Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Стратегия и тактика

Читайте также:
  1. БЮДЖЕТНАЯ СТРАТЕГИЯ НА ПЕРИОД ДО 2023 ГОДА
  2. Восприятие и маркетинговая стратегия
  3. Глава 1. Пролапс митрального клапана - определение, клинические проявления, диагностика, лечебная тактика.
  4. Глава 2. Стратегия развития таможенной службы Российской Федерации до 2020 года
  5. Глава 7. ТАКТИКА ВЕДЕНИЯ БОЛЬНЫХ ПРИ СИСТЕМНЫХ ВАСКУЛИТАХ
  6. Глава двенадцатая. Стратегия хаотики.
  7. Глава четырнадцатая. Национальная стратегия.

 

Термины "стратегия" и "тактика" часто путают. Заимствованный из воен­ного дела, термин "стратегия" подразумевает ключевые военные решения, как, например, что следует использовать - ракеты или бомбардировки с воздуха. Стратегия излагает общий план действий. В тактику же входят ре­шения, принимаемые в ходе "битвы". Тактика излагает решения, прини­маемые на месте, в силу необходимости и по мере выполнения стратегиче­ского плана. По существу, тактика — это решения или действия, предпри­нимаемые для корректировки стратегии при изменении действительности или возникновении непредвиденных обстоятельств.

Однако в практике установления связей с общественностью стратегией обычно называют общую концепцию, подход или генеральный план про­граммы, разработанной для достижения цели. Тактика относится к операци­онному уровню: текущим событиям, средствам, методам, используемым при претворении в жизнь стратегии. Например, программа Управления по мар­кетингу молочных продуктов штата Висконсин (WMMB, Wisconsin Milk Marketing Board) показывает различия между стратегией и тактикой при проведении референдума.

WMMB хотело получить поддержку производителей молочных продуктов в увеличении средств, направляемых на продвижение молочной продукции на региональном уровне и на уровне штата, с суммы в 5 центов до 10 центов с каждого центнера (100 л) произведенных молочных продуктов. Конгресс постановил, чтобы фермеры, занимающиеся производством молочных про­дуктов, отчисляли 15 центов с каждого центнера проданного ими молока для проведения исследований и поддержки продажи молочных продуктов. Со­гласно этому решению 5 центов поступает в Национальное управление по ис­следованиям и продвижению молочных продуктов, а 5 центов - в регио­нальные организации или учреждения штатов. Производители молочных продуктов сами принимают решение о том, какая организация получит ос­тавшиеся 5 центов, которые часто называют "средними" пятью центами. WMMB хотело, чтобы эти оставшиеся 5 центов производители штата Вис­консин направили в организацию штата.

Стратегия программы включала следующие элементы: укрепление убеж­дения у производителей молочных продуктов в необходимости строительства рынков для продажи молочных продуктов в штате Висконсин; демонстрацию успехов WMMB в маркетинге, исследованиях и образовании; и получе­ние одобрения влиятельной третьей стороны для убеждения целевых групп производителей. Тактика включала в себя выпуск рекламных проспектов, информационные собрания, телефонную службу информации 800, ежегод­ный отчет и участие в Днях достижений производителей сельскохозяйствен­ной продукции (Farm Progress Days) и Международной выставке молочных продуктов (World Dairy Expo). Около 93% производителей, участвующих в голосовании в ходе референдума, проголосовали за направление оставшихся 5 центов WMMB.

Основание для планирования

 

Подготовка плана не гарантирует успеха, но значительно увеличивает ве­роятность его достижения. Однако стратегическое планирование не везде признано как часть PR- практики. Оправдания практиков относительно от­сутствия планирования очень похожи на оправдания, которые приводят дру­гие менеджеры.

1. "У нас не хватает времени". Практики, чувствующие, что они перегру­жены работой, обычно приводят такое оправдание. Конечно, они упус­кают из виду то, что менеджеры, имеющие такой план, обычно лучше используют свое рабочее время и таким образом превращают планирова­ние использования рабочего времени в своего рода инвестицию.

2. "Для чего нужен план, когда все так быстро изменяется?" Планы изме­няются в свете меняющихся обстоятельств, они "не высечены на камне". Однако наличие плана обеспечивает базис, на основе которого можно модифицировать курс, осознавая, что в стратегии имеют место измене­ния. По существу, чем более турбулентной является внешняя среда, тем больше необходимости в составлении схемы изменяющегося курса для достижения желаемого результата — т.е. в составлении плана.

