Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации

Читайте также:
  1. I. Общая характеристика организации
  2. I. Уголовно-правовая характеристика организации преступного сообщества
  3. II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРАКТИКИ
  4. II. Основные положения по организации практики
  5. II. Отграничение организации преступного сообщества от смежных преступлений
  6. VIII. Укрепление Организации Объединенных Наций
  7. А) созданию преступной организации либо руководству ею;

Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выпол­нять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Покупка готового к работе компь­ютера в магазине в центре города не отменяет необхо­димости спецификации технических требований, это означает только, что поставщик, а не внутренний отдел IT будет делать это. Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна ис­кать пути привлечения внешних поставщиков для вы­полнения отдельных частей процесса. Некоторым про­изводителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса закупок, когда они потребовали от поставщи­ков самим следить за уровнем запасов. Технологическим фактором, который позволил организовать новый про­цесс, стала EDI-связь[17] между производственным депар­таментом и поставщиком, предоставляя последнему возможность принимать решения о закупках, которые раньше принимались внутри организации. В ответ на принятие на себя дополнительной ответственности по­ставщики получают привилегированный статус, в ре­зультате чего проблема разрешается ситуацией "выигрыш — выигрыш" для обеих сторон.

При применении этого принципа исчезают барьеры между организациями. Рис. 10.4 показывает применение принципа для типичного процесса закупок, хотя его можно применить и к другим частям бизнеса, например логистике. Когда этот принцип применяется в отноше­нии внутренних поставщиков товаров и услуг, он дает в результате изменения, которые были выполнены в вы­шеуказанном отделе IT, где Группа технической под­держки выполняла задачу, которую раньше выполнял Информационный центр.

Многие организации достигли выгод, применяя этот принцип таким образом, что в результате ключевые час­ти процесса отдаются в ведение другой организации. Когда этот принцип применяют в сочетании с двумя предыдущими принципами, мы начинаем ощущать масштаб тех изменений, которые приносит с собой РБП. Процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга трансформировать в процесс, имеющий только один субпроцесс, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

Изменений такого масштаба достигла реинжини-ринговая команда одной финансовой организации, с которой мы работали. Команда была создана для анали­за процесса инсталляции локальной сети (LAN), пред­назначенной для использования в бизнесе. Этот процесс растягивался на восемь месяцев. В прошлом предпри­нимались бесчисленные попытки усовершенствовать этот процесс, но эффект был кратковременным и про­цесс сам по себе возвращался к исходной точке. В ре­зультате реинжиниринга процесс сжался до четырех дней — фантастическая цифра для всех, кто был связан с этим процессом. Каким же образом был достигнут та­кой резкий скачок? Пример иллюстрирует применение принципов, о которых мы говорили, а также важность творческого мышления, бросающего вызов самым осно­вополагающим установкам организаций.

Первоначальный процесс показан на рис. 10.5. Ос­новная задержка происходила на этапах подготовки двух бизнес-планов, которые были необходимы до того, как заказать оборудование и установить сеть. Поскольку были нужны два бизнес-плана, процесс занимал столько же времени, сколько и самая медленная ветвь; любой выигрыш во времени в подготовке одного из планов терялся, поскольку приходилось ждать завершения подготовки другого. Поэтому для каждого из отделов, занятых в этих этапах, не было никакого стимула вы­полнять свою работу побыстрее, и затягивание обоих субпроцессов превращалось в порочный круг.

Первая попытка реинжиниринговой команды пре­образовать этот процесс привела к новой версии про­цесса, воплотившей в себе принцип уменьшения коли­чества людей, занятых в процессе. Субпроцессы 1 и 2 были скомбинированы в единый процесс, за выпол­нение которого отвечал один коллектив. Так появился стимул завершить этот этап как можно быстрее в соот­ветствии с пожеланиями пользователей. Слияние двух отделов в один было необыкновенно радикальным ша­гом для этой достаточно консервативной организации, и команда почувствовала удовлетворение: ведь длительность процесса уменьшилась на целых 50%. Однако од­ного команда все-таки не сделала: она не смогла отбро­сить в сторону некоторые глубинные установки, опре­делявшие параметры процесса. Когда наш консультант спросил, зачем вообще необходим бизнес-план установ­ки сети, реакцией команды было замешательство. Такой вопрос никогда не ставился, а потому ответ не лежал на поверхности. Поразмыслив, команда пришла к выводу, что без хорошего бизнес-плана подразделения, которые хотят установить у себя локальную сеть, начнут бездум­но сорить деньгами. Однако, скоро стало ясно, что бюджеты этого не позволят, а потому не было никаких причин подозревать, будто подразделения станут вести себя так не по-деловому.

Как только эту глубинную установку вытащили на свет божий и подвергли сомнению, команда увидела новые возможности. Значительная часть времени уходи­ла на подготовку бизнес-планов. Если их пропустить, процесс заказа поставок и установки оборудования по­сле подачи заявки становится вопросом нескольких дней. Теперь целью команды стало приближение во времени этапов 4 и 5 к первоначальной заявке клиента. Применяя принцип "обращайтесь с поставщиками как с частью своей организации", команда пришла к мысли слить воедино этапы 1 и 4 и поручить их поставщикам. По многим причинам поставщики лучше всех могли установить потребности пользователей и определить, какое аппаратное и программное обеспечение им нуж­но. В процессе остался только один этап — этап 5, ко­торый можно было выполнить за 1—2 дня с момента подачи заявки. Процесс, который раньше занимал до восьми месяцев, сжался до четырех дней.

 

Одно из требований, которое данный принцип вы­двигает на первый план, — доверие к внешним постав­щикам. По традиции отношения с внешними постав­щиками часто бывают враждебными, и понятно, что ни процесс установки локальной сети, ни какой бы то ни было другой процесс, использующий данный принцип, не сможет работать, если где-то в глубине души нет уверенности в том, что поставщик обеспечит даже больше того, что нужно в реальности. Доверие возмож­но только, если с поставщиком установлены по-настоящему партнерские отношения. Такое партнерство можно рассматривать как дополнительную степень сво­боды на уровне организаций, а не на уровне людей или технологий. Такое партнерство должно быть основано на взаимной выгоде: и поставщик, и клиент только вы­игрывают от сотрудничества.


Дата добавления: 2015-08-03; просмотров: 110 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Графики информационных потоков | Рекомендации для использования SPA | Схемы алгоритмов | Максимизация использования SPA | Роль творчества в процессе реинжиниринга | Роль информационной технологии | Электронный обмен данными | Автономные рабочие группы | Пожизненная занятость | Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Клиент процесса должен выполнять этот процесс| Создавайте множество версий сложных процессов

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)