Управленческие государственных решения и ответственность. Формулировка странная. может Управленческие государственныЕ решения и ответственность.

Лекция 12. Управленческие решения и ответственность Ответственность и обязанности Ответственность и обязанности - неотъемлемые атрибуты деятельности. Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. Ответственность - это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера). Профессиональная ответственность и обязанности руководителя отражаются в должностных инструкциях компании. Типовая должностная инструкция руководителя содержит четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский, Уголовный и Трудовой кодексы. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста. Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения. Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме. Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответственности в мировой практике можно найти достаточно много. Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, бывшем СССР. Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент, перевыборы. Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии. Материальная ответственность обычно применяется по отношению к компаниям с ограниченной ответственностью. Так, в ст. 3 Федерального закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью записано, что общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих участников. Социальная и экологическая ответственность далее рассмотрены более подробно. Все эти виды ответственности можно классифицировать: o но уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой)); o времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения). Например, ответственность руководителей фашистской Германии за преступные решения в годы Второй мировой войны, ответственность идеологов приватизации в Российской Федерации за решения, приведшие к несправедливому разделу общенародной собственности; o ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности - как правило, 3 или 5 лет, - и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена).

22) Оценка эффективности управленческих решений

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации, поскольку эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления.

Оценка эффективности управленческих решений достигается определением действия множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

Принято считать, что основными из них являются:
• компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения;
• степень информированности лиц, принимающих решения;
• уровень коллегиальности в процессе разработки решения;
• удельный вес контролируемых решений;
• степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;
• мотивация исполнителей;
• характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием оценки эффективности управленческого решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Однако принятие многих важных решений требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем.

В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности управленческого решения является метод «затраты — прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение, причем не обязательно экономической природы. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (потоки платежей, рентабельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.).

Таким образом, прибыль — составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов. Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих элементов. Но после того как эта проблема решена, задача значительно упрощается — вместомногокритериальной получается двухкритериальная задача выбора. Зная значения составной прибыли и требуемых затрат, можно для каждой альтернативы решения рассчитать их отношение, характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Упорядочив альтернативы по убыванию значения отношения «затраты—прибыль», можно получить ранжирование проектов и по степени предпочтительности выбрать наиболее предпочтительный.

23) Процесс планирования при разработке управленческих решений

Планирование реализации решения. Как отмечалось выше, основными элементами этой проблемы являются: возможность искажения сути решения (цели решения) при доведении его до исполнителей и необходимость скоординированных усилий исполнителей для достижения желаемого результата.

Обе эти проблемы могут быть решены путем детального планирования выполнения решения. Для этого используется общая модель процесса планирования. [9,58] В дополнение необходимо обеспечить выполнение следующих требований:

1. План должен быть конкретным, то есть содержать ответы на вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу.

2. В решении должна быть четко определена зона действия данного решения.

3. Все мероприятия, предусматриваемые решением, должны быть разделены по объектам, задачам и времени.

Форма плана может любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика.

Табличная форма плана содержит следующие реквизиты: код работы, содержание работы, сроки исполнения исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения. Преимущества табличной формы — наглядность, простота составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Основной недостаток — табличная форма не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может эффективно применяться только для сравнительно простых решений.

Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реализацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующих результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, сетевой график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализации решения. Сетевой график дает графическое изображение процесса реализации решения, где все действия и мероприятия показа­ны в технологической последовательности с необходимыми взаи­мосвязями. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителями (горизонтальные и вертикальные зоны).

Сетевой график содержит два основных элемента: событие (результат работы) — отображается в виде кружка, и сама работа — в виде стрелки между событиями. Работа представляет предусмотренный решением процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В работу также входит процесс ожидания (процесс, требующий затрат времени без соответствующих материальных и трудовых ресурсов). Основными элементами сетевого графика являются: событие, работа, исходное событие, завершающее событие, путь, критический путь. Критический путь определяет наибольшую продолжительность выполнения совокупности работ для достижения определенного результата.

Создание условий для эффективного выполнения решения. Кроме общих должностных требований к исполнителям управленческих решений предъявляются дополнительные (специальные) требования. Исполнители должны обладать:

1. Высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реализуемому решению.

2. Правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые соответствующий руководитель делегирует им по должности или на период исполнения решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).

