинство Лидеров, на попечении которых находится почти сто новичков, так не думают. Наоборот, они считают: «Я помогаю им, а кто-то поможет моим сотрудникам в другом горо­де». Система работает и, насколько я знаю, такой нет ни в одной другой компании. Но эту систему следует внедрять на фирме с самого начала. Я не думаю, что программа удочерения будет ра­ботать, если попытаться ввести такую систему, например, через год после основания фирмы.

Когда мы разрабатывали систему удочерения, то некоторые сомневались в ее эффективности. Но я знала, что она будет рабо­тать, потому что основана на «Золотом правиле». В «Мэри Кэй Косметикс» мы часто называем его принципом «иди-отдай». Эта фило­софия основана на жертвенности, и она присутствует во всей нашей деятельности. Что касается наших Консультантов, то не хотелось бы, чтобы они думали: «Как много я могу продать этим женщинам?», а наоборот: «Что я могу сделать, чтобы эти женщины ушли сегодня с хорошим настроением? Как мне помочь им найти свой образ?» Мы знаем, что если женщина начинает чувствовать себя в окружающей обстановке более уверенно, то она будет такой же и дома

Я полагаю, что наша программа удочерения подходит не для всех видов деятельности, однако она может служить образ­ом для любого руководителя, чьи принципы управления основаны на философии помощи друг другу. Хорошие руководители никогда не заставят своих подчиненных думать о деньгах, если надо оплачивать их труд по заслугам. Такие отношения должны с*ижествовать во всей компании, начиная с администрации и за­канчивая потребителем. Когда все стремятся помогать друг другу, тс выигрывает каждый.

Некоторые трудные случаи в моей предыдущей деятельно-—: научили меня правилам работы с людьми. Я вспоминаю, как я и пятьдесят семь моих коллег провели десять дней, курсируя на автобусе из Техаса в Массачусетс, что было награ­дой за хорошую работу в качестве старших продавцов. Это была ужасная поездка на сломанном автобусе, но мы мужественно тер­пели, ожидая увидеть «свет в конце тоннеля»: мы были приглашены в гости к президенту компании. Но вместо этого нас стали во­зить по предприятиям. Сейчас промышленное предприятие - интересное и увлекательное место работы, особенно наше. Но тогда, там, я ждала встречи с президентом. Когда же в конце кон­цов нас пригласили к нему домой, то это оказалась прогулка по сиу с розами, и у нас даже не было возможности встретиться с президентом лично. Какое разочарование! Нет необходимости говорить о том, каким утомительным и скучным было возвраще­ние в Техас.

В другой раз я была приглашена на семинар руководителей и волновалась перед предстоящим знакомством с нашим главным управляющим, произносившим зажигательную речь. После трехчасового ожидания, наконец, наступила моя очередь пред­ставиться ему. Он даже не обратил внимания на то, что пожал мне руку. И хотя я понимала, что он устал, но я тоже находилась здесь в течение трех часов и тоже устала! Я чувствовала себя ос­корбленной, потому что он обращался со мною так, как будто ме­ня вообще не существовало. И тогда я решила, что если когда-ни­будь стану важным лицом и ко мне будет выстраиваться очередь, чтобы пожать руку, я уделю человеку, стоящему передо мной, максимум внимания - независимо от степени усталости!

Мне всегда везло. «Мэри Кэй Косметикс» превратилась в крупную компанию, и много раз с тех пор я стояла во главе длинной очереди в течение нескольких часов, чтобы пожать ру­ки сотням людей. Но независимо от того, насколько я устала, я всегда вспоминала тот грустный опыт. Поэтому я всегда смотрю человеку в глаза и стараюсь сказать что-нибудь искреннее. Это может быть: «У вас замечательные волосы» или «Какое на вас красивое платье», но я стараюсь уделить человеку максимум вни­мания и не позволяю себе нарушать этот порядок. Каждый, кому я пожимаю руку, в этот момент является для меня самым важным человеком в мире.

Ежемесячно группа будущих Лидеров приезжает в Даллас для прохождения пятидневной стажировки непосредственно в самой компании. Несмотря на то, что на стажировку одновре­менно прибывают около четырехсот женщин, я всегда провожу с ними в классе часть дня. В течение стажировки я приглашаю их всех к себе домой на чай с пирожными, которые готовлю сама. Время от времени я слышу: «Мэри Кэй, я никогда раньше не про­бовала пирожных, приготовленных председателем Совета дире­кторов компании». Но дело в том, что я никогда не забываю о том визите в дом президента и поэтому приглашаю людей к себе. Наверное, для них важно увидеть, как я живу, чтобы визит в мой дом стал венцом всей поездки. Я получаю безмерное удовольст­вие от их общества и каждый раз тщательно готовлюсь. Эти жен­щины очень дороги мне.

Члены высшего руководства часто забывают, как иногда раньше с ними плохо обращались, и позволяют себе говорить так «Мой шеф никогда не слушал мои жалобы, поэтому не обра­щайтесь ко мне со своими» или «Мой шеф причинил мне зло, те­перь моя очередь поступать так!» Такая позиция только подавля­ет желание подчиненного хорошо работать.

