Читайте также:
|
Управление кризисными ситуациями представляет собой многогранный процесс, который охватывает и объединяет различные сферы деятельности человека. Можно выделять различные его фазы, можно описывать его структуру, можно охарактеризовывать его этапы. Но если разразился кризис, то становится очевидным, что всё протекает не так, как виделось ранее и каждый раз совершенно по-иному.
Кризис, как явление, настолько многогранен, что его изучением занимаются представители различных научных направлений: историки, политологи, психологи, философы, экономисты, юристы. Поэтому неудивительно, что существует огромное количество научных подходов по исследованию данной проблемы. Более того, специально готовятся специалисты по антикризисному управлению, к которым предъявляются достаточно жёсткие требования.
Не являются в этой связи исключением и менеджеры по связям с общественностью, одной из основных составляющих сфер деятельности которых, несомненно, является управление проблемами, вызванными кризисными проявлениями или ситуациями. Появившиеся в последнее время статьи, посвящённые данной проблематике, лишний раз свидетельствуют о сложности и в то же время актуальности темы.
Специалисты по связям с общественностью, как правило, имеют дело с социальными последствиями природных кризисов и с кризисами социального характера. Понятно, что их задачей является умение предотвращать эти кризисы, разрешать или устранять наиболее опасные общественные последствия.
Мировой опыт работы связей с общественностью доказывает, что социальные кризисы поддаются определённому предвидению и позволяют управлять их протеканием, так как вызываются действием человеческого фактора. Поэтому они имеют много общих черт. Эти кризисы то же самое, что и драмы, только с большими вариациями основных сюжетных линий и развязок.
Социальные инженеры по роду своей деятельности вынуждены быть на передовых рубежах и непосредственно участвовать в процессе управления кризисными ситуациями.
Слово «кризис» происходит от греческого «crisis», которое означает:
Кризис (с точки зрения кризисного управления) – прекращение нормального процесса, непредвиденное событие, обладающее потенциалом повредить/ разрушить репутацию организации.
М. Роджестер: кризис – событие, по вине которого организация попадает в центр внимания со стороны СМИ, других внешних целевых аудиторий (элита, избиратели, партнеры, профсоюзы).
Информационный кризис – значительное превышение нормальной активности медиа-поля.
a.
Событийный кризис – ситуации аварийные, конфликтные;
b.
Глобальный кризис – длительные конфликты, постоянно поддерживаются СМИ.
info
постоянный кризис
Информация выходит на плато
t
событийный глобальный
1.
‑
2.
Подготовительный (превентивный этап)
Необходимо изучить типологии кризисных ситуаций для того, чтобы разработать систему возможных кризисов для предприятия.
Существуют разные типологии кризисов.
Классификация кризисов С.Блэка:
a.
«известное неизвестное» - можно предсказать;
b.
«неизвестное неизвестное» - невозможно предсказать.
Классификация Катлипа, Сентера, Брума (по динамике протекания):
a.
Неожиданные – происходят внезапно; чтобы выйти, нужно заранее подготовиться к такому кризису;
b.
Назревающие – постепенно развиваются, но в разрушающую фазу они вступают неожиданно;
c.
Непрерывные – длятся месяцами, годами и постоянно поддерживаются волной слухов, появлением публикаций в СМИ.
Классификация причин возникновения кризиса:
a.
Естественно-природные;
b.
Исторические;
c.
Управленческие;
d.
Предумышленные.
Сфера возникновения кризиса:
a.
Экономическая;
b.
Политическая;
c.
Социальная;
d.
Технологическая;
e.
Экологическая.
Классификация Ньюс, Скотт, Турк – матричная система определения кризиса, исходя из источника возникновения и последствий кризиса:
Разрушительные/ неразрушительные
a.
Природные (цунами, наводнения/ сильные морозы, засуха);
b.
Преднамеренные (теракт, аварии, взрывы/ слухи);
c.
Непреднамеренные (взрыв, пожар, авария/ выпуск некачественной продукции).
Процесс планирования, подготовки к возможному кризису начинается с исследования дел в организации и в ее жизненной среде. Выявляются сильные и слабые стороны организации (с помощью SWOT-анализа). Цель сбора информации – определить факторы риска.
Вероятность возникновения кризиса в организации зависит от сферы ее деятельности, от уровня конкуренции и от квалификации сотрудников.
Далее составляется система кризисных ситуаций, расписываются все возможные кризисные ситуации (можно использовать типологию). Осуществляется ранжирование всех кризисов, которые более вероятны или разрушительны.
