Группировка видов деятельности

Следующим шагом после определения степени специализации является группировка работ, процессов и ресурсов для выполнения определенных задач организации.

· Функциональный принцип

При использовании функционального принципа виды деятельности и ресурсы группируются внутри компании таким образом, что работники внутри одного цеха (отдела) выполняют один и тот же вид работ, например, токарные работы, а работники другого цеха (отдела) выполняют другой вид работ, например, сборочные операции. Группировка видов деятельности происходит на основе выявления необходимых функций организации. В типичных компаниях обрабатывающей промышленности подразделения занимаются такими функциями, как производство, финансы, маркетинг. В магазине розничной торговли подразделения могут выполнять функции коммерции (приобретение и продажа товаров), продвижения (реклама, выставки), операционной деятельности (безопасность, складские запасы, обслуживание покупателей), финансов.

· Продуктовый принцип

Продуктовый принцип предполагает группировку видов работ и ресурсов вокруг товаров или групп товаров, которые производит и реализует компания. В диверсифицированных компаниях, имеющих различные продуктовые линии, функции, связанные с производством и продажей каждого продукта, имеют существенные различия, что находит отражение в создании специализированных производственных и сбытовых подразделений.

· Принцип ориентации на покупателей

Данный принцип подразумевает группировку видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждое подразделение компании имело возможность ориентироваться на различные потребности разных групп покупателей. Распространенным методом группировки работ по этому принципу является создание нескольких подразделений в рамках службы сбыта, работающих с разными клиентами – розничной торговлей, промышленными компаниями, государственными организациями.

· Географический принцип

Согласно этому принципу, группировка работ и ресурсов осуществляется по признаку их месторасположения. Географическая группировка работ обычно применяется там, где производственная деятельность фирмы или ее рынки разбросаны по широкой территории. Этот принцип группировки обычно используется в тех случаях, когда между географическими районами существуют серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей.

· Временной принцип

В тех случаях, когда на предприятиях и в учреждениях работа осуществляется в несколько смен, группировка видов работ происходит по критерию времени их выполнения. Так, если предприятие работает в три смены, то создаются три бригады сборщиков, три бригады наладчиков и т.д., формирующиеся по признаку времени начала и окончания их работы. В рамках же одной смены работа может быть организована, например, по функциональному принципу.

· Процессный принцип

Деятельность компании может быть организована на основе бизнес-процессов, необходимых для производства готового продукта. Например, различные стадии производственного процесса при изготовлении мебели требуют разного оборудования и материалов, разных производственных навыков, квалификации, и пр. Единичный заказ на производство мебельного гарнитура может рассматриваться как единый бизнес-процесс, объеиняющий усилия рабочих разных функциональных подразделений и осуществляемый под руководством одного менеджера проекта.

· Принцип размера

Этот принцип применяется, если работу необходимо организовать с учетом большого количества людей, выполняющих одинаковые операции, например, при массовом производстве. Часто этот принцип группировки работ используется тогда, когда основой успеха компании является получение экономии от масштабов при большом количестве занятых в производстве. В этом случае создается несколько групп людей, выполняющих одни и те же жестко стандартизированные операции под руководством одного менеджера.

«Сфера управления» менеджеров (норма управляемости)

Немаловажное значение при создании работоспособной структуры организации имеет определение «сферы управления» менеджеров, или нормы управляемости, то есть численности людей или организационных единиц, находящихся в прямом подчинении у менеджера.

Количество подчиненных важно с точки зрения возможностей менеджера координировать их деятельность и интегрировать их усилия для достижения целей организации.

Иногда «сферу управления» называют сферой контроля, поскольку она отражает численность людей или организационных единиц, работу которых реально может контролировать менеджер. «Сфера управления» может быть "широкой" или "узкой" в зависимости от того, сколько подчиненных у менеджеров на каждом уровне управления.

Вопрос о том, какова должна быть численность подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель, всегда находился в центре внимания исследований в области теории организации, начиная с классической теории менеджмента, предлагавшей самые разные ответы на данный вопрос. Одни авторы считали, что эта численность не должна быть больше пяти или шести человек, другие останавливались на цифрах 10 или 12. Однако очевидно, что на этот вопрос не существует единственного ответа, поскольку количество подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер, зависит от нескольких факторов.

Факторы, влияющие на выбор «сферы управления»

· "Факторы деятельности"

включают в себя схожесть исполняемых функций, сложность этих функций, степень независимости организационных единиц, частоту возникновения проблем в рамках организационной единицы, степень стандартизации процедур.

Например, норма управляемости в типичном ресторане МакДональдс очень велика. Один менеджер может легко координировать работу двадцати и более работников, поскольку их обязанности стандартизированы. Менеджер рекламного агентства, напротив, может эффективно координировать гораздо меньшее количество сотрудников, от 3 до 4 человек, поскольку процесс их работы весьма непредсказуем, имеет творческий характер и очень тесно связан с особыми обстоятельствами, в которых находится клиент, а также во многом зависит от специфических требований клиента.

· "Факторы менеджера"

включают в себя способности менеджера, то, за какие управленческие задачи отвечает менеджер, количество времени, требуемое для координации менеджером деятельности работников, количество времени, требуемое менеджеру для разработки и интеграции планов и целей, количество времени, отнимаемое у менеджера другими людьми и организационными единицами, объем помощи, предоставляемой менеджеру вышестоящими руководителями.

• "Факторы субординации"

включают компетенцию подчиненных, степень взаимодействия подчиненных, их физическое местонахождение, а также степень контроля и директивных указаний, требуемых подчиненными.

Вместе с тем величина нормы управляемости во многом определяется количеством уровней в управленческой иерархии и видом используемых в организации технологий: чем больше число уровней в иерархии и чем сложнее технологии, тем меньше норма управляемости.

В результате процессов специализации, группировки работ и определения сферы контроля менеджеров создается структура организации, которая может быть охарактеризована с помощью понятия “сложность” организации. “Сложность организации” – это термин, характеризующий количество разных видов деятельности, осуществляемых организацией. Сложность организации имеет три измерения - вертикальное, горизонтальное и пространственное.

---

Дата добавления: 2015-07-17