Я могла бы перечислить много подобных случаев из мое­го предыдущего опыта. Но удивительно то, что, когда я переби­раю в уме историю за историей, те руководители не выглядят такими бессердечными и бездушными, как может показаться на первый_ взгляд. Большей частью они были порядочными, спо­собными людьми, которые искренне полагали, что они хорошо работают. Их недостатком было неумение поставить себя на ме­сто подчиненного. Они были не в состоянии ответить на один из важнейших вопросов: «Что бы я сделал, если был бы на мес­те этого человека'»

Я знаю, что такое провести на работе целый день и вернуть­ся домой уставшей. И я. конечно, понимаю чувства Лидера, по­тратившего несколько недель на обучение и заботу о новичке, который оставил работу, даже не приступив к ней. Я тоже испытала некоторые разочарования в работе. После сорока лет. про­нзенных непосредственно в торговле, я по своему опыту знаю многие проблемы, которые есть у каждого. В отличие от некото­рых руководителей, старающихся не помнить о сложностях, с которыми они сталкивались в начале своей деятельности, я пытаюсь всегда помнить о том, что не раз испытывала. Я считаю особенно важным для руководителя уметь сопереживать, а еще лучше - понимать чужие трудности так. как будто они его собст­венные!

В «Мэри Кэй Косметикс» двести тысяч Консультантов-кос­метологов работают под руководством пяти тысяч Лидеров. Каждая женщина начинает свою работу как Консультант по Косметикс и к тому времени, когда становится Лидером Бизнес-Группы, она уже хорошо знакома с испытаниями и трудностями, которые встречаются в работе. В процессе обучения мы стараемся до­биться того, чтобы каждый руководитель мог задать себе вопрос: •Если бы я был на ее месте, а она - на моем, как бы мы решили эту проблему?» Оценивая ситуацию с разных сторон хорошие руководители гораздо успешнее справляются с трудностями.

Относитесь к людям беспристрастно

Следуя «Золотому правилу» разрешение проблем управле­ния означает справедливое отношение к людям, а не просто ис­пользование их как рабочей силы. Некоторым кажется, что это противоречит основной цели компании - получению прибыли; однако я думаю, что эти две вещи взаимосвязаны. Например, со­трудник может попросить неоправданной прибавки жалованья, такой, которой он еще не заслужил. «Моя жена потеряла работу, а у нас двое детей в колледже, - говорит он. - Мне нужна при­бавка». Хороший руководитель посочувствует ему, но он не все­гда может исполнять пусть даже самые оправданные желания своих сотрудников. Для того, чтобы сохранять равновесие в компании между сотрудниками, хороший руководитель должен уметь говорить «нет».

Я понимаю, что это может быть неприятно. Но я стараюсь сделать так, чтобы даже такая ситуация, даже мое «нет» подвигли сотрудника к достижению лучших результатов. Для того, чтобы этого достичь, нужно сделать четыре простых шага.

Необходимо, чтобы ваш сотрудник знал, что ни одно ре­шение не является окончательным. И первое, что я делаю, это выслушиваю его и конкретно формулирую вопрос. Это убеждает подчиненного, что я действительно поняла его проблему.

Я четко перечисляю причины, по которым его требова­ние не может быть удовлетворено.

Я прямо даю отрицательный ответ - «нет». Это очень важ­но, если вы пытаетесь завоевать доверие и уважение. Нес­праведливо заставлять людей догадываться о ваших ис­тинных намерениях.

4. И, в конце концов, я стараюсь предложить ему другой
путь достижения цели. Например, в такой ситуации я могу сказать: «Билл, мне очень жаль, что вашей жене не повезло. Но вы знаете, может быть, она находится на пороге новой карьеры. В ваших силах помочь ей открыть свое истинное призвание; мы все имеем возможность совершенствоваться. Почему бы вам не обсудить с ней сегодня вечером, чем бы она хотела заниматься дальше?»

Хороший руководитель подойдет к проблеме такого рода, проявив внимание и чуткость, и добьется ее наилучшего реше­нии. Во эти решения не могут ставить под угрозу его ответствен-э;стъ г.ерел компанией. Любящий родитель выслушает ребенка, э: эе позволит ему вести себя неразумно-, так же и руководитель нг~—«к каждому сотруднику относиться беспристрастно и по-зпр*2ть заслуженно. Осуществление на деле «Золотого правила» иг означает, что компания является неким благотворительным учреждением. Это также не означает и того, что подчиненный не мажет быть уволен или временно отстранен от должности. Ино-цв руководителю приходится выполнять неприятные обязанно—I которые могут разочаровать или обидеть подчиненного, но сейш направлены на соблюдение интересов компании. В этих слу­чает руководитель должен проявить внимание и сочувствие -зло самый верный способ выполнения «Золотого правила» даже при увольнении подчиненного.

