Интегрированная логистика- 8 баллов

Том Липпет, торговый представитель компании DuPont Engineering Polymers (DEP), испытывал беспо­койство, приехав по делам в Grad Automotive Manufacturing (GARD). Прежде торговые сделкис GARD проходили вполне благопо­лучно. Зачастую конкурентов DEP не допуска­ли к конкурсу на участие в бизнесе GARD. Майк О'Лири, агент по закуп-кам GARD, объяснял это тем, что ни одного конкурента нельзя сравнить с DEP по качеству продуктов.

Но на этот раз переговоры о возобновлении кон­тракта пошли по-другому. За несколько недель до нача­ла переговоров О'Лири объявил о своем намерении че­рез полгода уйти в отставку. Руководство GARD быст­ренько выдвинуло Ричарда Биниша в качестве преемника О'Лири. Две первые встречи с Бинишем в рамках переговоров оставили у Липпета довольно бла­гоприятное впечатление, и все же он почувствовал, что с Бинишем не получится «привычный бизнес». Хотя ре­шение о заключении контракта полностью зависело от мнения О'Лири, у Липпета возникло ощущение, что от Биниша можно ожидать проблем.

Тридцатипятилетний Биниш, заканчивая образование по специальности оперативный менедж­мент, работал в одной из фирм, входящих в список 500 крупнейших компаний, публикуемый журналом Fortune. За время работы в этой фирме Биниш хорошо освоил систему управления «точно-в-срок», а также программы управления качеством. Затем Биниш продол­жил образование и получил степень магистра делового администрирования со специализацией на закупках и логистике. По завершении учебы нацеленный на карь­ерный рост Биниш отказался от предложения вернуться в крупную корпорацию и вместо этого согласился пой­ти менеджером по запасам в GARD.

Компания GARD, которая начинала как производи­тель оборудования для автомобиле-строителей и автосер­висных предприятий в США, в настоящее время по­ставляет на рынок широкий ассортимент пластмассовых деталей для легковых автомобилей и грузовиков (например, приборные панели, ручки для дверей и окон, разнообразные кнопки и насадки для рычагов управления). Занявшись запасами в GARD, Биниш при­менил «правило 80/20», показавшее руководству ком­пании, что 80% ее бизнеса строится на основе 20% про­изводимого ассортимента. В течение трех следующих лет по мере истека-ния сроков контрактов с поставщиками и потребителями Биниш упорядочил произ-водственную линию GARD. Руководители GARD были поражены тем, насколько благоприятно сказался на прибылях компании отказ от невыгодных контрактов и продуктов. В упрошенном производственном ассортименте остались главным образом ходовые продукты, в результате чего ускорилась оборачиваемость запасов.

Вот поэтому-то едва О'Лири объявил о своей отстав­ке, руководство компании сразу же предложило Бинишу занять эту должность. Тот взял себе несколько дней на ознакомление с закупочной практикой GARD, и по­няв, что способен внести в нее реальный вклад, принял предложение руководства. Освоившись в от­деле закупок, Биниш сперва решил держаться в тени, но вскоре почувствовал, что многие порядки О'Лири вызывают у него возражения. Особенно его возмутили частые «деловые завтраки» О'Лири с давнишними по­ставщиками GARD. Несмотря на такое неприятие Би­ниш старался воздерживаться от явной критики О'Лири. Однако вопреки всем усилиям у Биниша возникало все больше и больше вопросов по поводу сложившейся в GARD практики закупок.

О'Лири со своей стороны полагал, что выработан­ный им стиль управления сослужил компании хорошую службу. Цены держались на низком уровне, а качество, как правило, соответствовало принятым стандартам. О'Лири обычно имел дело с широкой сетью поставщи­ков, однако важнейшие материалы закупались у весьма ограниченного круга деловых партнеров. В этих случаях конкурс на лучшие условия контракта носил формаль­ный характер, поскольку победитель был известен за­ранее.

Компания DEP принадлежала к числу таких побе­дителей. Ее полимеры служили важнейшим материаль­ным ресурсом для производственного процесса GARD. Когда около 15 лет назад О'Лири начинал делать закуп­ки у DEP, ни у кого не вызывал сомнения тот факт, что полимеры DEP — лучшие на рынке. Производствен­ные менеджеры GARD очень редко жаловались на про­блемы, связанные с качеством полимеров. И О'Лири ре­зонно считал, что, чем меньше жалоб от производст­венников, тем лучше.

«Привет, Том! Заходи-заходи! Рад тебя видеть. Ты ведь помнишь Ричарда Биниша, правда?» — Радушие О'Лири приободрило Липпета.

Конечно, помню! Как жизнь, Ричард? Понемногу осваиваетесь?»

Биниш вежливо улыбнулся и утвердительно кивнул. Перешучиваясь, все трое прошли через приемную в не­большую комнату для переговоров.

