Соотношение объема «внимания» и фактического «воздействия» приказов и распоряжений

Сфера управления	«Внимание», % заданий	«Воздействие», % выполнения
Прикааы (488 заданий)	Распоряжения (169 заданий)	Приказы (285 выполнений)	Распоряжения (126 заданий)
Производство	24,2	41,8
Снабжение	7,2	16,7
Сбыт	3,6	—		—
Ремонт	20,0	26,8
Кадры	17,7	5,3
Коммуникации	6,6	4,1
Организация	20,7	5,3

Особенно ясно обнаруживается это различие в такой сфере управления, как «производство» (и в приказах, и в распоряжениях), занимающей первое место по объему «внимания» (24,2 и 41,8%), но по своему фактическому «воздействию» указанная сфера сохраняет это место лишь в распоряжениях (85%), а в приказах оказывается на пятом месте из семи (52%). В приказах большое внимание (второе место) уделяется организационным вопросам (20,7%), но по выполнению (50%) эта сфера разделяет со сферой «коммуни-

¹ Анализ результатов был проведен совместно с Н.И Лапиным.

ЧастьV. НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

кации» два последних места. Напротив, в распоряжениях этим вопросам уделяется немного внимания (5,3%), но осуществляемость их значительно выше (77%). В сфере ремонта низка осуществляемость как приказов, так и распоряжений (57 и 62%). Наиболее высокий процент выполнения прика­зов— в таких сферах, как кадры (75%), снабжение (69%) и сбыт (66%). Распоряжения же наименее удовлетворительно выполняются по вопросам коммуникаций (43%) и кадров (55%).

Еще более показательны данные о соотношении объема «внимания» и фактического «воздействия» на такой форме решений, как планы ОТМ. Это решения еще более перспективного характера, чем большинство приказов. Как видно из таблицы 6, именно по данному виду решений обнаруживается сильная отрицательная связь между объемом «внимания» и фактическим «воздействием».

Наиболее четко прослеживается эта отрицательная связь по таким сфе­рам¹: предупреждение несчастных случаев — 17% всех заданий (первое ранговое место) и лишь 36% выполнения (одиннадцатое место); автомати­зация производства — 13% заданий (второе место) и 46% выполнения (де­вятое место); внедрение прогрессивной технологии — 12% заданий (третье место) и 61% выполнения (шестое место). Напротив, наибольший процент выполнения заданий — в тех сферах, которым в планах оргтехмероприятий уделяется меньше всего внимания. Повышение качества продукции и улуч­шение условий труда — 6% заданий (девятое-десятое места) и 82% выпол-

Таблица 183

Соотношение объема «внимания» и фактического «воздействия» планов оргтехмероприятий

Направление мероприятий	«Внимание», % от 192 заданий	«Воздействие», %
1. Автоматизация производства
2. Прогрессивная технология
3. Экономия энергоресурсов
4. Модернизация оборудования
5. Механизация производства
6. Экономия сырья и материалов
7. Повышение качества продукции	б	82
8. Улучшение условий труда
9. Предупреждение несчастных случаев
10. Предупреждение профзаболеваний
11. Охрана природы

¹ Само выделение этих сфер в силу особенностей планов оргтехмероприятий производилось иначе, чем по отношению к приказам и распоряжениям; они представляют собой скорее стратегические направления управленческой деятельности.

_Глава 18. ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИЙ)____________________ _ 263

нения (первое-второе места), а также вопросы экономии энергоресурсов — 7% заданий (седьмое-восьмое места) и 78% выполнения (четвертое место).

Характерно, что предупреждению профзаболеваний уделяется такое же небольшое внимание, как и экономии энергоресурсов, но выполнлемостъ заданий в этой сфере значительно ниже — 54% (восьмое место). Ниже всего выполняемость заданий по вопросам предупреждения несчастных случаев (уже отмечалось) и модернизации оборудования — 37% (десятое место); последней сфере и внимание уделяется самое незначительное — 4% заданий (одиннадцатое место), что объясняется «молодостью» предприятия, уже осна­щенного современной технологией.

Приведенные выше данные позволяют сделать вывод о наличии опреде­ленной связи между характером решений и их осуществляемостью: чем крупнее вопросы и чем более длительного времени требует их решение, тем ниже их осуществляемостъ. Возникает необходимость рассмотреть конкретные причины невыполнения различных видов решений. Анализ дал возможность разделить все причины невыполнения заданий, содержащихся в приказах, распоряжениях и планах ОТМ, на три основных вида: вина испол­нителя, порок решения, непредвиденные явления. Удельный вес (%) каждого вида причин невыполнения заданий в общем объеме невыполненных заданий по всем видам решений (приказы, распоряжения, планы ОТМ) таков (%):

Непредвиденные явления 39

Порок решения 33

Исполнительская дисциплина 28

Как видим, наиболее значительной причиной невыполнения заданий, содержащихся в решениях, оказываются непредвиденные явления. Эта при­чина характеризуется двумя видами факторов:

1) организационной неопределенностью, которая вызывается разного
рода срывами работ из-за ненадежности внешних и внутренних связей.
Это в значительной мере обусловлено:

— невыполнением обязательств или поставок и изменением заданий
внешними по отношению к данному предприятию организациями;

— несогласованностью действий различных подразделений внутри
предприятия;

— авариями и поломками;

2) непланируемыми изменениями:

— в период подготовки задания или в ходе его реализации произошли
события, сделавшие его выполнение в новых условиях невозмож­
ным;

— нецелесообразность выполнения задания не могла быть предвидена
в процессе его подготовки, т.е. развитие производства, например

264___________________________________________________ ЧастьV НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

изменение производственных условий, технологии, поставка ново­го оборудования и т.д., сделало выполнение задания ненужным, нецелесообразным.