Я знаю, что такое жить в постоянном страхе перед увольне­нием. В свое время я работала вместе с другими женщинами в ог­ромном офисе. Помещение было заполнено рядом рабочих сто­жа, стоящих очень тесно. Работать было практически невозмож­на так как постоянно кто-то с одной стороны говорил по теле­фону, а с другой - кричал. Огромные, черные с белым, часы ви­сели над кабинетом управляющего, и каждый день ровно в пятна-дпать тридцать шумиха и толкотня резко прекращались. Комна­ту заполнял страх. Точно в четыре часа дня Мистер X регулярно увольнял служащих. В течение последнего получаса мы сидели в ожидании и в ужасе думали, кто следующий получил уведомле­ние об увольнении. Если кто-то неожиданно выходил из комна­ты в это время, мы ждали, затаив дыхание, пока наша подруга не возвращалась и не подавала нам успокаивающих знаков. Часто сотрудница возвращалась на свое рабочее место в слезах и начи-наяа убирать со стола свои бумаги. Мистер X увольнял кого-ни-'удь с раздражением, часто с громким криком, давал подчинен­ной час на сборы и выражал надежду, что она никогда больше не появится перед дверью его кабинета.

Когда я встречаюсь со служащим, занимающим, как мне ка­жется, не свое место, я придерживаюсь другой методики. Мой первый шаг - посоветовать ему; как улучшить свою работу. Я лаю указание и ставлю реальные сроки выполнения задач так. чтобы он смог добиться быстрого успеха. Но если этот метод не приво­дит ни к какому результату, я решаю, как поступить, чтобы от это­го выиграл и служащий, и компания. По своему личному опыту знаю, что если у него не ладится с работой, то он чувствует себя очень неудобно.

Если, к примеру, у меня работает служащий по связям с об­щественностью, который просто не может выступать перед боль­шой аудиторией - я подхода к решению этой проблемы, руко­водствуясь «Золотым правилом»: «Как бы я себя чувствовала, ест была бы на его месте?» И затем я говорю: «Джейн, вы работали у нас два года и каждый раз я наблюдала за вами на презенташюх. Мне кажется, вы испытываете некоторый дискомфорт. Вы выпол­няете свои обязанности так. как будто это для вас является тяже­лым испытанием. Я всем сердцем желаю, чтобы это было не так но поймите. Джейн, это не ваша должность. Мы заботимся о вас и хотим, чтобы вам было приятно работать: в какой другой обла­сти вы хотели бы себя попробовать?» Ести в нашей компании нет подходящей для нее работы, мы активно помогаем получить ме­сто в другой фирме, где ее способности будут использованы в большей степени. Я не выбрасываю своего служащего на улицу как вчерашнюю газету. Есть, конечно, руководители, которые не разделяют мою точку зрения. Как Мистер X, они придерживают­ся того, что раз вы уволили своего сотрудника, то он должен со­брать вещи и уйти. Но в тех случаях, когда возникает такая ситу­ация, я все-таки принимаю во внимание человеческий фактор.

Следует помнить о том. что не только общее благополучие компании, но и собственное ее существование зависит от рента­бельности. Многие компании, как правило, занимаются благо­творительной деятельностью, и возможности компании в этой сфере напрямую зависят от ее эффективности.

Мы не только говорим о «Золотом правиле», нам хотелось бы, чтобы каждый использовал его в своей деятельности. На лан­чах, которые являются частью стажировки, проводимой для всех новых Лидеров, на каждую тарелку ставится особый памятный сувенир - пластинка с «Золотым правилом». В моем выступлении [ж объясняю значение этого сувенира.

Много лет назад на собрании наших Лидеров выступал ли из гостей. В своем выступлении он рассказал о другой фир-, деятельность которой также основана на «Золотом правиле». [ подробно рассказал нам о специальной эмблеме, которая ис-Ьользуется для напоминания служащим девиза компании. Она сделана в виде мраморной плитки, на которой вырезано «Золо­тое правило». Мы думали, что это будет наиболее впечатляющая вещь. Мы очень часто обсуждали «Золотое правило», а это долж­но было стать его материальным воплощением. В это время одна из наших Лидеров подошла к телефону, позвонила в Денвер и сразу же заказала первую партию пластинок с «Золотым прави­лом». Когда она вернулась, вид у нее был удивленный. «Мэри Кэй, вы не поверите, но автор сувениров с «Золотым правилом» рабо­тает нашим Консультантом».

С того дня мы раздали тысячи таких сувениров. При этом я говорю нашим Лидерам: «Я не могу7 обещать вам розы без шипов. Каждый день перед вами будут возникать новые проблемы. И ко­гда вы столкнетесь с одной из таких критических ситуаций, мне бы хотелось, чтобы вы взяли в руки штстинку с «Золотым прави­лом» и отросши себя: «Как мне решить этот вопрос в соответст­вии с «Золотым правилом»? Что бы сделала Мэри Кэй. если была бы здесь'г •>В то время, как многие люди думают, что в деловом мире нет места для «Золотого правила», в компании «Мэри Кэй Косметикс» оно является одним из главных принципом нашей деятель­ности. Более того, мне кажется, что другого способа эффектив­ного руководства людьми просто не существует.

ГЛАВА 2. В РАБОТЕ ВЫ ОПИРАЕТЕСЬ НА ЛЮДЕЙ

Когда вы приедете в Даллас, в наше главное предтв1Г1етьст-во, то при входе уъидите фотографии наших Лидеров. В отличие от других компаний, которые украшают холлы картинами, скульп­турами или выставляют образцы своей пгхяукции. мы хотим, что­бы о нас говорили: «Это - компания, работающая для людей».