Ну что ж, прекрасные новости, Том! DEP опять получила свой контракт! -Выдержав небольшую пау­зу, О'Лири продолжил: — Но есть кое-какие измене­ния. Вместо традиционного двухлетнего договора мы со­бираемся предложить годичный. Тут нет ничего личного, просто руководство решило, что по отношению к Ричарду будет справедливо, если этот контракт с моим участием ограничится одним годом. Так он не влипнет ни в какую передрягу, из-за которой будет иметь бледный вид.» - И при этих словах О'Лири расхохотался.

Это действительно не в пику DEP, - вступил Ричард. – Это просто дает мне возможность в течение ближайшего года оценить поставщиков, так чтобы руки у меня не были связаны долгосрочными контрактами. Если моя оценка совпадет с тем, что говорил мне о DEP мистер О'Лири, не вижу никаких причин не продолжить наши успешные отношения».

«Не вполне понятно, - ответил Том, пытаясь сообразить, что именно Биниш подразумевает под словом оценка. – Глубоко уверен, Вы найдете, что все услуги и продукты DEP в мельчайших деталях настолько же хороши, как Вам рассказывал Майк».

После этого совещания О'Лири пригласил Липпета на чашку кофе в буфет GARD. Биниш откланялся, сославшись на занятость.

После того, как кофе был выпит, О'Лири со вздохом произнес:» Вот увидишь Том, вам тут предстоят изменения. Все что мог сделать я – дать вам этот год.»

«Что-то я не очень понимаю. Насколько я знаю, у GARD никогда не возникало серьезных проблем с продуктами DEP.»

«Их и не было, - ответил О'Лири. – По крайней мере,при том курсе, что я вел с руководством. Но в следующем году будут перемены.»

«Какого рода?»

«Ну ты ведь помнишь, когда я начинал делать закупки у DEP? Вы тогда были первыми – спору нет. Сегодня я знаю несколько других поставщиков, которые с тех пор шагнули далеко вперед. Но я всегда говорил, зачем склеивать то, что еще не разбилось! Пока цены DEPстабильны, я знаю, что у меня не будет никаких сложностей с производственниками. А теперь выяснилось, что у Биниша есть кое-какие другие соображения по поводу закупок. Для сведения могу сказать, что он провел испытания некоторых образцов продукции DEP. К тому же он предложил и другим поставщикам предоставить их образцы для испытаний. Рано или поздно обнаружится, что между DEP и конкурентами нет большой разницы по качеству продукции.»

Я все еще не уловил суть проблемы, Майк.».

По мнению Биниша, продукт, - это лишь «отборочный критерий».Если продукты сопоставимы с вашими, особенно, когда речь идет о полимерах, как вам выделить себя из общего ряда? Биниш утверждает, что для совместного бизнеса в будущем компании должны продемонстрировать нечто, что он называет «критерием победы в борьбе за контракт».

Я по-прежнему не вижу в этом проблемы. Мы с GARD ежегодно проводим оценки, и всякий раз наши продукты признавались приемлемыми.»

«Это правда. Но приемлемыми при моем курсе. Ну давай я приведу некоторые цифры. В среднем GARD планирует получение поставки в течение 10 дней с подачи заказа. Я расцениваю поставку как своевременную, если она осуществляется в пределах плюс-минус 2 дня от плановой даты. Это означает, что приемлемый диапазон обслуживания равен 5 дням. Минимальный «порог» сервиса в приемлемом диапазоне для GARD – 95%. В установленном мною диапазоне показатель DEP за прошлый год составил 96,2 %. Как думаешь, что предлагает Биниш?»

Может, 3 дня?»

Точно. И знаешь, как выглядит DEP при трехдневном диапазоне обслуживания? Что

ж, Том, прости, но тогда у DEP выходит 89,7%. А ведь это еще не самое плохое. Биниш поднимает минимальный «порог» до 96%..И это лишь в течение первых трех лет после моей отставки. В последствии Биниш хочет довести долю поставок, произведенных точно в срок, до 96,5%. Сегодня такие поставки от DEP составляют лишь 80%. Вас даже близко не поставишь с теми, кто способен играть в эту игру».

Так что же, в течение этого года, пока длится контракт, мы должны продемонстриро-ать, что наш сервис ничем не хуже наших продуктов?»

«Ну наконец-то ты понял!»

Сырьем для производства полимеров служит набор химических компонентов. В производственном процессе DEP используют главным образом 6 основных компонентов – А,Б,В,С,Д,Е.

Текущая закупочная политика DEP сводится к приобретению каждого компонента у трех поставщиков, определяемых на основе ежегодного конкурса. Обычно, в качестве наилучшего «конкурсанта» рассматривалась фирма, предложившая самую низкую цену. Такой победитель получал 60% заказов DEP, остальные две фирмы – 25% и 15% соответственно. Руководство DEP полагает, что такая политика защищает компанию от возникновения дефицита сырья и от необоснованного повышения цен. В таблице приведены данные, характеризующие деятельность нынешних поставщиков DEP (доля бизнеса / срок поставки относительно даты заказа / норма насыщения спроса).