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причи­ны «непредвиденные явления» на невыполнение решений таков (%):

Организационная неопределенность 66

Непланируемые изменения 34

— события, сделавшие осуществление задания невозможным 18

— события, сделавшие осуществление задания нецелесообразным 16

На втором месте по значимости воздействия на неосуществление заданий оказывается порок решения. Иными словами, невыполнение заданий зави­сит от работников, подготавливающих проекты решений, и от самого лица, принимающего решения. Качество решения, его техническая обоснован­ность, производственная и экономическая целесообразность, продуман­ность, согласованность с исполнителями и, наконец, смысловая и содержа­тельная завершенность в текстовом оформлении в значительной мере пре­допределяют успех его выполнения. Порок решения обусловливает следующие факторы (перечисляемые в порядке убывания их значимости):

— случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых
условий выполнения заданий, возможность и необходимость которых
важно было предвидеть и учесть в процессе подготовки решения;

— задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с
точки зрения их производственной, технологической, экономической
и иной целесообразности и впоследствии были отменены новыми
решениями;

— решения, в которых отсутствовало предвидение конкретных условий
выполнения заданий, хотя их можно было предвидеть;

— задания, содержащиеся в решениях, давались исполнителям без учета
рода их деятельности и производственных возможностей, т. е. давались
«не по адресу»;

— решения, не учитывающие загруженность исполнителя, т.е. задания
даются исполнителю, который уже перегружен;

— решения с непроверяемыми заданиями, т.е. такие, которые несут ус­
ловное содержание и неконкретный перечень работ; как правило, это
задания общего характера, как то: «принять меры», «усилить», «обра­
тить внимание»;

— решения с «мобилизующими», нереальными сроками выполнения
задания, которые впоследствии приходилось переносить.

Глава ^8 ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ {ОПЫТ И ЗМЕРЕНИЙ) 265

Удельный вес каждого из этих факторов в общем воздействии причины «порок решения» на невыполнение заданий таков (%):

Неучтенные, но необходимые общие условия 38

Нецелесообразные задания 15

Непредвиденные конкретные условия 13

Задания «не по адресу» 10

Перегруженность исполнителя 8

Непроверяемые задания 8

Нереальные сроки 7

Прочие 1

На последнем месте по значимости воздействия на невыполнение заданий оказывается исполнительская дисциплина. Иными словами, задание не выполняется в силу недостаточной квалификации, неоперативности, необя­зательности, скрытого или явного противодействия и других качеств самих исполнителей (удельный вес каждого из этих факторов в отдельности уста­новить не удалось).

Анализ причин невыполнения заданий по формам решений показал, что по каждой из них имеется свой ряд причин, оказывающих преимущественное влияние на невыполнение заданий. Как видим, при переходе от сравнительно простой формы решения, имеющего своим объектом текущие вопросы (рас­поряжение), к более сложным (разрешение узловых и перспективных вопро­сов — приказы, планы ОТМ), каждая причина невыполнения заданий «ведет себя» по-своему. Это подчеркивает специфику различных форм решения.

На первый взгляд не вполне ясно выглядит «поведение» причины «не­предвиденные явления»: наибольшее ее влияние (63%) сказывается на рас­поряжениях. Чтобы понять эту неопределенность, необходимо учесть, что в целом по распоряжениям наблюдается наибольшая выполняемость заданий (74%). Пик влияния «непредвиденных явлений», обнаруживающийся в рас­поряжениях, свидетельствует лишь о том, сколь глубокое воздействие ока­зывает эта причина на осуществляемость всех форм решения, вплоть до оперативных распоряжений, где действие других причин невыполнения за­даний сравнительно невелико. «Поведение» же причины «непредвиденные явления» при переходе от приказов к планам ОТМ (от 29 к 37%) естественно: планы ОТМ рассчитаны на более длительный срок, чем приказы, поэтому и испытывают большее воздействие «непредвиденных явлений».

«Поведение» причины «порок решения» весьма однозначно: ее влияние неуклонно возрастает при переходе от простых решений к более сложным (распоряжение — 14, приказы — 30, планы ОТМ — 41%), что свидетельству­ет о недостатках как квалификации авторов, принимающих решения, так и условий их труда (как правило, недостаток достоверной и своевременной информации).

266________________________________________ Часть V НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

Показательно также измерение осуществляемости решений «по автор­ству», т.е. в зависимости от того, кто его вырабатывал, готовил. Разброс по этому признаку оказался очень большим: осуществляемость решений, вно­симых одной службой заводоуправления, составила менее 20%, а другой — свыше 80%. С учетом, конечно, специфики участка работы и количества вносимых решений такой показатель может служить основой для оценки управленческой квалификации.

Дата добавления: 2015-11-26