О компании можно судить по людям, которые в ней работают

В нашей организации имеется несколько руководителей среднего звена. Для того, чтобы расти и развиваться, не нужно двигаться вверх, нужно расширяться. Это придает нашей неза­висимой торговой организации значимость. Наши служащие знают, что не конкурируют друг с другом за место в руководя­щем секторе компании. Поэтому каждый сотрудник вносит одинаковый вклад в общее дело. Никто не опасается, что его идею украдет кто-нибудь другой, более ловкий, стоящий выше по должности. И когда кто-то - любой служащий - предлагает новую идею, мы всей командой обсуждаем ее. совершенствуем и поддерживаем.

И женщины-руководители играют в этом особую роль. Последние исследования, проведенные в области систем управ­ления, показали, что женщины-руководители мыслят по-другому, чем мужчины. Женщины более восприимчивы, более склон­ны осуществлять идеи, предложенные другим человеком. Муж­чины придерживаются территориального разделения и осуще­ствляют собственный «мозговой штурм». Но самая важная мысль, которую я стараюсь подчеркнуть: о компании следует су­дить по людям, которые в ней работают. Большинство могут сказать, что самым главным их имуществом являются бухгалтер­ские отчеты. Мы же в «Мэри Кэй Косметикс» считаем, что наше главное богатство - это наши служащие. Руководители многих компаний, в основном, демонстрируют журналистам производ­ственные линии, новые многоэтажные здания, последние дости­жения науки и техники - и никогда не упоминают о людях, ра­ботающих в этих компаниях. Если доходы необходимы для рос­та и развития, то люди нужны для дела. Когда бы мы ни встреча­лись с обозревателями и журналистами, главной темой разгово­ра являются замечательные.люди, так или иначе связанные с на­шей компанией.

Когда вы изучаете какое-нибудь прибыльное предприятие, вы понимаете, что именно люди делают его таким. Выдающиеся успехи достигаются выдающимися людьми. Если вы сомневае­тесь в этом, то я могу7 привести вам множество примеров обан­кротившихся предприятии, в которых прежних руководителей стали заменять, заставляли опытных специалистов уходить из компании.

Я вспоминаю одно крупное объединение, купившее про­цветающую сеть предприятий питания быстрого обслуживания, уволившее прежних руководителей и заменившее их своими собственными кадрами. Через восемнадцать месяцев это пред­приятие превратилось в убыточное. Эта компания не поняла, что она не просто купила сотни ресторанов и оборудование. Самым ценным «имуществом». которое они приобрели, был штат управ­ляющих этими предприятиями. Без них это приобретение стало обузой. Многие фирмы совершали подобные ошибки

Компания держится на людях - увольте их и эффектив­ность работы вашей фирмы заметно снизится. Сегодня особенно важно для приобретаемых компаний настаивать на том, чтобы их прежний руководящий состав остался хотя бы на некоторое время: для того, чтобы эти опытные руководители продолжали управлять торговлей и получением прибыли, часто используется метод заключения общего соглашения. Как говорят в Техасе: «Не сломано - не трогай».

В 1%3 году у меня не было никакого опыта в косметологии: в мои обязанности входил набор и обучение продавцов. Посте то­го, как я приобрела рецепты составов для ухода за кожей, первым моим шагом был поиск самого опытного управляющего в этой об­ласти. Мне хотелось создать компанию, не только изготавливаю­щую качественную продукцию, но и в точности соблюдающую требования Министерства пищевой промышленности и лекарст­венных препаратов. Я знала, что было бы ужасной ошибкой идти напролом. Имея компетентных руководителей, нам не надо было бы беспокоиться о каких-либо аспектах деятельности компании.

Когда мой сын Ричард начал помогать мне. он был моло­дым человеком без всякого жизненного опыта. Однако он пони­мал, что если мы не в силах выполнить какую-либо работу, то на- \ до пригласить специалистов. Развиваясь, мы находили людей, об­ладающих мощной энергией, их деятельность еще больше укре­пляла наше положение. Мы создавали нашу компанию по кирпи­чику. Целью наших поисков были не только лучшие изготовите­ли косметической продукции, но и бухгалтеры, юристы, агенты по продаже и другие опытные работники. И даже несмотря на то, что маркетинг был моей обязанностью, время от времени мне требовались консультации в этой области.

По мере роста мы начали приглашать талантливых, извест­ных специалистов в штат нашей компании и всегда платили им максимально высокое жалованье. И когда они работали в полную силу компания получала то, за что платила. Мы также всегда бо­ролись за наш план получения прибыли и другие преимущества, которых добились. В последних местных и районных отчетах та­рифные ставки нашего руководства держались на отметке 19%. За последние пять лет средний доход на одну обыкновенную ак­цию превышал 40%. Это самый высокий показатель по американ­ской промышленности. Нужно сказать, что увеличение доходов на акцию свидетельствует об эффективности управления. Поэто­му, оплачивая труд надлежащим образом, мы создаем команду трудолюбивых энергичных работников, способствующих про-цвеганию нашей компании.