Выбираются первые десять позиций, для каждой разрабатывается сценарий:
Вся эта информация составляет кризисный медиа-пакет/ папку кризисного реагирования/ красную папку. Необходимо закрепить ответственных за выполнение людей. Эти сотрудники составляют антикризисную группу. За каждым сотрудником должна быть закреплена своя сфера действий. Должны иметь доступ ко всем материалам организации и поддерживать связь с юристами. В качестве руководителя антикризисной команды могжет быть рассмотрена кандидатура руководителя PR-отдела. Не рекомендуется назначать заместителя директора, т.к. его высказывание могут посчитать окончательной точкой зрения.
Чтобы команда могла оперативно выполнять план, нужно проводить тренинги команды. Могут быть в виде отработки навыков поведения в кризисной ситуации.
3.
^ Этап кризиса
Существует два подхода к определению кризисной стратегии:
1.
Айви Ли: говорить все и говорить это как можно быстрее. Взять информационную инициативу в свои руки. Быстрое протекание информации приостанавливает возникновение слухов. Велика вероятность, что именно ваша версия и запомнится.
2.
Организация должна уметь дозировать и направлять информацию. Нужно овладеть техниками управления новостями, чтобы блокировать нежелательные последствия. Приемлемый путь – манипуляция.
^ Ошибки коммуникационных стратегий:
1.
Фактор времени – самый важный. Если организация не вышла с заявлением в течение 6 (9 часов или 24-х, везде по-разному!) часов после появления в СМИ материалов о кризисе, то она мертва для общественного мнения.
2.
Пассивная крайность – организация решает игнорировать ситуацию.
3.
Активна крайность – организация все отрицает.
4.
Наведение тумана – не вся информация раскрывается, имеются противоречия.
5.
Разглагольствование – организация говорит обо всем, только не о том, о чем нужно.
Стратегии антикризисных коммуникаций:
1.
«Игра в прятки»: ответ аристократии – не извиняйтесь и ничего не объясняйте; не высовываться – как можно меньше говорить о ситуации; звонок адвокату – если присутствует резкая негативная реакция с враждебно настроенными группами.
2.
Наступательная антикризисная коммуникация – использование обвинений, угроз в качестве своей стратегии. ^ Найти другого виновника – действия третьих лиц.
3.
Фаталистская стратегия: опасный бизнес – так сложились обстоятельства, без аварий в нашем бизнесе никуда; не падать духом – это рок, судьба, особенности сферы деятельности, но мы окажем помощь пострадавшим;
4.
‑
5.
«Око за око»: уход с рынка и публичное жертвоприношение – товар снимается с производства и выбирается человек, который берет на себя весь негатив; дайте нам один шанс – руководитель организации принимает на себя все обвинения, берет на себя ответственность за кризис и просит прощения и обещает все исправить.
Необходимо также сказать и про правила Тайленола*, которые стали определенного рода стандартами управления информацией:
Сотрудники чувствуют себя беззащитными, появляется чувство осажденности (весь мир против тебя); состояние стресса – трудно быстро принимать решения; чувство паники; феномен «искаженного восприятия» – сотрудниками организации обстоятельства воспринимаются искаженно, ярко выражена тенденция самооправдания.
Все внутренние PR-мероприятия должны быть направлены на формирование позитивного эмоционального контекста в организации.
Можно использовать следующие техники:
a.
Технология новых целей – необходимо показать «свет в конце тоннеля». Вводить позитивную информацию о новых технологиях, оборудовании,… Можно вносить информацию по разным каналам: от лидеров, от активистов, от авторитетных людей, через слухи.
b.
Технология участия – постепенное формирование у сотрудников мотивации на участие в совместном преодолении кризиса. Нужно быть внимательным ко всем предложениям от сотрудников, поддерживать инициативы, выдвигать лучших. «Образ внешнего врага» поможет объединить персонал.
c.
Поведение лидера – в период кризиса образ лидера может измениться, может быть истолкован как виновник всех бед. Нужно усилить его позиции: можно обратиться к его прошлому, сказать, что он обладает важной информацией, которая поможет преодолеть кризис, подчеркнуть его связь с сильными мира сего.
d.
Технология, направленная на нейтрализацию влияния неконструктивного меньшинства (нытики, паникеры). Создать положить образ, приблизить к себе.
Таким образом, нужно внушить сотрудникам, что кризис временный. Предотвратить панику. Паника в условиях кризиса недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок - это игра (в идеале - "приключение для фирмы"), а фирма - это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды.
Для своих сотрудников необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий.
Обязательно выбирается группа людей (это могут быть члены антикризисной команды или высшее руководство), которая имеет право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты.
4.
Выход из кризиса
Дата добавления: 2015-07-24; просмотров: 119 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Тренинги | | | Особенности кризисных коммуникаций |