Гипотенуза консалтинга

У

правленческое консультирование возникло и развивается как средство связи, согласования, обновления разных целей и действий, подразделе­ний, интересов, информационных потоков. Консультанта по управлению чаще всего и приглашают туда, где чувствуются разрывы и противоречия. Консультант по управлению — профессиональный синкретик и синергик. Он стремится восстановить или укрепить целостность организации, инте­грировать ее, выработать и развить в ней синергики и вовремя обнаружить и блокировать знтропики.

Рынок консультационных услуг по управлению начал складываться в се­редине 80-х годов. В основном консультанты этого профиля концентрирова­лись в Таллине и Москве. Затем, с некоторым опозданием, они появились в тогдашнем Ленинграде и Новосибирске. За это время управленческое кон­сультирование сложилось во вполне самостоятельную профессию. В стране сейчас, наверное, около 30 тыс. консультантов по управлению, сотни кон­сультационных фирм. Но коль скоро здесь речь идет о новых тенденциях, то таковых нужно выделить три:

— спрос стал опережать предложение;

— спрос стал более избирательным и квалифицированным;

— консультационное сообщество занялось оздоровлением своего рынка.

1. «ЧЕРНАЯ ДЕЛЬТА»

Время грубой настройки бизнеса подходит к концу. Теперь рост эффективнос­ти может достигаться только за счет более тонкой его настройки. Если молодое

Глава 30 ГИПОТЕНУЗА КОНСАЛТИНГА____________________________________ 391

российское предпринимательство многого достигало через получение лучших брендов, ценовую войну, скорость оборота средств, низкие зарплаты и качест­во, то современный рынок изрядно выровнял товары и услуги по ценам, ассор­тименту, качеству. Теперь бизнес вынужден искать источники эффективнос­ти в стратегической работе, в создании новых конкурентных преимуществ, более сложной мотивации персонала, в новой клиентной ориентации. Но ни предприниматели, ни руководители не могут делать это надлежащим обра­зом и вынуждены обращаться к профессионалам такой тонкой настройки.

А что может предложить консультант по управлению успешному, образо­ванному, опытному руководителю? Что консультант знает и может такого, чего не может даже такой практик менеджмента, который прошел обучение по программе МВА?

Во-первых, консультант «отлавливает» новшества в управленческой дея­тельности по всему миру и предлагает их своим клиентам в обработанном, доступном виде.

Во-вторых, у консультантов есть опыт решения конкретных проблем в разных организациях, и клиент может получить доступ к такому опыту, так сказать, из консультантских рук.

В-третьих, консультанты по управлению вырабатывают и применяют специальные методы анализа и решения управленческих задач.

Вот эти-то ресурсы управленческого консультирования по достоинству оценили наиболее грамотные и широко мыслящие руководители бизнес-организаций. Они охотно съезжаются на семинары консультационных фирм, сами приглашают консультантов в свои организации, проявляя все больший интерес к сотрудничеству с ними. Особенная активность в этом заметна в среднем бизнесе с числом сотрудников от 500 человек и оборотом от 10 млн долл. в год и выше. Казалось бы, предприниматели и консультан­ты нашли друг друга и их альянс становится прочным и долгим¹.

Но на этой линии консультант-клиентского взаимодействия обнаружи­лась и расширяется серьезная проблема. Дело в том, что консультанты по управлению в основной своей массе — самоучки; то ли из литературы, то ли друг у друга они перенимают знания и методы, необходимые их клиен­туре. С 1992 года в структуре Академии народного хозяйства при Правитель­стве РФ действует Школа консультантов по управлению, которая теперь получила право выдавать государственный диплом с правом ведения про­фессиональной деятельности в этой области. Но она выпускает не более 50 специалистов в год, а дипломы получают только около половины из них. Попытки создать другие подобные школы успехом не увенчались.

Конечно, выпускники получают необходимую квалификацию, но их ко­личество едва заметно в растущем потоке тех, кто заявляют себя специали-

¹ См. об этом. Альтшулер И. Г. Практика бизнеса. Записки консультанта М.: Русская редакция, 2003.

392_______________________________________________________ Часть VII ГИПОТЕНУЗЫ

стами в этой области. И сейчас на рынке возник неприятный парадокс: спрос на консультационные услуги опережает квалифицированное предложение. Ибо непокрытый, но весьма платежеспособный спрос бросились восполнять специалисты из смежных областей. Чаще всего это бизнес-тренеры, которые на условных ситуациях предлагают руководителям и их персоналу отраба­тывать навыки продаж, командной работы, разработки целей, построения бесконфликтных отношений, бизнес-планирования и т.п. Естественно, что, получив некоторую прибавку к своей деловой квалификации на тренингах, руководители обращаются к тренерам с просьбой помочь им применить все это не к условным, а к конкретным, назревшим задачам управления, к их повседневной практике. Иначе говоря, бизнес посылает уже сугубо консуль­тационный запрос бизнес-тренерам. Для последних это — вызов и соблазн. Ведь методологии консультирования и тренинга существенно различаются. И неудачи здесь совершенно неизбежны. Примерно то же происходит с юрис­тами, психотерапевтами, финансовыми консультантами. Все они стремятся заполнить «дельту», возникшую между растущим спросом и отстающим предложением. Вынужденные играть на незанятом, но чужом поле, они сво­ими неудачами портят это поле и разочаровывают руководителей в управ­ленческом консалтинге как таковом.

Вот так возникает «черная дельта». Практически это проявляется в том, что когда консультант по управлению приходит к новому потенциальному клиенту, то его нередко встречают настороженно: «До вас у нас уже были консультанты, отняли немало времени и неплохо на нас заработали, но не оставили никаких полезных следов». Консультационный intake (вхождение в организацию — англ.) оказывается намного более трудным даже в сравне­нии с теми случаями, когда глава компании ничего не слышал об управлен­ческом консультировании и даже не знает, зачем оно ему нужно. Последних на рынке еще немало, но им достаточно продемонстрировать хотя бы неко­торые возможности консалтинга, и они готовы к контракту. Ситуация же «испорченного поля» сильно затягивает начальные переговоры. Руководите­ли таких организаций избегают длительных контрактов с консультантом, более закрыты в отношениях с ним, менее уступчивы в ценах.

Разумеется, мы готовимся к преодолению этой новой трудности. Сейчас консультанты отрабатывают специальные варианты вводных семинаров, на которых потенциальные клиенты могут убедиться в их квалификации зара­нее, на еще доконтрактной стадии.

Дата добавления: 2015-11-26