За хороших специалистов стоит держаться

Конечно, одна из причин, привлекающая хороших сотрудников - высокая оплата труда, а другая заключается в обучении: поддержке вновь принятых служащих. В «Мэри Кэй Косме-кс» каждому служащему уделяется максимум внимания и заботы. Если работник после обучения в течение шести месяцев покидает нас, мы считаем, что массу времени и денег потратили зря. Но когда человек приходит к нам, мы стараемся удержать его. Если по каким-то причинам он не может работать в одной области, мы стараемся приложить все усилия, чтобы найти ему другое место. Например, у меня в штате работают семь секретарей. Около года назад мне показалось, что одна из них не слишком подходит для такого рода работы. Она была одна из самых добросовестных и исполнительных работников, ей нравилась компания, и мы любили ее. Было бы неприятно потерять такого сотрудника. Мы знали, что в компании найдется другое место, где ее способности смогут реализоваться в боль­шей степени. И было только делом времени найти такое место. После разговора с ней мы перевели ее в бухгалтерию, где она была первоклассным работником. Хороших специалистов найти очень трудно - но если вы нашли их, то приложите все усилия, чтобы удержать в компании.

Как сказал один из основателей компании «Дженерал моторс» Альфред Слоан: «Возьмите у меня все - но оставьте мою си­стему организацию труда, и через пять лет я верну все, что было».

ГЛАВА 3. ГЛАВНЫЙ ДЕВИЗ

У каждого человека свой характер. Я искренне верю в это. Любой из нас хотел бы чувствовать себя комфортно, и для меня очень важно, чтобы другие чувствовали себя хорошо. Встречаясь с кем-нибудь, я мысленно повторяю наш главный девиз: «Заставь­те людей почувствовать свою значимость!»

Однако некоторые люди очень стараются привлечь к себе внимание и не понимают, что другому человеку тоже хочется ощутить свою значимость.

Я уже рассказывала, как стояла в длинной очереди, чтобы пожать руку управляющему фирмы, а он обошелся со мной так, будто меня вообще не существовало. Я уверена, что он не пом­нит этого; на самом деле, он никогда не задумывался, что задел меня. А я даже после стольких лет помню об этом - такое это произвело сильное впечатление. В тот день я получила хороший урок на будущее: независимо от того, насколько вы заняты, вы должны найти время, чтобы заставить человека почувствовать себя нужным!

Вспоминаю, как много лет назад я решила купить новую машину. В то время продавались, в основном, двухцветные авто­мобили, и я остановила свой выбор на черно-белом «форде». Я никогда не любила покупать то, что не могла себе позволить, по­этому накопила достаточно денег для оплаты покупки наличны­ми. Машину я решила подарить себе на день рождения. С день­гами в сумочке я вошла в демонстрационный зал, где находился агент по продаже. Очевидно, продавец не принял меня всерьез. Он видел, как я подъехала на своей старой машине, и полагал, что я не в состоянии купить новую. В то время женщинам не так легко предоставляли кредит, как мужчинам, поэтому лишь не­многие из женщин могли позволить себе купить новую машину; Мы не считались теми, кого продавцы называли «важными клиентами». Представитель компании «Форд» никак не мог уделить мне время. Если он старался дать мне почувствовать мою незна­чительность, то он преуспел в этом. В середине дня он просто извинился, сказав, что опаздывает к ланчу. Мне отчаянно хоте­лось иметь ту машину, поэтому я попросила позвать заведующе­го отделом продажи. Но он отсутствовал и должен был вернуть­ся не раньше часа дня. Чтобы как-то скоротать время, я решила прогуляться.

Перейдя улицу, я оказалась около демонстрационного зала фирмы «Меркурий» и зашла посмотреть из любопытства, так как шее еще собиралась купить тот черно-белый «форд». На первом этаже стоял автомобиль желтого цвета, и хотя он мне очень по­нравился, стоимость его была гораздо большей той, на которую и рассчитывала.

Продавец был любезен и вежлив со мной и дал понять, что его действительно интересуют мои проблемы. Узнав, что у меня сегодня день рождения, он. извинившись, ушел и вернулся через сколько минут, чтобы продолжить разговор. Пятнадцать минут рвутся его секретарь принес дюжину роз, и он вручил их мне, поздравив с днем рождения. Я чувствовала себя так, как будто полу­чила миллион долларов! Короче говоря, я купила этот желтый «меркурий» вместо черно-белого «форда».

Так продавец совершил удачную сделку7, потому что дал мне почувствовать свою значимость. Для него не имело значения, что - женщина, приехавшая на старой машине. Я была для него че­ловеком - это можно было прочесть по его глазам. Любой руководитель должен понимать, что Бог дал каждому человеку чувство собственного достоинства. Каждый из нас по-своему талант­лив, и хороший руководитель должен поддерживать и развивать э. К сожалению, многие из нас завершают свой жизненный путь, так и не сыграв своей главной мелодии! Надо сказать, что мы используем только 10% того, что дал нам Бог, а остальные 90% наших возможностей остаются нереализованными. Вспомните о Грандме Моузес, которая начала рисовать в возрасте семидесяти пяти лет. Она слила художницей с мировым именем, но, без сом- нения, должна была бы открыть свой талант гораздо раньше. Как было бы жалко, если бы Грандма Моузес никогда не обнаружила заложенные в ней Богом живописные способности.

