Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Иллюстрации. Приведённое выше описание составляющих управленческого потенциала позволяет нам

Читайте также:
  1. Иллюстрации
  2. Иллюстрации
  3. Иллюстрации
  4. Иллюстрации
  5. Иллюстрации
  6. Иллюстрации
  7. Иллюстрации

 

Приведённое выше описание составляющих управленческого потенциала позволяет нам привести пример критерия 3 из параграфа 3.2.7, который мы воспроизводим здесь для удобства.

Чтобы получить максимально эффективный профиль возможностей, необходимо, чтобы компоненты сочетались друг с другом. Применяя это правило к стратегическому планированию, мы увидим, как эта система может совершенно не оправдать себя на фирме со следующим набором компонентов.

Руководители на ключевых постах: сторонники постепенных перемен.

Культура: стремление избегать риска/перемен.

Вознаграждение: за выполненную работу.

Информационная система: бухгалтерские данные.

Система планирования: разработка текущих финансовых планов.

А вот в организации с другим набором компонентов стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и даёт хороший эффект.

Руководители на ключевых постах: предприниматели.

Культура: тяга к переменам.

Вознаграждение: за новшества/творчество.

Система планирования: долгосрочное планирование.

В этом случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.

 

Выводы

 

Передовые фирмы вступили во вторую половину XX столетия с впечатляющим усилением функций производства, маркетинга и НИОКР. Эти функции контролировались и координировались общим управлением в целях роста фирмы.

Начиная с середины столетия, фирмы всё больше переключали внимание на изменение своей стратегической позиции, чтобы обеспечить будущую прибыльность и предотвратить застой и сокращение производства. Прежде всего необходимо было согласовать традиционные сильные стороны фирмы с новой стратегической позицией. Но эти, в прошлом сильные, стороны часто превращались в слабости завтрашнего дня. Поэтому, если фирма изменяет свою внешнюю стратегию, она должна изменить и внутренний потенциал.

В случае когда изменение позиций происходит скачками, способность общего управления предвидеть необходимость и обеспечить своевременность изменения позиций становится ключом к успеху. Таким образом, общее управление переходит от вспомогательной роли координатора роста к жизненно важной функции по развитию будущего фирмы.

Для успешного выполнения этой функции необходим благоприятствующий изменениям климат в рамках фирмы и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности.

 

 


Дата добавления: 2015-07-15; просмотров: 79 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Предпринимательское поведение | Различия в организационном облике | Стратегическое и оперативное управление | Замысел исследования | Результаты исследования | Перспектива по Чандлеру | Четыре этапа эволюции | Основы управления стратегическими возможностями | Функциональный потенциал | Развитие общего руководства фирмы |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Определение возможностей общефирменного руководства| Степень изменчивости — агрессивность — открытость

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.005 сек.)