3. Способность осуществлять контроль. Деление сотрудников аппарата на руководителей и исполнителей часто является условным, так как исполнение решения, как правило, требует принятия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.

Для эффективного исполнения решений в этих условиях крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе: [11,121]

— Обеспечить информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей информации, необходимой для реализации решения).

— Обеспечить правомочность исполнителей, т.е. предоставить необходимые возможности и средства для осуществления решений или проведения конкретных мероприятий, связанных с этими решениями. Абстрактной схемы распределения прав и ответственности не существует. В каждом случае распределение прав и ответственности должно соответствовать характеру проблемы.

— Обеспечить мотивацию исполнителей, т.е. создать условия для согласования интересов исполнителя с целями решения. Задача вышестоящего руководителя — создать условия для работы подчиненных, в том числе обеспечить соответствие их деятель­ности общим интересам решения и свободную реализацию интересов каждого звена управления в рамках созданных условий.

— Допустимость конкретных мероприятий решения, то есть мероприятия по реализации решения не должны нарушать норм права и морали.

24) Психологические факторы при поиске принципиально новых решений

Формирование множества возможных решений является одним из наиболее творческих этапов, требующих больших интеллектуальных усилий. Чем больше первоначально сформированное множество, тем больше вероятность того, что в нем содержатся наиболее эффективные решения. Недостаточно эффективные решения легко потом отбросить, гораздо труднее ввести новые, более действенные, хотя бы потому, что каким-то способом нужно узнать, что это надо сделать.

Сент-Экзюпери сказал, что вещь становится совершенной не тогда, когда к ней уже нельзя ничего прибавить, а когда от нее нельзя уже ничего отнять.

Существует ряд психологических факторов, препятствующих или способствующих успеху творческого мышления, выходящих за рамки решения задач управления.

Когда задача сформулирована и накоплены для ее решения необходимые знания, начинается интенсивный мыслительный процесс. Для серьезных проблем, которые не удается решить сразу, концентрированные усилия выполнения должны обязательно чередоваться с расслаблением, полным отвлечением от них. Такая передышка может быть заполнена чем угодно: физической нагрузкой, сном, ничегонеделанием, решением не менее трудной, но обязательно совершенно иной по смыслу и методам решения задачи. Важно, что сознание полностью отключается, начисто забывает о ней. Предполагается, что во время этих перерывов в подсознательной области зреет решение. Может быть, поэтому после отдыха мысль работает острее, чем раньше, открываются новые аспекты задачи и возможности ее решения. Во всяком случае, без такой периодической смены этапов интенсивного мышления и отключения трудно добиться успеха, т.к. мысль работает все медленнее, полностью перестает генерировать новые варианты, повторяя одно и то же.

Одним из главных препятствий на пути получения нового решения является психологическая инерция. Она заключается в том, что у человека, когда он знакомится с условиями задачи, возникает некоторая модель, образ задачи, мысленные условия, не совпадающие с фактической задачей и ее условиями. Это происходит потому, что формулировка задачи построена так, что вызывает в памяти некоторый стереотип, знакомый образ, от которого уже трудно отказаться. Иногда формулировка задачи просто настраивает человека на определенный мыслительный процесс, и он уже не может перестроиться.

Явление психологической инерции хорошо известно каждому и часто используется при построении многочисленных задач-шуток. Рассмотрим одну из них.

Три друга пообедали в кафе, и хозяин дал им счет на 30 долларов. Заплатив по 10 долларов каждый, они ушли. После этого хозяин заметил свою ошибку – с них полагалось получить 25 долларов. Будучи человеком честным, он дал помогавшему ему мальчику 5 долларов с тем, чтобы тот догнал друзей и отдал им эти деньги. Мальчик, не столь честный, рассудил, что друзьям трудно будет разделить 5 долларов на троих поровну, и отдал им лишь 3 доллара, а 2 доллара оставил себе. Таким образом, каждый из друзей потратил 9 долларов, а все трое – 27 долларов. Еще 2 доллара мальчик оставил себе. Итого, 29 долларов. Спрашивается, куда делся один доллар?

После некоторого замешательства многие самостоятельно находят правильный ответ. Здесь дело в том, что в условии задачи уже сделан расчет за читателя, внешне правильный: 27+2=29. Именно, безусловно, верный результат простого сложения и заставляет задуматься, хотя эта операция здесь просто ни при чем: друзья заплатили 27 долларов, из них 25 – у хозяина, а 2 – у мальчика.