Заставьте людей чувствовать себя нужными, они это­го стоят

Я верю, что любой человек может добиться чего-то значи­тельного и рассматриваю каждого как отдельную личность. Руко­водитель должен быть естественней и корректен по отношению к людям. Вы должны быть абсолютно убеждены в том, что каж­дый человек по-своему значителен.

Это самый важный тезис, вы, вероятно, слышали его рань­ше много раз. И, тем не менее, я еще раз напоминаю вам о нем, потому что, уходя с головой в свою работу, многие забывают об этом. «Работа есть работа, Мэри Кэй. - говорят они мне. - Вы не верно держите себя с людьми. Мои служащие не ждут, что я заста­влю их чувствовать свою значимость. Я плачу им не за это*.

Но они глубоко заблуждаются. Руководитель платит именно за то, чтобы человек почувствовал свою значимость - ведь такое состояние порождает желание работать еще лучше. Д. Рокфеллер сказал: «Я буду платить за умение работать с людьми больше, чем за любую другую работу». Хороший руководитель должен посто­янно поддерживать чувство собственного достоинства у каждого служащего компании.

Мой опыт работы подсказывает, что люди обычно делают то, чего от них ожидают. Если вы ждете от них хорошей работы, они будут работать хорошо; с другой стороны, если вы ожидаете, что они будут работать слабо, то они так и будут выполнять свои обязанности. Я верю, что работники среднего звена будут на­стойчиво трудиться, чтобы оправдать ваши ожидания, в отличие от тех специалистов высокого уровня, которые не обладают вы­соким чувством собственного достоинства. Побуждайте ваших служащих проявлять все те 90% неиспользованных возможно­стей, и уровень их профессионализма значительно повысится.

Каким образом руководитель может заставить своих слу­жащих почувствовать свою значимость? Прежде всего, надо уметь их слушать. Дайте понять, что хотите выслушать их идеи и точку зрения. (Кроме того, вы можете научиться чему-нибудь!) Однажды мой друг рассказал мне об администраторе одной крупной торговой организации, который сказал своему управляющему отделом продажи: «Нет ничего такого, что вы могли бы сообщить мне, и о чем бы я еще не думал. Никогда не говорите не, о чем вы думаете, пока я вас не попрошу об этом. Вы поняли?» Управляющий очень переживал по этому поводу; его самолюбие было задето. Это сильно охладило его интерес к работе, да принижается чувство собственного достоинства, энергия иссякает. С другой стороны, если вы дадите человеку почувствовать свою значимость, он будет на седьмом небе - и его работоспособность резко возрастет. Дайте выход адреналину - и кошка превратится в тигра!

Ответственность без полномочий может иметь раз­рушающую силу

Люди также чувствуют свою значимость, если несут какую-» ответственность. Но ответственность без соответствующих полномочий может уязвить самолюбие. Вы обращали внимание i реакцию девочки, когда ее в первый раз попросили посидеть с младшим братом? Она очень взволнована, потому что впервые чает статус взрослой. Но если уж на нее возложили ответственность смотреть за ним, то ей также нужно разрешить отправить его спать пораньше, если он будет плохо себя вести. Тот администратор не только не захотел слушать своего управляющему, но и лишил его способности принимать решения. Соответственно, и сам управляющий, чье самолюбие было задето, оставил фирму, перейдя к конкуренту. Получив полномочия и определенную степень ответственности на новой работе, он почувствовал себя гораздо увереннее и предложил много интересных идей ему новому руководителю. Его вклад был настолько значите лен, что он быстро продвинулся вверх по служебной лестнице, заняв положение выше, чем в прежней фирме.

Знакомый адвокат рассказывал мне о встрече, которую его фирма проводила со служащими одного банка. Его коллега был ответственным за организацию ланча и заказал закуски в бли­жайшем магазине. Юридическая фирма не произвела достойно­го впечатления. Некоторые из партнеров фирмы выразили недо­вольство, поэтому несколько недель спустя организацию ланча с другим банком поручили одной из секретарш.

Зная, как важен этот прием для фирмы, она чувствовала свою ответственность. Накануне вечером она дома приготовила необычные холодные закуски и заказала несколько горячих блюд из ресторана. Девушка вела себя как хозяйка, приветствуя каждого гостя, входившего в офис. Она замечательно справилась с заданием, потому что обязанности по организации приема за­ставили ее почувствовать свою значимость. Дело имело огром­ный успех. Несколько положительных отзывов было получено от банкиров, и вскоре после этого фирма начала вести некоторые юридические дела банка.

Дайте людям понять, что вы одобряете их деятель­ность

Я рекомендую вам почаще давать понять своим служащим, в какой мере вы одобряете их деятельность. Я еще ни разу не встречала человека, который не хотел бы, чтобы его поощряли, и если работа сотрудника застуживает этого, нужно выражать свое одобрение при любом удобном случае. Даже если разговор идет только о том, что вы цените его пунктуальность. «Я думаю, это замечательно, Джек, что вы приходите на работу каждый день точно в восемь часов. Мне нравятся пунктуальные люди*. Скажи­те так своему подчиненному и после этого вы увидите, как редко он будет опаздывать на работу. Или, например, вам нравятся веж­ливость и приятные манеры. Всегда можно найти, что оценить в I любом человеке Не делайте из этого секрета!

