Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - главное средство превращения мелкой фирмы частного предпринимателя в крупное предприятие, решающее масштабные задачи. "Предприятие, в котором административное и оперативное руководство находятся в руках одного или двух людей, принимающих важные решения, … является малым" - пишут женевские консультанты. Создание дееспособного среднего звена невозможно без делегирования. Большинство предпринимателей согласно с этими тезисами, тем не менее, почти все фирмы испытывают трудности с реальным делегированием. Действительно, в делегировании существует ряд серьезных проблем, которые невозможно игнорировать:

· Делегирование полномочий не сопровождается делегированием ответственности - полномочия могут быть даны, но ответственность может быть только взята.

· Делегирование полномочий требует вначале детального инструктирования, как и когда ими пользоваться; инструктирование занимает иногда больше времени, чем само выполнение функции.

· Делегирование полномочий почти всегда сопровождается ухудшением качества выполнения функции (хотя это явление - временное).

В фирмах, выросших из "семейных" структур, персонал (вчерашние исполнители) не решается брать на себя ответственность в сколь-нибудь проблемных вопросах. Имея формальное право решения, начальники отделов обращаются к директору по мелким поводам, загружая его рутиной, отнимая возможность хотя бы задуматься над стратегическими проблемами. Устранение от ответственности удобно для персонала, для изменения этой позиции руководителю требуется приложить громадные усилия, и он всегда будет встречать сопротивление подчиненных.
Иногда высшее руководство склонно делегировать минимум полномочий, выставляя в качестве аргументов недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Минимальное делегирование приводит к перегруженности руководителя теми же текущими проблемами. Расхожее мнение, что проще сделать самому, чем объяснить, как надо делать, не оправдывается, т.к. самому приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить нужное внимание. Низкая компетентность персонала также не является критичной для делегирования. В этом случае эффективны все тот же алгоритм, устанавливающий рамки и правила, и процедура обязательного согласования решений на горизонтальном уровне. Так, решение начальника сбыта о предоставлении покупателю товарного кредита может регламентироваться величиной дебиторской задолженности, прогнозом прибыльности данной операции, наличием достаточного товарного запаса на складах. Обязательными согласованиями могут являться: с юристом - проверка договорных условий; экономистом - контроль рентабельности; финансовым директором - проверка на соответствие финансовому плану. Решения, принимаемые в рамках плана и бюджета недостаточно компетентным персоналом, могут быть малоэффективными, но не катастрофичными.
Что касается стереотипа: "проще сделать самому, чем объяснить", то объяснение персоналу и контроль за выполнением, действительно занимают больше времени, чем самостоятельное выполнение задачи, - но только на начальном этапе. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию и быстро выходит на уровень, когда уже ему "проще сделать самому", чем объяснить технологию руководителю.
Вопросы качества делегирования удобно рассмотреть с помощью модели принятия и прохождения решений (рис.25).

Рыночная информация, поступающая к рядовому сотруднику подразделения, проходит через "активный фильтр", состоящий из:

· Его знаний и опыта: здесь информация ограничивается, часть не воспринимается вовсе, остальная интерпретируется для усвоения.

· Целей предприятия: информация соотносится с представлениями о целях фирмы, пропускается соответствующая.

· Личных целей: отсеиваются противоречащие личным целям данные (например, об успешных технологиях конкурентов, включающих повышенную нагрузку аналогичных сотрудников).

· Формальных ограничений: полномочий сотрудника, процедурных возможностей передачи информации по назначению.

· Сценария группового поведения: если в коллективе не принято "высовываться" с инициативой, - блокируется информация, прямо не затрагивающая коллектив.

· Ожиданий результата решений: сотрудник формирует прогноз возможного решения руководства; информация проходит, если прогноз благоприятен.

Кроме фильтрации происходит "автоматическое" (опыт, качество коммуникации) и сознательное (цели, сценарий, ожидания) искажение информации. Измельчавший поток поступает на вход следующего звена - руководителя подразделения, где претерпевает сходные трансформации со следующими отличиями:
-знания и опыт руководителя служат еще и для оценки достоверности вторичной информации;
-сценарий группового поведения задается традициями менеджерского состава фирмы.
Информация, поступающая руководителю предприятия, проходит короткую цепочку, в которой почти отсутствуют формальные ограничения (на этом уровне полномочия максимальны), и прогнозируется не решение, а результат его выполнения. Здесь же вырабатывается собственно решение, которое в системе руководителя спускается в среднее звено без изменений (входной фильтр уже произвел необходимую коррекцию).
На входе среднего звена вновь инициируется процедура фильтрации. Решение тестируется на совпадение с целями предприятия и личными целями, проходит (или не проходит) сквозь формальные ограничения, соотносится с эталоном поведения группы, интерпретируется в соответствии знаниям и опыту. Здесь же прогнозируется результат его реализации. Итогом данного процесса является частное тактическое решение о выполнении комплекса действий и - коррекция информации, предназначенной руководителю предприятия. Эта коррекция служит целям изменения решений, спущенных сверху, в сторону полнейшего соответствия боковым (на схеме) ограничениям среднего звена.
На уровне сотрудников подразделений выполняется аналогичная процедура, сопровождающаяся собственным корректирующим воздействием. Если ожидаемый результат выполнения значительно расходится с первоначальным прогнозом решения, собственно действия (итог всего процесса) могут не выполняться вообще.
Максимальное качество делегирования обеспечивается:

· Обучением персонала (знания и опыт позволяют распознавать, принимать и использовать нужную информацию).

· Разработкой целей предприятия, доведением их до персонала и согласованием с личными целями в системе мотивации.

· Внедрением процедур информационного обмена (ликвидация формальных ограничений).

· Насаждением корпоративной культуры (сценарии группового поведения), поощряющей передачу информации и принятие решений.

Само делегирование (передача достаточных полномочий на низший уровень управления) обеспечивает работу механизма принятия решений на нижнем уровне по типу высшего (рис. 26). Если коррекция сверху минимальна и производится по результатам действий (а глобальные изменения задаются целями) - на предприятии успешно решен вопрос делегирования.

В проекте оптимизации оргструктуры консультант оценивает реальный и возможный уровень делегирования полномочий, существующие ограничения, качество делегирования.

Дата добавления: 2015-07-24