3. "Нам платят за результаты, а не за планирование". Сотрудники службы паблик рилейшенз стремятся к активным действиям, а не к стратегиче­скому планированию. При выполнении программ деньги, потраченные на исследования и планирование, часто рассматривают как бесполезно потраченные средства. Такой подход обычно приводит к подсчету затрат, а не результатов. В действительности же PR- специалистам платят за ре­зультаты, которые стали возможны благодаря плану.

4. "Мы делаем все хорошо и без плана". Краткосрочный успех при измене­нии обстоятельств может привести к неудаче. Например, легко увидеть, как травма футбольной звезды может коренным образом изменить весь футбольный сезон. А вот пример из мира бизнеса: когда основатель и главный администратор новой быстро развивающейся компьютерной компании погиб в автомобильной катастрофе, то в тот же день на фондо­вой бирже акции компании упали в цене. Продажа акций была приоста­новлена до назначения нового управляющего. Через несколько недель акции компании опять предлагались на бирже, но по значительно низ­шей цене. Вскоре после этого компания Eagle Computer вынуждена была уйти из этого бизнеса. Планирование включает в себя разработку страте­гии для управления непредвиденными обстоятельствами, такими как промышленные аварии и другие эксплутационные кризисы; решения руководителей высшего звена, которые привлекают внимание масс- медиа и общественности; изменение состава управляющих и другого ключевого персонала; ответственность перед государственными учрежде­ниями, группами потребителей, профсоюзами.17

Планирование осуществляют с целью ликвидации последствий события или для предотвращения какого- либо события, с целью извлечения уроков из ситуации или ее исправления. На практике отдел паблик рилейшенз за­частую больше занят созданием соответствующей точки зрения относительно происшедшего события, чем предотвращением этого нежелательного события или извлечением преимуществ из сложившейся ситуации. Однако существу­ет много ситуаций и обстоятельств, когда от службы по связям с обществен­ностью требуется принятие мер по исправлению ситуации, так как превен­тивные мероприятия не были проведены.

Связи с общественностью предусматривают перспективное планирование и составления программ во многих областях, например в сфере государст­венной политики и социальной сфере, но часто планирование вызвано кри­зисами. Превентивные мероприятия паблик рилейшенз чаще всего связаны с перспективным планированием. Действия по исправлению ситуации служ­бой по связям с общественностью, как правило, непродолжительны и, для планирования отводится мало времени. Часто возникает срочная необходи­мость нейтрализовать негативную ситуацию или использовать благоприят­ную. Последнее лучше всего удается тогда, когда благоприятную ситуацию используют в рамках перспективного плана, в котором предусмотрены стра­тегические меры для таких непредвиденных ситуаций.

Написание программы

 

Написание программы является сложной задачей. Когда программа тесно связана с целями организации, работодатель уверен, что сотрудник службы по связям с общественностью понимает намерения руководства и что он является частью управленческой команды. Вот как передал позицию главный админи­стратор Джим Лукашевски (Jim Lukaszewski): "Пожалуйста, избавьте меня от корпоративного стратега- любителя, человека, который не имеет понятия о ра­боте корпорации, о моих целях или необходимости критической стратегии; но который "лает" на меня каждый день и называет это стратегией".18

Задачу написания общей программы или плана редко ставят перед новым сотрудником организации. Однако важно, чтобы все сотрудники знали, как разрабатывать планы и презентации. Наблюдая, как все разделы плана сво­дятся вместе, сотрудники будут лучше выполнять свою собственную часть работы при реализации программ. Планы и программы обычно вызывают энтузиазм. Они помогают получить одобрение работодателей и клиентов. Но чрезмерный энтузиазм несет в себе и серьезную опасность нереальных обе­щаний: "Эта программа коммуникаций между служащими имеет все необхо­димое для полного решения проблемы текучести кадров". Опасные слова. Неужели программа не достигнет своей цели при уменьшении текучести кадров "только" на 50%? Обычно такое уменьшение следует рассматривать как приемлемый результат, но если оценивать эту программу по вышеприве­денному нереальному заявлению, то результат будет неудовлетворительным.

План программы

 

План по связям с общественностью начинается с формулировки цели ор­ганизации. План исходит из специфической роли, задаваемой ему в форме миссии паблик рилейшенз. Он охватывает поиск каких- либо фактов, как это описано в главе 10. Обычно процесс изучения включает следующие аспекты ситуационного анализа.

1. Изучение истории вопроса. Без истории нет организации, нет проблем, нет возможностей. Первым шагом является изучение истории. Кто соз­дал новую организацию? С какой целью? Подошло ли время юбилея, или создания музея организации, или написания биографии создателя? Могут ли помочь связи с общественностью? Информация о прошлом также необходима, если действующее предприятие привлекает PR для решения неотложной проблемы. Каково происхождение вопроса? По­чему возникла необходимость в привлечении PR тем или иным спосо­бом? Проблемы паблик рилейшенз тоже имеют свою историю.

