Аудит маркетинга

Вы увидите, что аудит маркетинга является шагом в процессе маркетингового планирования. Аудит — это средство, посредством которого компания может по­нять, как она соотносится с окружающей средой, в которой работает. Это также средство, с помощью которого компания может определить свои сильные и сла­бые стороны, так как они относятся к внешним возможностям и угрозам.

Аудит выражается в самой простой форме, если целью корпоративного плана являются ответы на три центральных вопроса:

1. Где сейчас находится компания?

2. К чему компания хочет прийти?

3. Как компания должна организовывать свои ресурсы, чтобы объединить их вместе?

Аудит — это средство, посредством которого можно ответить на первый из трех перечисленных вопросов. Аудит — это систематический, критический и объектив­ный обзор и оценка окружающей среды и действий компании. Аудит маркетинга — это часть более крупной ревизии руководства, которая связана с маркетинговым окружением и маркетинговыми операциями.

Любая компания, занимающаяся аудитом, сталкивается с двумя типами фак­торов. Во-первых, существуют факторы, которые компания не может контроли­ровать напрямую. Они обычно принимают форму того, что можно описать как окружающие, рыночные и конкурентные факторы. Во-вторых, существуют фак­торы, над которыми компания осуществляет полный контроль. Они известны как операционные переменные.

Все это показывает, что аудит должен состоять из двух частей:

1. Внешний аудит.

2. Внутренний аудит.

Внешний аудит связан с неконтролируемыми факторами, в то время как внут­ренний аудит касается контролируемых инструментов. Внешний аудит начинает­ся с изучения общей экономической информации, а затем перемещается на обзор благосостояния и роста рыночных сфер, обслуживаемых компанией, а также дея­тельности конкурентов в данных сферах.

Цель внутреннего аудита состоит в том, чтобы оценить ресурсы организации в отношении окружающей среды и в отношении ресурсов конкурентов.

Планирование ключевых заказов

По причине зрелости и интернационализации многих американских и западноевро­пейских рынков власть потребителей увеличилась, приведя, в свою очередь, к росту значимости стратегического планирования в отношении к крупным клиентам.

Существует много споров по данному вопросу, но, как будет ясно из обзора цик­ла, показанного на рис. ЗЬ, планирование ключевых заказов должно проходить в то же время или раньше, что и наброски планов для стратегической бизнес-единицы.

Если это неясно, позвольте нам привести в качестве примера компанию-по­ставщика, обслуживающую национальную службу охраны здоровья.

Предположим, что внутри каждой больницы существуют четыре «рынка», ко­торые нужно обслуживать:

1. Медицинский.

2. Административный.

3. Блок питания.

4. Энергетический.

Будет несколько ключевых заказчиков, или групп, именуемых здесь как груп­пы больниц А, В, С, D и т. д. Каждая из данных групп будет иметь своего собствен­ного менеджера по ключевым заказам, который будет составлять данные планы. Это показано на рис. Зс.

Таким образом, например, менеджер по ключевым заказам в больнице А дол­жен подготовить набросок плана по всем четырем «рынкам», что будет его глав­ным вкладом в процесс планирования, который показан на рис. 3d.

Положение планирования ключевых заказов в стратегическом плане маркетинга

Ясно, что планирование должно начаться на рынке, где есть потребители. Дей­ствительно, во всех компаниях, за исключением маленьких организаций, абсолют­ным абсурдом будет полагать, что всякое значимое планирование может иметь место без участия тех, кто работает с потребителями.

Рис. 3d показывает иерархию планирования, начинающуюся с планирования ключевых заказов. Таким образом, процесс планирования, показанный на рис. За, должен начаться с определения ключевых заказов. Содержание стратегического плана для них будет почти таким же, как и в стратегическом маркетинговом плане.

Рис. 3d. Иерархия планирования

Системы маркетингового планирования

Степень необходимости для организации формализованных систем маркетинго­вого планирования зависит от ее размера и сложности. В маленьких компаниях высшее руководство стремится обладать глубокими знаниями, как технологии, так и маркетинга, поэтому оно имеет ясное представление о слабых и сильных сторо­нах своих конкурентов. Однако зачастую существуют различия в понимании выс­шим руководством и менеджерами среднего звена логики структуры, в которой все они работают.

Следствием размера и сложности крупных организаций и компаний, которые работают с ассортиментом товаров и рыночных сфер, является необходимость применения более формализованного подхода, использующего рабочие инструк­ции, нормы и процессы.

Тем не менее исследования показали, что данный процесс повсеместно уни­версален. Единственное, что изменяется, — это степень формализации системати­зации данного процесса.

Соотношение между планированием маркетинга, бизнес-планированием и корпоративным планированием

Маркетинговое планирование касается сфер рынка, потребителей и товаров. Биз­нес-планирование включает другие корпоративные ресурсы, которые должны быть задействованы для работы в идентифицированных рыночных сферах. Кор­поративное планирование обычно подразумевает охват процессом бизнес-плани­рования нескольких различных бизнес-единиц.