Психологическая инерция в определенной степени является следствием обучения, хорошего знакомства с каким-нибудь предметом. Человек часто не обращает внимание на то, что начальные условия являются совсем другими. На этом основан эффект функциональной устойчивости, когда используют предмет в одном определенном качестве, не задумываясь о том, что у него может быть другое применение.

Психологическая инерция усиливается при ряде обстоятельств: нетерпении, опасности, в состоянии напряжения, при волнении.

Преодолеть психологическую инерцию можно довольно просто: надо помнить, что она существует, что мы ей подвержены. Решив задачу или думая, что она решена, надо сопоставить решение с условием – действительно ли в условии задачи содержатся те ограничения, которые мы старались выполнить в процессе решения проверить, нет ли принципиально иных подходов к ее решению.

Найти новый эффективный метод, новое решение помогает так называемая инверсия. Она заключается в том, что известное решение какой-либо проблемы надо попытаться изменить на прямо противоположное. Не один век баржи тянули бурлаки, затем мощные буксиры. Между тем оказалось, что гораздо эффективнее их толкать, жестко закрепив буксир сзади баржи. Аналогично этому авиаконструкторы привычно располагали двигатели в передней части самолета, чтобы они тянули его вперед. Между тем расположение двигателей в хвосте, толкающих самолет вперед, дало определенные преимущества.

Для поиска новых решений полезна аналогия, причем, главным образом, в далеких областях, не имеющих, как представляется с первого взгляда, ничего общего с решаемой задачей.

Считается, что одним из величайших изобретений человека является колесо с осью, потому что ему нет аналогов в живой природе.

Особенно эффективна аналогия, когда мысль о ее наличии и возможности использования возникает неожиданно, как прозрение, при взгляде на совершенно иное по природе явление, в беседе на отвлеченные темы. Чаще всего такой случай возникает, когда человек увлечен решением сложной задачи, непрерывно о ней думает. По-видимому, при отвлечении подсознательно продолжаются поиски решения, что позволяет его увидеть в совершенно новой обстановке.

Говорят, что Эдисон провел более тысячи опытов, подбирая материал для нити лампы накаливания, и безуспешно – все нити сгорали. Задумавшись о неудачах, он за завтраком невпопад отвечал жене. Ее язвительное замечание, что у него в голове, наверное, пустота, сразу вызвало мысль о вакууме, в который надо поместить нить, чтобы она не сгорала.

Для коллективного поиска новых решений полезен метод, получивший название мозговой атаки, или мозгового штурма. Он заключается в том, что группе специалистов дается задание найти решение сложной задачи. Каждый участник группы может высказать любые идеи в этом направлении независимо от возможности их реализации, в том числе разрешается выдвигать идеи, кажущиеся фантастическими, нелепыми, совершенно нереальными. Какое-либо обсуждение выдвинутых идей, тем более их критика в любой форме, не допускается. Высказанные идеи можно только подхватывать – развивать, дополнять или предлагать новые. Необходимо, чтобы все мысли высказывались свободно, поток их был интенсивным, одна следовала за другой без пауз.

Возникает своеобразный психологический настрой на генерацию новых идей, коллективное творчество заставляет каждого участника мыслить гораздо интенсивнее, чем в одиночку. Результат группы оказывается больше, чем сумма результатов ее участников. Такой психологический настрой возникает только при соблюдении некоторых условий: группа должна быть не очень большой и не стишком маленькой, оптимальный состав 6–8 человек; участники группы должны иметь примерно одинаковый уровень подготовленности и образования; в составе группы не должно быть начальника или неформального лидера и т.д.

Эффект генерации новых идей (интенсивной) возникает вскоре после начала работы группы и продолжается в пределах часа. Все высказанные идеи фиксируются, после чего начинается второй этап – их анализ и критика. Этот этап напоминает предыдущий с той разницей, что группе дается задание раскритиковать все идеи, высказанные на первом этапе. Допускаются любые возражения, пусть даже несущественные или легко опровергаемые, можно только их развивать или выдвигать новые, но нельзя спорить и доказывать справедливость рассматриваемой идеи. Те предложения и идеи, которые выявлены в результате мозговой атаки, оказываются, как правило, наиболее плодотворными, результативными.

Необходимо подчеркнуть, что процесс принятия решения представляет собой отдельную стадию волевого действия, реализуемого в рамках сложного волевого акта. При этом нужно учитывать, что волевые процессы всегда усложняются за счет действия эмоциональных факторов.