Таблица 1.

Поставщик	Химические компоненты
А	Б	В	Г	Д	Е
Компания 1	60% 3-8 дней 93%	60% 2-9 дней 94,5%			15% 5-8 дней 92%	15% 6-9 дней 94%
Компания 2	25% 4-6 дней 95%	25% 3-4 дня 96%	15% 2-4 дня 98%	15% 2-4 дня 98,7%
Компания 3	15% 2-5 дней 95,5 %	15% 2-4 дня 98%			25% 5-9 дней 97,5%	25% 4-6 дней 98,7%
Компания 4			60% 4-9 дней 96,5%	60% 2-9 дней 97%
Компания 5					60% 4-7 дней 98,3%	60% 4-6 дней 97%
Компания 6			25% 3-6 дней 98,4%	25% 3-5 дней 96%

В настоящее время DEP применяет следующие критерии приемлемой деятельности:

1. Поставка «А». Своевременно в течение 4 дней с даты заказа + 2дня.

2.. Поставка «Б». Своевременно в течение 4 дней с даты заказа + 2дня.

3.. Поставка «В». Своевременно в течение 4 дней с даты заказа + 2дня.

4.. Поставка «Г». Своевременно в течение 5 дней с даты заказа + 2дня.

5.. Поставка «Д». Своевременно в течение 6 дней с даты заказа + 2дня.

6.. Поставка «Е». Своевременно в течение 6 дней с даты заказа + 2дня.

7.. Минимально приемлемая норма насыщения спроса на все компонентыравна 92%.

Производство полимеров отличается высоким уров­нем стандартизации.

DEP постоянно вкладывает сред­ства в развитие производственных технологий и мо­дернизацию оборудования. Благодаря этому DEP в со­стоянии быстро переналаживать производственный процесс под выпуск разных полимеров.

Во избежание дефицита сырья и для максимизации объема производства DEP обычно держит семиднев­ный запас каждого компонента. Прежде компания предпринимала попытки внедрить систему управления запасами «точно-в-срок», но отказалась от них, столк­нувшись с нехваткой сырья и простоем производствен­ных мощностей. В результате у производственного от­дела DEP возникло стойкое неприятие любой разно­видности системы «точно-в-срок».

В компании действует электронная система связи между производственным отделом, отделом снабже­ния и отделом маркетинга/продаж. Заказы потребите­лей поступают в отдел маркетинга/продаж по телефо­ну или по факсу. Здесь их вводят в информационную систему компании. Это позволяет производственникам отслеживать поставки сырья и материалов, а также соблюдение производственных графиков. При такой системе выпуск продукции по большинству заказов потребителей укладывается в 6—8 дней с даты по­ступления заказа.

По завершении производства заказанная продукция немедленно отправляется на склад, расположенный вблизи от производственных мощностей DEP. Здесь складской персонал, отвечающий за отгрузку, проверяет производственные накладные, сверяет их с заказами на закупку и готовит перевозочные документы. После оформления перевозочных до­кументов заказ подготавливают к от­правке (грузят на поддоны, пакуют, перевязывают и проч.) и снабжают этикетками. Затем составляется гра­фик доставки грузоотправления. От момента, когда заказанная продукция сходит с производственной линии, до ее отгрузки со склада проходит обыч­но 3—6 дней.

Для физического распределения своей продукции DEP частично ис­пользует собственный транспортный парк, а частично прибегает к услугам перевозчиков общего пользования. Большинство потребителей DEP рас­положено в радиусе 200 миль от ком­пании. Этих потребителей DEP обслу­живает собственными грузовиками дважды в неделю. Перевозчиков об­щего пользования компания привле­кает для доставки грузов потребите­лям, расположенным за пределами этой зоны; в таком случае сроки доставки колеблются в зависимости от расстояния и местоположения потре­бителя, но редко превышают 6 дней с момента от­правки.

Вопросы

1. Изобразите схему логистической цепочки DEP—GARD. В каких ее звеньях создается добавленная стоимость? В каких не создается?

2. Если исходить из показателей деятельности основных поставщиков DEP (на долю которых приходится 60% бизнеса), какова минимальная продолжительность функционального цикла в построенной вами логистической цепочке? А максимальная?

3. Можно ли улучшить функциональный цикл благодаря использованию поставщиков, на долю которых приходятся 25 и 15% бизнеса? Как следовало бы изменить соотношение между поставщиками для оптимизации цикла исполнения заказа?

4. Будь вы Томом Липпетом, какие изменения вы внесли бы в операции DEP? Почему? Какие трудности вы предвидите на вашем пути?

5. Если бы вам удалось осуществить те изменения, о которых шла речь в вопросе 4, как бы вы стали «продавать»DEP Ричарду Бинишу на следующем конкурсе? Что,скорее всего, будет служить «отборочным критерием», а что «критерием победы» в борьбе за получение заказа? Будут ли эти критерии со временем меняться? Что они означают для управления логистической цепочкой?

Дата добавления: 2015-07-15