Контроль и организационный менеджмент

Для эффективного контроля антикризисных мер организации, определенный набор показателей должен быть разработан и для организационного уровня. Известный теоретик менеджмента П. Друкер (2002) предложил четыре области, в которых такие показатели могли бы быть применены:

· область функционирование капитала – доход с инвестиций, доход по активам и т.д.;

· область принятие решений в организации – управление, рост служащих и т.д.

· область новых разработок – поиск новой продукции, исследование рынка и т.д.;

· область выбора стратегии – достижение стратегических целей и результатов и т.д.

Оценка работы организации производится на том же уровне, на котором были установлены стандарты и в тех же единицах изменения. Например, работа маркетингового отдела должна оцениваться в общем количестве единиц проданной продукции или размере прибыли от ее продажи.

Измерение результатов работы отдела. На уровне отдела система измерения результатов работы обычно концентрируется вокруг круга его основных функций. Так реклама и протекционистские мероприятия продукции фирмы являются основной обязанностью рекламного отдела, а его функционирование оценивается отношением общих затрат на рекламу к количеству проданных единиц продукции компании.

Измерение результатов работы сотрудника. В организации деятельность каждого человека должна быть оценена. Это очень важно, так как от его работы зависит работа предприятия. Индивидуальная деятельность человека может быть оценена несколькими способами. Например, прогул, или невыход на работу без уважительных причин, положительные или отрицательные отзывы о работе со стороны покупателей и т. д.

Индивидуальная оценка деятельности работника наиболее часто принимается во внимание в так называемом «процессе оценки деятельности». Для того, например, чтобы правильно определить эффективность труда какого-либо работника, менеджер низового звена должен сопоставить достигнутый работником результат с установленным для этой работы стандартом. Анализ результатов деятельности работы позволяет руководителю информировать своих подчиненных о том, в какой степени они справляются со своими обязанностями, а также давать им возможность улучшить свои результаты работы.

При помощи стандартов действительно упрощается процесс оценки результатов, но сложность состоит в том, что не всегда могут быть установлены стандарты. Некоторые работы требуют не столько объективной, сколько субъективной оценки. Например, в больнице процент занятых коек является общим стандартом. Не сложно подсчитать, каков оборот койко-мест (т.е. насколько эффективно используются места в больнице). Этот стандарт может с успехом служить показателем репутации больницы, хотя и не отражая качества обслуживания различных ее отделений. Наилучшей оценкой деятельности работы больницы будет состояние здоровья пациентов после выписки, но проблема в том, что она субъективна. А субъективная оценка, как правило, содержит в себе потенциальную возможность совершения ошибки.

Прямая обязанность руководителя состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами в пределах своих полномочий. Сопоставление результатов не должно вызывать сложностей в тех случаях, когда оба стандарта исчисляемы. Предположим, что одним из стандартов оценки деятельности компании – выполнение заказа на изготовление продукции в течение пяти дней. Определить среднее значение на выпуск единицы продукции будет относительно просто. Если на выпуск продукции уходит десять дней – то это будет неблагоприятный разрыв. Если же на выпуск продукции требуются четыре дня – разрыв благоприятный. Сопоставление результатов может создавать сложность в тех случаях, когда результат требует субъективной оценки.

Любые отклонения в промежутке между действительными результатами и ожидаемыми должны быть оценены. Причины отклонений должны быть тщательно изучены. Руководители должны удостоверится, что стандарты были установлены должным образом, тогда вид и степень корректирующих мер будут базироваться на основе отклонений.

Отклонения, которые руководители стараются удержать под своим контролем, называются отрицательными. Хотя слово «отклонение» имеет негативную смысловую окраску, тем не менее, не все отклонения являются неблагоприятными. Например, страховая компания в среднем затрачивает около четырех дней на обработку документа, хотя, в соответствии со стандартом, она должна затрачивать в среднем пять дней. Подобное «перевыполнение плана» может иметь как благоприятные, так и неблагоприятные последствия. Затраты на сокращение времени обработки документа (предположим, на 20%) могут, в конечном счете, не покрыть общих возросших затрат. Таким образом, перевыполнение не является однозначно хорошим явлением: задействованные для него ресурсы могли бы быть использованы где-либо в другом процессе, возможно, более важном для достижения организационных целей.

Перевыполнение норм, также как и недовыполнение, должно быть оценено с точки зрения того, необходимо ли применение корректировочных мер для устранения отклонений или нет. Сопоставление и оценка стадий процесса контроля являются сложными явлениями, требующими принятия соответствующих управленческих решений. Заключительная стадия процесса контроля, уместные корректирующие меры являются наиболее сложными управленческими проблемами, чреватыми развитием внутриорганизационных конфликтов.

Так как процесс контроля ориентирован на действие, то заключительной и самой важной стадией является разработка и применение корректировочных действий. Корректирующие действия должны быть тщательно продуманы, для того чтобы были достигнуты желаемые результаты.

Корректирующие действия основаны на анализе отклонений между действительными и желаемыми результатами. Если менеджер компании по рекламе продукции установил, что основной причиной снижающегося объема продаж является плохая реклама и негодное ее размещение, то должна быть разработана новая рекламная стратегия. Если ситуация на данный момент не выглядит подобным образом, то никаких корректировочных мер не будет предпринято.

Дата добавления: 2015-07-20