В «Мэри Кей Косметикс» мы верим в то, что метод поощрения наших Консультантов-косметологов и Лидеров Бизнес-Групп приносит пользу. Из всех сотрудников я больше всего сим­патизирую им. потому что сама в течение многих лет проработа­ла продавцом. В такой же степени я стараюсь поддерживать всех служащих компании. Когда, например, наши торговые агенты приезжают в основное представительство, мы временно прекращаем работу, чтобы встретить их. Каждый служащий компании обращается с ними по-королевски.

Как вы, вероятно, слышали, в зависимости от объема продаж мы награждаем наших Лидеров розовыми «кадиллаками». На-ько я знаю, мы были первой компанией, наградившей так эго людей прекрасными автомобилями. Мы выбрали «кадиллак» потому, что они - воплощение престижа. Когда Консультант из «Мэри Кэй Косметикс» управляет розовым «кадиллаком», этим трофеем на колесах», она ощущает себя человеком, выполняют нужную работу. Это значит, что она очень важна для нашей [врганизации. И раз она достигла такого положения, ей и в голову l приходит отказаться от своих привилегий и уйти из компании.

Для загранпоездок мы всегда приобретаем билеты в первый сеанс, и, несмотря на высокую цену, это стоит того, потому что наши служащие чувствуют свою значимость. Например, каждый год отправляем наших Старших Лидеров Бизнес-Групп с их семьями в увлекательные поездки в Гонконг, Бангкок, Лондон, Париж, Женеву, Афины и другие экзотические места. Мы не скупимся на расходы, и несмотря на то, что перелет на «Конкорде», круиз на Бот» или индивидуальный пошив одежды в «Георге V» в Па­ке стоят очень дорого, это наш способ выразить людям, что они значат для нашей компании. В городах, где проводятся церемонии и чествования, мы привлекаем внимание. Люди на улицах останавливаются, наблюдая, как наших роскошных женщин сопровождают из отеля к лимузинам, интересуются, кто они. Эти женщины чувствуют себя, как королевы, и для нас это так и есть! Если что-то было очень дорого, то мы старались быстрее забыть о больших расходах вместо того, чтобы начинать экономить.

Например, мы могли оплатить один изысканный прием в год или два посредственных. Мы всегда выбирали первый вари­ант. Почему мы поступали таким образом? Ну-ка, вспомните о своем приподнятом настроении и ощущении избранности, ко­гда вы возвращаетесь после обеда в первоклассном ресторане. Все было прекрасно - радушное приветствие метрдотеля, изы­сканно приготовленный блюда - и это принесло вам чувство удовлетворения, которое невозможно получить в менее элегант­ном заведении.

Так же, как изысканный ресторан создает особую атмосфе­ру для посетителей, мы делаем все, чтобы наши служащие почув­ствовали себя комфортно. И если это не так, то мы не справляем­ся со своей работой. Я считаю, очень важно для любого руково­дителя постоянно помнить о главном девизе: «Заставьте людей почувствовать свою значимость!»

ГЛАВА 4. ПООЩРЯЙТЕ ПОДЧИНЕННЫХ В ИХ УСПЕХАХ

Я думаю, что поощрение успехов - лучший способ повышения работоспособности. В «Мэри Кэй Косметикс» мы считаем этот метод настолько важным, что на нем основан весь план на­шей торговой деятельности.

Большинство женщин последний раз слышали аплодис­менты в свой адрес на выпускном вечере в школе или колледже. Иногда кажется, что единственными женщинами, которым аплодируют, являются королевы и кинозвезды. Женщина может день и ночь хлопотать по дому и единственным «комплиментом», услышанным от членов семьи, при этом будет: «Прекрати это делать».

Незначительные успехи прокладывают путь к большим достижениям

Метод поощрения достаточно глубоко проник в стратегию управления «Мэри Кэй Косметикс», и мы используем его при лю­бой возможности. Фактически мы начинаем с него, когда наби­раем новых Консультантов. На косметическом сеансе (учебный класс по уходу за кожей) после массажа лица наш Консультант просит гостей высказать свое мнение об изменении внешности женщин. Женщины не только выглядят лучше, они и чувствуют се­бе по-другому - и внутренне, и внешне. Если женщина чувствует себя уверенно, у нее возникает желание стать Консультантом нашей компании.

Это новая и очень интересная работа для многих женщин. После того, как она начнет работать в этом качестве и проведет свой первый класс, лидер всегда найдет, за что похвалить ее. Не имеет значения, сколько ошибок было допущено во время первого класса, ее новый наставник обратит внимание на то, что было сделано правильно. Даже если она спросит: «Что я сделала не так?», мы ответим: «Давайте поговорим о том, что вы сделали пра­вильно». (Сомерсет Моэм сказал: «Люди требуют от вас критиче­ских замечаний, а на самом деле ждут похвалы».) Затем, только после того, как будут обсуждены положительные моменты в про­ведении класса, Лидер выскажет несколько критических замеча­ний, обязательно «подсластив» их похвалой. А еще лучше на встрече с сотрудниками привести такой пример.