2. Широкий взгляд вокруг. Вторым шагом является непрекращающийся ни на минуту мониторинг общественного мнения по отношению к ор­ганизации. Как сотрудники организации оценивают свои условия тру­да и само руководство? Как отражается на конкурентах присутствие и деятельность данной организации? Всегда ли есть понимание между организацией и частью составляющей ее общественности? Существует ли еле сдерживаемое негодование? От кого может зависеть организа­ция? Кого радуют неприятности или затруднения организации?

3. Глубокий взгляд внутрь. Каждая организация имеет свою индивиду­альность и свои характерные черты. Все это зависит от тех, кто кон­тролирует организацию с помощью права владения, управления, голо­сования, посредством членства или срока владения, а также каким- либо иным способом. Характерные черты организации можно выявить с помощью изучения сложившейся политики и определения того, на­сколько ее слова расходятся с делом. Индивидуальность организации выражается в стиле руководства: в какой степени централизован орган управления или он делегирует управленческие полномочия другим; что преобладает: открытость и искренность или секретность и подозри­тельность. Оформлена ли организация в современном стиле или пред­почитает традиционный дизайн, открыты или закрыты двери в испол­нительных офисах, насколько доступно руководство и формализовано общение (путем докладной записки, или случайно, или по телефону). PR- специалисту необходимо знать, чем живет организация, какие у нее убеждения, ценности и стандарты и может ли он их принять и че­стно им содействовать.

4. Взгляд в перспективу. Является ли цель организации реально дости­жимой? Можно ли приспособить планирование и программирование PR для достижения этой цели? Будет ли эта организация "на плаву" через десять лет? Будет ли она крупнее и усилит свои позиции, или будет медленно продвигаться к полному забвению? Что способствует, а что препятствует этому? Какие силы обусловливают успех организа­ции ил ее провал? Стоит ли затевать дело?

Выполнение этих этапов во многом зависит от использования передовой технологии и ресурсов. Например, онлайновые базы данных и ускоренные методы поиска информации позволяют практикам с честью выполнять тре­бования руководства при подборе данных как основы планирования. Эти данные используют для построения фундамента программы: формулирова­ния проблемы и ситуационного анализа (рассматриваемого в главе 10) и про­граммной цели. Окончательный план (или предложение) обычно включает десять компонентов, описанных в примере 11.2.

Пример 11.2. Процесс стратегического планирования по установлению связей собщественностью

 

Четыре стадии процесса Стадии стратегического планирования и схема программы
А. Определение про­блемы (см. главу 10) 1. Проблема, интерес или возможность "Что нового происходит?"   2. Ситуационный анализ (внешний и внутренний) "Каковы действующие позитивные и негативные факторы?" "Кто вовлечен и/или чьи интересы затронуты?" "Каким образом они вовлечены и/или затронуты?"
В. Планирование и со­ставление программы (см. главу 11) 3. Цель программы "Какая ситуация является наилучшей?" 4. Целевые общественные группы "К каким внешним и внутренним общественным группам должна быть об­ращена программа, что является ее целью и чьи интересы она должна за­тронуть?" 5. Задачи "Что должно быть достигнуто в каждой общественной группе при реали­зации программы?"
С. Предпринимаемые действия и коммуни­кации (см.главу 12) 6. Стратегии действия "Какие изменения необходимы для достижения результатов, установлен­ных программой?" 7. Стратегии коммуникаций "О чем необходимо проинформировать общественность для достижения результатов, установленных программой?" "Какие средства массовой информации лучше всего передадут эту ин­формацию целевым группам общественности?" 8. Планы выполнения программы "Кто отвечает за выполнение каждого пункта программы и тактики уста­новления связи с общественностью?" "Какова последовательность действий и ее схема?" "Каковы расходы на выполнение программы?"
D. Оценка программы (см. главу 13)   9. Планы оценки "Как можно измерить результаты, установленные целями и задачами про­граммы?" 10.Обратная связь и уточнение программы "Как результаты оценок сообщаются менеджерам программы и исполь­зуются для внесения изменений в программу?"

 


Дата добавления: 2015-07-18; просмотров: 120 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Омбудсман | Quot;Горячие" телефонные линии | Анализ почты | Пример 10.3. Перечень контрольных вопросов, с которых нужно начи­нать любой исследовательский проект | Вторичный анализ и компьютерные базы данных | Анализ содержания | Связи с общественностью как часть стратегического мышления | Управленческие ожидания | Стратегический менеджмент | Формулирование задач |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Управление по задачам| Роль рабочей теории

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.008 сек.)