Читайте также:
|
Анализ – исследовательский метод, состоящий в том, что объект исследования, рассматриваемый как система, расчленяется на составные элементы для изучения каждого из них в отдельности и выявления их роли и места в системе. [10]
Анализ конфигурации ценности – подход к определению конкурентного преимущества на уровне фирмы, основанного на гипотезе трех видов технологии и логики создания ценности. [16]
Базовые стратегии – это стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития организации. [2] см. также Корпоративная стратегия.
Бизнес-единица – самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющее руководителю развивать навыки работы на конкретном рынке. [10]
Бизнес-модель – это способ организации бизнеса в отрасли, который отражает единую экономическую логику деятельности компании. Это системное соединение целей компании с реалиями внешней среды. [10]
Бизнес-стратегия – конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Если организация осуществляет лишь один бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью совпадают. [3]
Бюджетирование – часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном показатели деятельности предприятия. [6]
Вертикальная диверсификация – поглощение поставщиков и потребителей (включая и систему торговли). [3]
В и дение – идеальная картина будущего организации, которая вдохновляет, стимулирует, мобилизует. [8] Стратегическое видение концентрирует взгляды владельцев (руководства) компании на то, какими видами деятельности компания собирается заниматься, каковы долгосрочные перспективы её развития. [10]
Внешняя среда организации – то, что находится вне границ системы и взаимодействует с ней. [10]
Внутренний анализ – это процесс комплексного анализа ресурсов и организационных способностей компании, направленный на оценку относительной важности ресурсов и компетенций (какие ресурсы и компетенции особенно важны для приобретения устойчивого конкурентного преимущества), сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами. [10]
Внутренний брендинг – создание привлекательного для работников образа компании. [17]
Горизонтальная диверсификация – осуществление своего развития за счет поглощения системы продукт-рынок внутри своей отрасти или смежных отраслей. [3]
Деловая стратегия – это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ бизнес-единицы в соответствующей стратегической области бизнеса. [10]
Диверсификация – процесс распределения инвестируемого капитала между объектами различных сфер деятельности, не являющихся родственными по отношению друг к другу. [3]
«Древо целей» – структурированная, построенная по иерархическому признаку (ранжированная по уровням) совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделены: главная цель («вершина древа»); подчиненные ей подцели первого, второго и т. д. уровней («ветви древа»). [3]
Задачи – практические воплощения целей, конкретные, измеряемые требуемые состояния, с заданным временем и оценкой исполнения. [20]
Заинтересованные группы (группы влияния) – это группы экономических субъектов, существующие внутри и вне компании, которые могут оказывать значительное воздействие на компанию и её конкурентов. [10]
Ключевые показатели деятельности (KPI) – связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. [6]
Ключевые факторы успеха (КФУ) – управляемые переменные, которые определяют конкурентные позиции компании в отрасли и действительны для всех компаний в данном отраслевом рынке. [10]
Компетенция (организационная способность) – это способность компании осуществлять специфическую деятельность по производству товаров и услуг. [10]
Конкурентные преимущества (КП) – это отличительные особенности компании и её продукта в глазах потребителя. [10]
Конкурентные стратегии см. Деловая стратегия
Конкуренция – состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса "вымывания" некачественных товаров в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона "О защите прав потребителей". Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами. [19]
Корпоративная стратегия – это стратегия, которая определяет широту деятельности компании, описывает общие направления её развития в терминах продуктово-рыночной ориентации и формирует важнейшие области деятельности бизнеса. [10]
Корпоративный портфель (портфель бизнесов) – это совокупность хозяйственных подразделений (бизнес-единиц), принадлежащих одному и тому же владельцу. [10]
Мастерская создания ценности – это типовая конфигурация ценности, моделирующая компании, в которых ценность создается за счёт мобилизации ресурсов и операций для решения специфических проблем потребителя. [16]
Метод анализа иерархий (метод Т. Саати) – метод построения нечетких функций и их дальнейшего использования для принятия решений и планирования в условиях неопределенности. [7]
Миссия организации – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных, её можно определить как предназначение организации, определение её роли в обществе, экономике. [2] Это маркетинговый инструмент коммуникации компании со всеми заинтересованными группами, который отражает предназначение бизнеса, его философию. [10]
Организационная культура – это выдержавшая испытание временем система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм поведения членов организации, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих в организации. [2]
Организация – 1) форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры. [8]
2) социально-экономическая система, способная самостоятельно выбирать способы действия при повторении одинаковых ситуаций или в различных ситуациях в соответствии с общими целями. [20]
Отраслевые стратегии – это стратегии, основанные на учете основных характеристик отрасли. [2]
