Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Проблема совместимости базовых стратегий конкуренции

Читайте также:
  1. III. ПРОБЛЕМА БУДУЩЕГО
  2. III. Усилие ради сбережения усилий. Проблема сбереженного усилия. Изобретенная жизнь
  3. А есть ли проблема?
  4. АКЦИЯ - ПАТОЛОГИЯ КАК ВНУТРЕННЯЯ ПРОБЛЕМА
  5. АУТОАГРЕССИЯ КАК ЛИЧНОСТНАЯ ПРОБЛЕМА ПОДРОСТКОВ
  6. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества
  7. Безпека життєдіяльності та основи підтримання здоров'я людини як соціально-педагогічна проблема

Проблема, вынесенная в заголовок, в настоящее время не имеет однозначного решения. Наиболее распространенная точка зрения, основывающаяся на исследованиях М. Портера, предполагает сосредоточение на одной из альтернатив из-за их фундаментальной несовместимости. Таким образом, если в стратегической ориентации компании присутствуют несколько стратегий, это означает, что соответствующие конкурентные преимущества могут быть достигнуты концентрацией ресурсов на нескольких самостоятельных направлениях. Для этого все товары, используемые в рамках различных стратегий конкуренции, не должны производиться в одном и том же производственном подразделении. Их разделение на отдельные производственные программы по принципу «производство-товар-рынок» должно привести к выделению отдельных специализированных производств. Следовательно, каждая из данных структур будет ориентирована на реализацию индивидуальных стратегий. В дальнейшем такая компания, состоящая из специализированных производственных подразделений, должна особое внимание уделить координации работ для более полного выполнения корпоративных целей.

При всей логической завершенности подобных рассуждений они не всегда могут быть реализованы на практике. Дело в том, что развитие этой идеи в конце концов должно привести к созданию множества различных производственных структур (отделений), ориентированных на различные стратегии конкуренции. Это возможно в рамках крупных компаний, обладающих необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Нестабильность рынка, хроническая нехватка дешевых ресурсов, высокая инфляция издержек не позволяют большинству российских компаний безоговорочно следовать этим рекомендациям.

Вместе с тем современные подходы производственного менеджмента свидетельствуют, что совмещение стратегий конкуренции в рамках одной бизнес-структуры не только возможно, но и в ряде случаев более эффективно. Во-первых, этого требуют быстро меняющийся рынок и сложные финансовые условия, в которых работает большинство фирм. Во-вторых, современные технологические концепции и методы организации бизнеса позволяют осуществить динамическое объединение различных стратегий в ходе проведения диверсификации, в рамках групповых технологий, гибких производственных систем, автономных рабочих групп. В результате при правильной организации возможен эффект мультипликации и получение дополнительных конкурентных преимуществ.

Если обратиться к опыту ведущих западных и отечественных компаний, касающегося доказательств и опровержений возможности одновременного использования стратегий конкуренции, можно сделать ряд обобщений.

1. Положение о «несовместимости» базовых стратегий конкуренции достаточно популярно и имеет далеко идущие последствия особенно для решения проблем проектирования производственной структуры. Однако же в своей основе данное положение не представляется действенным, по крайней мере как общая концепция развития производства, так как противоречит требованиям обеспечения и расширения арсенала разнородных конкурентных преимуществ компании.

2. Наиболее важной причиной, определяющей необходимость сосредоточения деятельности предприятия на различных стратегиях конкуренции в рамках единого производственного комплекса, является ограниченность производственных ресурсов и мощностей. Действительно, производственная сегментация, например создание отдельных структур, работающих в рамках различных стратегий, не может продолжаться бесконечно, как этого требует рынок, из-за высокой капиталоемкости организации новых производств.

3. Практика доказывает, что для довольно большого количества российских компаний (вертикально интегрированные нефтяные концерны, оптовые и розничные сети, реализующие продукцию массового спроса, производители запасных частей для легковых автомобилей и т.д.) одновременное следование нескольким базовым стратегиям не поставило их в невыгодное конкурентное положение. Более того, в 70% случаев эти компании отличаются более высоким показателем прибыли на инвестированный капитал, нежели те конкуренты, которые предпочли реализацию доминирующей стратегии в рамках самостоятельных производственных подразделений.


Дата добавления: 2015-07-14; просмотров: 76 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Поиск экономичных способов удовлетворения спроса на товары широкого потребления | Особенности ценовых стратегий вытеснения конкурентов. | Проблемы оптимизации объемов производства и сбыта | Приоритеты управления товарным ассортиментом | Повышение цен в условиях неэластичного спроса | Позаказная система и ее реализация в автомобильном бизнесе | Ценовое сегментирование рынка часов, авторучек, зажигалок | Степень новизны товаров и преимущества монопольного предложения | Коммерциализация новшеств | Минимизация временного лага между появлением спроса и его удовлетворением |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Задача MOB и маневренность торгового бизнеса| Диверсификация как основа комплексного использования конкурентных преимуществ

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.008 сек.)