Несколько лет назад в компании работала Хелен Маккой, которая делала феноменальные успехи в нашем деле. Однажды я услышала ее разговор с новым Консультантом около двери мое­го кабинета.

«Вы провели класс, продав косметики на тридцать пять дол­ларов? Но это же замечательно!» - сказала она с энтузиазмом.

Даже в то время заказ на такую небольшую сумму считался неудачным. Я не могла понять, с кем она разговаривала, поэтому вышла из кабинета посмотреть.

«Мэри Кэй, - сказала Хелен, увидев меня, - разрешите пред­ставить вам мою новую сотрудницу. Вчера она провела класс и продала продукции на 35 долларов!» Выдержав паузу. Хелен доба­вила пониженным голосом: «На первых двух встречах с клиента­ми она не продала ничего, но вчера - на целых 35 долларов! Раз­ве это не здорово?»

Внезапно я поняла, что без похвалы и поощрения со сторо­ны Хелен ее новая сотрудница могла бы и оставить работу, так и не проведя четвертого класса. Хелен дала ей стимул к дальней­шей работе. Такой метод действительно помогает человеку при­обрести уверенность в своих силах. Поощрение даже самых не­значительных достижений ведет к тому, что человек начинает ве­рить в себя. Поэтому самые маленькие успехи прокладывают путь к большим достижениям.

Ребенок встает на еще слабые ножки и делает один шажок, чтобы снова упасть. «О разве это не прекрасно! - говорит отец в состоянии радостного возбуждения. - Давай попробуем еще разок, милый!» Уговаривая его, он аплодирует каждому шагу сы­нишки. Снова и снова малыша хвалят до тех пор, пока он действительно не научится ходить. Без похвалы со стороны родитеоей многие из нас еще ползали бы!

То же самое происходит, когда ребенок начинает говорить. Малышка произносит первое в своей жизни слово: «Папа». «Ты слышала это? - кричит гордый отец. - Она назвала меня папой!» Затем он хватает свою дочку и начинает обнимать и целовать ее. «Ты моя такая хорошая девочка, и папа тебя очень любит». Слы­ша похвалу, ребенок изо всех сил старается сказать что-нибудь еще и начинает разговаривать!

Я считаю, для того, чтобы быть хорошим руководителем, вы должны понимать значение поощрения людей на пути к успеху. Похвала - это невероятно эффективное средство, хотя, к сожалению, многие руководители забывают об этом. Я не могу избавиться от чувства, что они не понимают значения этого ме­тода не только для других, но и для себя. Когда вы в последний раз говорили коллеге: «Знаешь, ты меня действительно удивля­ешь! Я восхищаюсь твоей прекрасной работой здесь!» Или когда вы последний раз говорили своему секретарю: «Вы лучший сек­ретарь, который когда-либо работал со мной. Я не знаю, что бы делала без вас».

Мне кажется, человека нужно поощрять при любой возмож­ности: это оказывает на него такое же действие, как вода на засы­хающее растение.

Один из наших управляющих как-то раз продемонстриро­вал, как нужно относиться к служащим, длительное время рабо­тающим сверхурочно. Велась подготовка к семинару - трехднев­ной встрече с Консультантами по Косметике и Лидерами. Мы планировали пригласить в Даллас по этому случаю около двадца­ти тысяч женщин. Нет необходимости говорить о том, что служа­щие отдела маркетинга готовились к этому событию целый ме­сяц и во время встречи работали двадцать четыре часа в сутки. Все служащие со своими супругами были приглашены на необыкновенный ужин с танцами, названный «Снимаем шляпы перед вами». Это был веселый вечер, на котором присутствовали около ста человек. Всем было предложено прийти в каком-ни­будь смешном головном уборе. В течение всего вечера управляющий постоянно менял шляпы и надевал их каждому из своих слу­жащих. Шляп у него было около дюжины. Надевая шляпу, он громко говорил каждому о его работе. «Послушайте, вы прекрас­но работаете, - обращался он к женщине, редактирующей наши публикации. - Я не знаю, как вы это делаете, но каждый месяц вы выпускаете потрясающие издания. С этим ничто не может срав­ниться во всей американской промышленности, и в этом году предварительная подготовка семинара проведена просто вели­колепно!»

Придерживаясь этой тактики, мы вручаем каждому Консуль­танту ленточку за косметический класс в 100 долларов, другую за класс в 200 долларов и т. д. Мне кажется, что подарок стоимостью в 40 центов вместе с признательностью в 100 долларов в тысячу раз приятнее, чем подарок в 100 долларов с признательностью в 40 центов. И мне следовало это знать. Я вспомнила, как однажды, еще будучи новичком, работала день и ночь в течение двух не­дель, чтобы получить ленточку «Мисс Даллас» (это был единствен­ный способ заработать это звание). Я сделала это не ради ленточ­ки - а за признание, которое выражалось этой ленточкой.

Дата добавления: 2015-08-18