Таблица 2 показывает маркетинговое планирование и его место в корпо­ративном цикле планирования. Если маркетинг является главным видом деятельности организации, как в случае с компаниями, занимающимися товара­ми широкого потребления, а также многими обслуживающими организациями, то для них вполне типично иметь раздельные стратегический и тактический мар­кетинговые планы. В других случаях маркетинговые элементы включаются в биз­нес-план для всех других организационных функций одновременно с установ­лением маркетинговых целей и стратегией. Зачастую данные бизнес-планы интегрируются в корпоративный план, который должен содержать корпоратив­ные цели, стратегии, планы, отчеты о доходах и расходах и баланс.

Одной из основных целей корпоративного плана является обеспечение долго­срочного видения того, чем является компания или пытается стать, принимая во внимание ожидания акционеров, тенденции окружающей среды, тенденции рын­ка ресурсов, тенденции потребительского рынка, а также отличительные черты компании, которые были выявлены в ходе аудита управления. На практике это означает, что корпоративный план будет содержать следующие элементы:

1. Желаемый уровень прибыли.

2. Границы бизнеса:

♦ какие типы товаров на какие рынки будут поставлены (маркетинг);

♦ какие виды возможностей будут развиваться (производство и распреде­ление);

♦ количество и характер рабочей силы (персонал);

♦ фонды (финансы).

3. Другие корпоративные цели, такие как социальная ответственность, корпо­-
ративный имидж, имидж на фондовой бирже, имидж служащих и др.

Такой корпоративный план, содержащий запланированные проекты по дохо­дам и расходам и балансовые ведомости, будучи результатом процесса, описанно­го выше, более способен обеспечить стабильность компании на длительный срок, чем планы, основанные на более интуитивном подходе и содержащие прогнозы, которые мало чем отличаются от экстраполяции предыдущих тенденций.

Руководство одной крупной многонациональной компании с развитой бюд­жетной системой отвергало перечисленные выше принципы и получало «планы» со всего мира, согласовывая их с точки зрения количества и перекрестных функ­ций (например, численность служащих, единицы продаж, перечень заводов, мет­раж производственной площади и т. д.) с взаимосвязанными финансовыми дей­ствиями. Проблема состояла в том, что целая комплексная доктрина строилась на первоначальных прогнозах продаж, которые сами были ни чем иным, как трудо-

Таблица 2

Маркетинговое планирование и его место в корпоративном цикле планирования

Шаг1	Шаг 2 Аудит управления	Шаг З Определение целей и стратегий	Шаг 4 Планы	Шаг 5 Корпоративные планы
	Аудит маркетинга Маркетинг	Маркетинговые цели, стратегии	Маркетинговый план
Аудит распределения;	Цели	План	Разработка
	хранение товара и	распределения;	распределения	корпоративного
	контроль; транспортировка; складирование	стратегии		плана, включая корпоративные цели и стратегии; производственные цели и стратегии; отчеты о долгосрочных прибылях и убытках; балансовые ведомости
Корпоративные	Анализ производства	Производствен-	Производственный
финансовые цели	Стоимостный анализ; проектирование; обучение; контроль качества; труд; использование материалов, оборудования и помещений; планирование производства	ные цели; стратегии	план
Финансовый аудит	Финансовые	Финансовый план
	Кредит, дебет, движение платежей и бюджетный контроль; распределение ресурсов; основные затраты; долгосрочное финансирование	цели; стратегии
Аудит персонала Руководство;	Цели и стратегии
	технические и административные навыки и т. д.	персонала

емкой игрой с цифрами. Действительные, ключевые стратегические проблемы, относящиеся к товарам и рынкам, были проигнорированы, что впоследствии при­вело к серьезным проблемам производства и рентабельности.

Итак, здесь было представлено стратегическое и тактическое маркетинговое планирование, которое может реально помочь компаниям укрепить свое благосо­стояние на длительный срок.

Malcolm H. В. McDonald Cranfield Institute of Technology

Литература

Ansoff, H.I. (1977) 'The state and practice of planning systems', Sloan Management Review 18 (2). Bailey, A. and Johnson, G. (1994) 'The process of strategy development', Cranfield School of Management

Research Paper. Greenley, G. (1987) 'An exposition into empirical research into marketing planning', Journal of Marketing

Management 3(1). (This paper reviews all recent empirical research into the process of marketing

planning and concludes that it remains one of the most difficult domains in the whole field of

marketing.) Kollatt, D.J. et al. (1972) Strategic Marketing, Holt, New York: Reinhart and Winston. Leighton, D.S.R. (1966) International Marketing Text and Cases, New York: McGraw-Hill. McDonald, M.H.B. (1984) 'The theory and practice of marketing planning for industrial goods in

international markets', PhD, Cranfield Institute of Technology. Thompson, S. (1962) How Companies Plan, AMA Research Study, no.54, AMA. Thune, S. and House, R. (1970) 'Where long-range planning pays off, Business Horizons 7 (4).

Дата добавления: 2015-07-15