Отрасль – совокупность компаний, производящих и распределяющих технологически схожие, аналогичные товары и услуги. [2]
Планирование – одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств ее достижения. [8]
Принятие решений – целевой выбор на множестве альтернатив. [8] Процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели, оформления результатов решения. [19]
Проблема – рассогласование текущего и желаемого состояния системы и/или внешней среды. [20]
Реализация стратегии – это комплекс управленческих действий по обеспечению её выполнения. [2]
Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC)) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. Это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. [5]
Сеть создания ценности – это типовая конфигурация ценности, моделирующая компании, которые создают ценность, обеспечивая сетевые отношения между потребителями при помощи посреднической технологии. [16]
Синергизм – концепция получения дополнительных эффектов от совместного управления, использования ресурсов для ведения бизнеса в различных направлениях. [21]
Синергия – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта (эмерджентности). [8]
Система ценностей – идеологическая основа для постановки целей социотехнических систем; объект системного анализа на этапе выявления действительных целей лиц, причастных к решаемой проблеме. [8]
Системный анализ – система методов исследования или проектирования сложных систем, поиска, планирования и реализации изменений, предназначенных для ликвидации проблем. [8]
Системный подход – в настоящее время рассматривается либо как одна из ранних форм системного анализа, либо как начальная фаза современного системного анализа, этап первоначального, качественного анализа проблемы и постановки задач. [8]
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций компании в одном или нескольких сегментах целевого рынка. [10]
Стратегические решения – это кардинальные управленческие решения, принятие которых имеет чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для будущего компании. [10]
Стратегические цели – это важные стратегические вехи, которые определяют конкретное желаемое состояние компании и её отдельных подсистем. Стратегические цели формируются на основе видения будущего компании. [10]
Стратегический анализ – подход, посредством которого менеджеры компании выявляют и контролируют внешние и внутренние по отношению к компании факторы, определяют возможности и угрозы внешней среды. [10]
Стратегический контроллинг – 1) это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. [2]
2) это технология управления различными областями деятельности компании, включающая: определение целей деятельности, отражение этих целей в системе показателей, установление целевых значений показателей на определенный период (планирование), регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей, анализ и выявление причин отклонения фактических значений показателей от плановых, принятие на этой основе управленческих решений на минимизации отклонений. Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. [6]
Стратегический контроль – это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление её с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. [2]
Стратегический менеджмент – это комплекс стратегических управленческих решений, дополненный набором конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование компании на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой корректировку стратегии. [10]
Стратегический процесс – это совокупность взаимосвязанных действий, прямо или косвенно связанных с разработкой или реализацией стратегии. [10]
Стратегическое управление – подсистема менеджмента коммерческой организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ по профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу стратегии организации. [3]
Стратегия – модель достижения целей путем рационального использования всех возможных ресурсов. [8]
Тренд – направленность изменения экономических показателей, определяемая путем обработки отчетных, статистических данных и установления на этой основе тенденций экономического роста или спада. [8]
Управление изменениями – процесс прогнозирования и планирования всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также мониторинг и координация исполнителей, реализующих изменения. [8]
Управление стратегическое – система действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем эффективного распределения ресурсов. [8]
Функциональные стратегии (программы) – это стратегии развития функциональных сфер и подразделений компании, конкретизирующие на основе корпоративной и деловой стратегии общие подходы, необходимые действия и практические шаги по управлению отдельными функциями бизнеса. [10]
Цель – субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему. [8]
Ценности компании – базовые принципы, определяющие отличительные черты, стиль внутренней жизнедеятельности, узнаваемый имидж компании, который декларируется и культивируется менеджментом и поддерживается большинством персонала. [10]
Ценность – свойство общественного предмета удовлетворять определенным потребностям социального объекта (человека, группы людей, общества). [8]
Цепочка создания ценности Портера – это типовая конфигурация ценности, которая моделирует операции, характерные для многозвенной технологии. [16]
SWOT -а нализ – это выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей внешней среды, установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT – акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). [2]
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент: пер. с англ. / И. Ансофф. — Класс. изд. — СПб.: Питер, 2009. — 342 с.
2. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Д. В. Арутюнова. — Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. — 122 с.
3. Бараненко С. П. Стратегический менеджмент: учебно-метод. комплекс / С. П. Бараненко, М. Н. Дудин, Н. В. Лясков. — М.: Центрополиграф, 2010. — 318 с.
4. Бреслав Е. П. Стратегия и человек: почему так трудно составлять стратегические планы / Е. П. Бреслав // Стратегический менеджмент. — 2008. — № 3. — С. 182-194.
5. Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию: пер. с англ. / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 294 c.
6. Кочнев А. Ф. BSC, KPI и другие показатели / А. Ф. Кочнев // Стратегический менеджмент. — 2010. — № 2. — С. 96-107.
7. Курбатов А. Г. Стратегия — это... нечетко! (применение нечеткой логики при разработке стратегии) / А. Г. Курбатов., А. И. Кузнецов // Стратегический менеджмент. — 2010. — № 3. — С. 208-232.
8. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. — М.: Эксмо, 2009. — 429 с.
9. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 287 с.
10. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — Новосибирск: Редакционно-издательский центр НГУ, 2010. — 323 с.
11. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учеб. / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КноРус, 2008. — 494 с.
12. Пленкина В. В. Стратегический менеджмент: в схемах и таблицах: учеб. пособие / В. В. Пленкина, Г. А. Чистякова, О. В. Ленкова; Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования "Тюменский гос. нефтегазовый ун-т". — Тюмень: ТюмГНГУ, 2009. — 194 с.
13. Степанова Г. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Г. Н. Степанова, Е. А. Самарина, М. А. Аржанов; Моск. гос. ун-т печати. — М.: МГУП, 2010. — 128 с.
14. Стратегический менеджмент: учеб. / под ред. А. Н. Петрова. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 495 с.
15. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учеб. пособие / под ред. М. А. Чернышева. — Ростов на/Дону: Феникс, 2009. — 506 с.
16. Стэйбелл Ч. Конфигурация ценности для конкурентного преимущества: цепочка, мастерская и сеть создания ценности (Часть 1) / Ч. Стэйбелл, О. Фьелдстад // Стратегический менеджмент. — 2008. — № 2. — С. 88-99.
17. Тамберг В. В. Новая парадигма управления человеческими ресурсами / В. В. Тамберг, А. В. Бадьин // Стратегический менеджмент. — 2008. — № 3. — С. 226-238.
18. Уваров В. В. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему: учеб. пособие / В. В Уваров, А. А. Лаптев. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 207 с.
19. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учеб. / Р. А. Фатхутдинов; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. — 9-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2008. — 445 с.
20. Шкардун В. Значение целей в деятельности организации / В. Шкардун // Стратегический менеджмент. — 2008. — № 1. — С. 4-16.
21. Шубин А. Ю. Стратегический синергизм — перекресток на пути развития бизнеса / А. Ю. Шубин // Стратегический менеджмент. — 2009. — № 4. — С. 258-279.
Дата добавления: 2015-12-08; просмотров: 70 | Нарушение авторских прав