25) Пути повышения эффективности разработки и принятия управленческих государственных решений в органах власти

26) Организационное обеспечение разработки и принятия управленческих государственных решений

В ходе практической реализации выработанных управленческих решений одну из главных ролей играют процессы выстраивания системы отношений и контроля выполнения задач - системы оценки (поощрения/наказания) персонала KPI (KeyPerformanceIndicators), матрицы соглашения по целям, организации эффективной и быстрой координации и коммуникации.

Система мотивации и KPI2

По результатам исследований бизнес-журнала HarvardBusinessReview, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний, оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5–7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно, в частности, путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (ключевые показатели эффективности). KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любой организации, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Место KPI в управленческом цикле показано на рисунке 4.

Рис. 4. Место системы KPI в структуре управленческих процессов

Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает эффективность и результативность компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала.

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность - сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с постоянной системой мотивации.

Оценка выполнения KPI происходит по специальным таблицам – «Матрицам KPI». В некоторых организациях иногда эту форму называют «Соглашение по целям». Более подробно изучить практические аспекты системы KPI Вы можете ознакомившись с книгой, указанной в списке основной учебной литературы (п. 15).

С точки зрения социально-психологического подхода взаимодействия между людьми - как просто линейными сотрудниками, так и в иерархии руководитель-подчиненный, можно выделить 2 подхода: 1) с позиции классической психологической организации типов личности; 2) исходя из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации.

Первый подход с точки зрения организации психики личности выделил впервые древнегреческий врач Гиппократ и обозначил этот признак поведения человека как темперамент. Темперамент — это индивидуально-своеобразные свойства психики, отражающие динамику психической деятельности человека, и проявляющиеся независимо от его целей, мотивов и содержания. Другими словами, темперамент характеризует возбуждение/торможение центральной нервной системы. Темперамент всегда стабилен и слабо меняется в течение жизни.

Традиционно выделяется 4 основных типа темперамента3:

Флегматик - неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления и настроение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляет упорство и настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. В работе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием.

Холерик - быстрый, страстный, порывистый, однако совершенно неуравновешенный, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемый. У него нет равновесия нервных процессов, это его резко отличает от сангвиника. Холерик, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается.

Сангвиник - живой, горячий, подвижный человек, с частой сменой настроения, впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами и неприятностями. Обычно сангвиники обладают выразительной мимикой. Он очень продуктивен в работе, когда ему интересно, приходя в сильное возбуждение от этого, если же работа не интересна, он относится к ней безразлично, ему становится скучно.

Меланхолик - человек легко ранимый, склонный к постоянному переживанию различных событий, он мало реагирует на внешние факторы. Свои астенические переживания он не может сдерживать усилием воли, он повышено, впечатлителен, легко эмоционально раним.

Второй подход исходит из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации. Базируется он на таком научном направлении как НЛП (нейролингвистическое программирование) - или по другому, науке о фильтрах нашего восприятия. НЛП зародилось в военной отрасли, где стояла задача быстрой адаптации военнослужащих с населением и взаимно дружественного отношения с ним в ходе военных операций за рубежом. Сейчас эти технологии нашли повсеместное применение и в бытовой, и в рабочей, и в управленческой коммуникации.

НЛП вводит понятия территории (весь информационный поток, который воспринимает человек), фильтра восприятия (когда наше сознание ограничивает этот поток воспринимаемой информации), карты (собственная модель мира, персональный фильтр человека своего собственного восприятия мира), врат сортировки (базовые принципы и ценности, увлечения, "резонансные" точки интересов человека).

Вопрос 27. Анализ существующих технологий разработки и реализации УГР в системе ГМУ.

Технологии разработки управленческих решений по характеру решения задач, времени действия, уровням принятия классифицируются на технологии разработки стратегических, тактических, оперативных управленческих решений. Технологии разработки стратегических управленческих решений определяют основной путь развития организации, разрабатываются и принимаются на высшем уровне управления организацией. Эти технологии отражают разработку решений, которые диктуются внешними обстоятельствами, Как правило, они являются инициативными. Технологии разработки тактических управленческих решений представляют собой конкретные способы продвижения к поставленным проблемам, разрабатываются и принимаются на среднем уровне управления организацией. Они имеют характер предписания. Технологии разработки оперативных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий отделов и подразделений, принимаемых на низшем уровне управления организацией.

