Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Организационные структуры

Читайте также:
  1. III. Органы и структуры эмбриона
  2. Адаптивные структуры управления
  3. Адхократические (гибкие структуры) управления
  4. Анализ величины материально-вещественного состава и структуры имущества предприятий.
  5. Анализ величины, состава и структуры источников средств предприятия.
  6. Анализ динамики и структуры предлагаемых вакансий организацией ГКУ ЦЗН СЗАО г. Москвы
  7. Анализ издержек предприятия и их структуры

Функциональная структура – элементы организации имеют четкую

функциональную задачу и обязанности, соответствующие направлениям деятельности организации (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования, закупки и др.) (рис. 1).

 
 

 

 


 

 

Функциональные руководители

 

 

 
 
ИСПОЛНИТЕЛИ

 

 


 

 

Рисунок 1 Функциональная структура

В основе построения функциональной организации лежат направления деятельности. Дробление работ сверху до низу идет в соответствии с процессами руководства. Достоинства данной структуры:

· централизованно координируемая специализация,

· эффективный централизованный контроль.

· Высокое качество управления операциями в стабильных организациях,

· Функциональные разграничения обеспечивают относительно

оптимальное достижение эффектов масштаба,

К недостаткам функциональной структуры можно отнести такие:

· Она не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции и для организаций, работающих в международном масштабе;

· Она не эффективна для организаций с быстро меняющейся технологией;

· В ее рамках трудно проследить вклад каждого подразделения в общую прибыльность, что может привести к конкуренции между ними;

· Сложно координировать работу различных функциональных подразделений, в результате чего могут быть сбои во взаимодействии звеньев и конфликты;

· Узкая специализация подразделений приводит к сопротивлениям внедрению инноваций.

Линейная структура - строится на основе вертикальной иерархии управления и строгой подчиненности звеньев сверху до низу.(рис.2)

       
   
 
 

 


 

 
 

 

 


Рисунок 2 Линейная структура

 

 

 

 
 


 

 

Рисунок 3. Линейно- функциональная структура

 

Рисунок 4. Вариант линейно – функциональной структуры

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

 

Линейно- функциональные структуры могут формироваться по продуктовому или территориальному признакам.

 

Рисунок 5..Линейно- штабная структура

Главная задача штабных подразделений - помощь линейному и высшему менеджменту

К штабным подразделениям относят: - отделы статистики и анализа; - отдел стратегического и тактического планирования; -юридическую службу; проектирование продукта.
Менеджеры штабных подразделений могут выполнять работу функциональных подразделений. Сюда могут быть переданы: бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, планово-экономический отдел.

Достоинства: возможность привлечения специалистов и экспертов в отдельных областях, чтобы освободить менеджера от нагрузки, а также обеспечить более глубокую подготовку стратегических решений.

Недостатки: тенденции к чрезмерной централизации; остаются высокие требования к высокому руководству, принимающему решение, недостаточно четкая ответственность, тот начальник, готовящий решение не участвует в его реализации.

Рисунок 6. Продуктовая структура.

Центральному офису организации подчиняются

специализированные по видам продукции отделения с

хозяйственной самостоятельностью;

Отделение 2 (продукт А2)
Отделение 1 (продукт А1)
Осуществляется координация различных видов

деятельности, связанных с производством продукта;

Исследования и разработки
Большая согласованность действий;

Исследования и разработки
Улучшается обслуживание клиентов;

Кооперируется сбытовая деятельность с техническим

Производство
Производство
обеспечением и производством;

Руководители подразделений делят ответственность за

Маркетинг
Маркетинг
получение прибыли с другими аналогичными

продуктовыми группами, что усиливает синергетический

эффект этой структуры.

 

Рисунок 6. Вариант продуктово -дивизиональной структуры

Региональная организационная структура (рис.7).

Менеджмент

Корпоративного уровня

 


Финансы
Закупки
Персонал
Маркетинг
Рисунок 7. Продуктовая

дивизиональная структура

Менеджмент

регионального

уровня

  Персонал
  Сбыт
  Бухгалтер-ский учет
  Произ-водство
  Конструиро-вание и технология

 

Рисунок 8. Региональная дивизиональная структура (вариант)

В основе этой структуры лежит территориальный признак. Достоинства данной структуры:

· Возможность хорошей адаптации корпоративной стратегии к

условиям географических регионов;

· Делегирует ответственность за получение прибыли на низшие уровни управления;

· Хорошая координация внутри региональных подразделений,

· Эффективна для крупных диверсифицированных фирм;

· Экономия средств за счет локализации коммерческих операций и снижения транспортных издержек;

· Наилучший метод приобретения опыта начинающих руководителей,

· Создание новых рабочих мест на региональном уровне,

· Лучшее изучение потребностей регионов, рыночные предпочтения и разработка наиболее эффективной стратегии для региона.

Недостатки:

· Сложность сохранения единого имиджа организации,

· Возможно дублирование функций.

Вариантами этой структуры являются смешанные дивизиональные структуры управления. (рис.8)

 
 


Рисунок 8. Смешанная дивизиональная структура

 

 

 


Дата добавления: 2015-07-18; просмотров: 66 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
групповой коучинг с использованием метода организационных системных расстановок берта хеллингера| Сравнительная характеристика организационных структур управления

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.015 сек.)