Технологии разработки управленческих решений по частоте или повторяемости выполнения, сложности, трудности принимаемого решения классифицируются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.

Технологии разработки рутинных управленческих решений представляют собой разработку стандартных решений в соответствии с имеющимся алгоритмом. Несколько иную картину представляет технология разработки селективных или выборочных (однотипных) решений, в которых представляется возможность выбрать и установить цель, а затем уже спланировать работу. Адаптивные (разнотипные) - решения, разрабатываются по совершенно иной технологии, в которой нет четкого алгоритма. Разработчик (менеджер) разрабатывая новое решение, приспосабливается к ситуации. В этой технологии требуется анализировать возможный риск, а именно, прорабатывать различные ситуации и решения. Технологии разработки инновационных управленческих решений представляют собой разработку управленческих решений, которые требуют творческого подхода к проблеме, системного прогнозирования событий, интеллекта, интуиции.

28 вопрос. Обеспечение социальной эффективности УГР, принимаемых в огранах ГМУ

Социальная эффективность управленческих решений рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании, за более короткое время, меньшим числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем: − для человека – возможность участия в творческом труде, возможность общения, самовыражения и самопроявления; − для компании – степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги, снижение текучести кадров, обеспечение стабильности, развитие организационной культуры. Результатом может быть хороший социально – психологический климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные отношения

Вопрос 29. Роль информации в процессе разработки и принятии УГР.

Информация в менеджменте – это сумма нужных, воспринятых и осознанных сведений, необходимых для анализа конкретной ситуации, позволяющая комплексно оценить причины возникновения и развития этой ситуации. Информация позволяет выбрать оптимальное управленческое решение, исходя из конкретной ситуации, и осуществлять систематический контроль за его исполнением.

Информацию можно трактовать как совокупность сведений, сообщений, материалов, данных, определяющих меру потенциальных знаний менеджера о процессах, событиях или явлениях в их взаимосвязи. В управленческой деятельности информация представляет совокупность нужных сведений и данных о состоянии управляющей и управляемой систем, а также о состоянии окружающей среды.

Управленческая информация возникает непосредственно в процессе управления. Содержится она, как правило, в первоисточниках и во вторичных источниках информации. Первоисточники – это договора, заявки, заказы, инструкции, приказы, распоряжения, решения, интервью. Получить управленческую информацию можно также путем наблюдения за действиями работников. Вторичные источники информации – это переработанная, интерпретированная, обобщенная или сопровождаемая комментариями первичная информация.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Для принятия управленческого решения необходимо знать:

• какая исходная информации необходима для принятия решения;

• в каких информационных документах оформляется решение;

• какими средствами доводится исходная директивная информация до объекта управления, исполнителей;

• какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления с различных участков управляемого объекта;

• кто обязан давать эту информацию, в какое время и при каких условиях;

• каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам;

• кому предназначена информация, в каком объеме и ассортименте она передается для различных звеньев субъекта управления, руководителей различных уровней;

• пути и средства обеспечения своевременного получения и надежности информации, контроля за ее прохождением, проверки достоверности;

• место, методы и технические средства, люди, предназначенные для работы с информацией, получаемой от объекта управления, способы хранения, переработки и использования, кто использует информацию;

• лица, принимающие на основе полученной информации новые решения или корректирующие старые;

• формы директивной или регулирующей информации, периодичность ее передачи, получатели и исполнители, сроки доведения до исполнителей [5].

Таким образом, можно сделать вывод, что информация необходима для успешного проведения анализа, планирования, контроля, принятия и организации выполнения управленческих решений. Она выступает неотъемлемым элементом эффективного управления организационно-экономическими процессами.

Если правильно фильтровать источники информации, обеспечить рациональный обмен информацией между органами управления, использовать информационные ресурсы в правильном направлении в процессе разработки и принятия управленческих решений, то деятельность предприятия, безусловно, станет эффективнее и будет прогрессировать к успеху.

Вопрос 30. УР как инструмент изменений в развитии организации.

Одним из условий успешного развития предприятия в рыночной экономике являетсяпостоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано сизменениями в организации труда, технологическом процессе, используемомоборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм идр.

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления.

Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленныецели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствованииорганизационных структур управления. С ним связаны перераспределенияполномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционныхпроцессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификациювозможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства,формирования трудового коллектива, проведения определенной социальнойполитики.

Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватнореагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельныхпредпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений нарынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать вконкурентной борьбе. Это позволяет сохранить свою «нишу» и выводитпредприятия на новый организационный, экономический, технологический,культурный уровни.

Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения,что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренныепреобразования – один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, чтонарушение привычного режима работы в течение определенного времени можетнегативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должныпредусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные насглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и тообстоятельство, что предприятие – это организационная социально-экономическаясистема. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собойперемены в других.

Готовность к изменениям – сложный процесс во многих отношениях, в том числепсихологическом. Как правило, потребность в них возникает под влияниемвнешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготитсядостигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можновыделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллективапредприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность,осуществление изменений.

Решение выступает своего рода рубежом между старым и новым, творческим актом,свидетельствующим о наступлении перемен. К нему приходят в результатенакопления определенной критической массы у работников, жаждущих новизны, чтоделает возможным желаемое сделать реальностью.Психологи отмечают три стадии личностных перемен. Прежде всего возникаетчувство завершенности прежнего, затем появляется ощущение возможных перемен,и наконец готовность воспринять новое. Значительное число людей напроизводстве эволюционирует к новому, последовательно сменяя отношение к немучерез чувство отрицания на первом этапе, затем гнева, покорности, отчаяния,депрессии, согласия.

Отмечается, что легче и быстрее прощаются с прошлым руководители низшихуровней власти, и гораздо сложнее – в верхних эшелонах управления. Происходитэто, очевидно, потому, что необходимость перемен острее ощущается теми, ктонаходится ближе к производственному процессу, к самой жизни. Для «высокого»руководства необходимость перемен, как правило, требует выполнения большогообъема работ, связанных с обеспечением их внедрения, что нарушает привычныйраспорядок дел. Нежелание перемен является одной из ярких форм проявлениябюрократизма, приведших к застойному периоду отечественную экономикудоперестроечного времени. Именно в силу данного обстоятельства весьма важнымтребованием, предъявляемым к менеджерам, является их готовность косуществлению перемен, к новизне в управлении объектами.

В связи с этим различают два типа лидеров: переходного периода ипреобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними ивнешними ограничениями. Вторые – ориентированы на созидание. Им необходимычеткое представление будущего фирмы на основе разработанной концепции перемени способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важноисходить из миссии предприятия, правильно определять цели, разрабатыватьстратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых итрудовых ресурсов.

В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразнопридерживаться определенных принципов:

изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией ихосуществления;

процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным дляобеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв временидля выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;

учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятноесопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимопротивопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующуюработу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов,если этого требуют сложившиеся обстоятельства;

проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную наинформированности, поощрении инициативы и творчества, формированииблагоприятного климата, эффективных «команд», здорового духасоревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;

изменениям развития предприятия должна соответствовать определеннаякадровая политика. Она проявляется в поддержке лиц, открытых переменам,способных влиять на окружающих; найме работников, разделяющих новыенаправления в деятельности фирм и присущие ей ценности; увольнении каккрайней формы «борьбы» с противниками перемен.

Специалистом по менеджменту ЛэрриГрейнером предложена модель успешногоуправления организационными изменениями, которая включает ряд этапов.

1.Давление и побуждение.Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция,изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к изменениям.

2 Посредничество и переориентация внимания.При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использованиипосреднических услуг, консультантов.

3.Диагностика и осознание.На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.

4.Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способизменения ситуации в позитивном направлении.

5 Эксперименты и выявление.Руководство редко берет на себя риск проводить крупные измененияодновременно. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствийпоявляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшуюэффективность от изменений.Грамотная разработка решений по проведению изменений и организация ихреализации является залогом эффективного функционирования и развития фирм внастоящем и будущем.

Вопрос 31. Стратегические и тактические решения в гос организации.

По степени влияния на будущее организации решения делят на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции — тактическим. Обычно стратегические решения принимают на высшем уровне управления организацией, а тактические — на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуют обстоятельства, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициа­тиву их принятия, поэтому они являются инициативными; такти­ческие решения, конкретизирующие поступающие сверху указа­ния, имеют характер предписаний.

В соответствии с временными границами можно говорить о пер­спективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориен­тированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым — о вложении временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.

Дата добавления: 2015-08-05