А наша исключительность?

Когда-то П. Чаадаев в своих думах о России поставил географические усло­вия определяющими в ее истории. Имелось в виду, что на пространстве ги­гантского и разнообразного континента мы оказались в самом дальнем углу его. После царя и СССР границы страны сдвинулись дальше на Восток и Се­вер, в этот огромный и холодный угол Евразии. Зато усилились экономиче­ские и электронные связи. Но не человеческие. Раньше роль ограничений выполняли запреты, теперь — бедность. Дальше — значит дороже.

240 ___________________________________________ Часть IV. ИДЕАЛИЗ М

Такая территориальная изоляция от общения с другими народами приве­ла к запоздалому вступлению нашей страны во всеобщий исторический процесс. Если прав великий философ, то мы идем в одном направлении со всеми, но с некоторым запозданием.

Это очень важная идея. Ибо тогда многие наши язвы не есть признак какого-то вечного неудачничества, а всего лишь этап, который надо пере­жить, как его по-своему переживали другие.

Для России в переходный момент важно деление не столько на левых и правых, сколько на способных войти в переговорный круг и тех, кого цент­ристская власть вовлечь в него не сможет. Она обязана достучаться до боль­шинства общественных сил (партий, профсоюзов, конфессий, этносов, регио­нов, бизнесменов, директоров, журналистов и т.д.) и до самого массового партнера — избирателя. Сюда не попадают только «тоскующие палачи» (А. Ахиезер) со своим манихейским делением мира на «свет» и «тьму», «сво­их» и «врагов». Жажда палачествовать выводит их из круга общественных переговорщиков как не способных ни к диалогу, ни к дискуссии. Они умеют только ненавидеть.

Заслуживают сочувствия те, кто не может принять несовершенство мира, социальные мечтатели, верующие, что идеалы воплотятся в жизнь. До них должен дотянуться переговорный процесс, хотя они далеки от прагматики.

А предмет переговоров?

Одна из особенностей России — тяга к идеалам. Они обладают огромной подъемной силой, но тяжело сочетаются с повседневностью. И сейчас опять складывается ожидание новой общенациональной идеи. Центризм может предложить обществу работать не над очередным идеалом, а над образом будущего страны через 5-8 лет. Будущего как желаемого, так и возможного. И тогда работа пойдет по согласованию сценариев и программ достижения конкретных параметров этого образа будущего, так или иначе неизбежно касающихся благосостояния граждан в самом широком смысле слова.

Как мы договорились в главе 9, бедность бывает экономическая, а быва­ет социальная. Бедность социальная проявляется в нехватке или неразвито­сти общественных механизмов, порядка, норм, опыта гражданского взаимо­действия. Недостаток навыков в создании договорного порядка компенсиру­ется сильным лидерством.

Мы — лидерское общество. За рубежом когда-то говорили, что Россию легче представить без народа, чем без царя. И сейчас от личности первого руководителя страны у нас все зависит гораздо больше, чем в других странах Европы. Поэтому поиск нового лидера составляет особую заботу и риск.

Привлекательность кандидата в президенты для массового избирателя зависит от того, насколько широко он охватывает разнородные интересы и насколько силен его потенциал согласования расхождений. Сейчас наиболь­ший шанс — для личности надпартийной, но опытной в деле, имеющей ре- эультаты, личности «переговорной». Таковы ориентиры поиска.

ЧастьV

НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

■ Проклятие нереализуемости

■ Границы управляемости
(опыт измерений)

■ Саморазрушающиеся
процессы

■ Управленческий эксперимент

Именно здесь кончается любая синкретика Отсюда ее атакует множество энтропиков.

Как-то я участвовал в проведении семинара для заместителей министров Российской Федерации После общего вступления участникам было предложено разойтись по группам. Я руково­дил группой по управляемости Чем привлекла их эта тема? Один из них дал ответ, к которому присоединились все остальные: «Сейчас самая большая угроза для России — потеря управляе­мости страны».

Этот тезис постоянно повторяется руководителями нашего Отечества еще со времен Перестройки. А до нее говорили о том же, но тихо, келейно. Ничуть не реже звучат жалобы на угрозу потери управляемости от руководителей предприятий. Иногда они прямо так и формулируют заказ на управленческое консуль­тирование. Бесспорно, здесь лежит один из мощных источников дезорганизации

Глава17

ПРОКЛЯТИЕ НЕРЕАЛИЗУЕМОСТИ

В

предыдущих главах уже говорилось об искаженном понимании управля­емости на всех уровнях власти. Здесь самое место разобраться с этим глубже и конкретнее.

СУТЬ ПОНЯТИЯ

Что такое управляемость?

Любая оргсистема имеет в себе управляющую и управляемую подсистемы. Первая стремится максимально контролировать вторую. Вторая поддается этому отчасти. Так это и есть суть дела. Управляемость есть та мера, сте­пень контроля управляющей подсистемы над управляемой, которую она способна осуществлять по отношению к управляемой. Или давайте на­оборот: управляемость есть та степень самопроизвольности, независимости управляемой подсистемы, которую она может позволить себе по отношению к управляющей. В этом соотношении и заложена фундаментальная проблема социального управления: борьба управляющей подсистемы за контроль, а управляемой — за независимость.

Тут нас подстерегает соблазн: по максимуму усилить пошаговый контроль над всеми процессами в организации. Соблазн этот настолько велик, что большинство руководителей в нашей, да и во многих других странах основ­ные силы тратят на тотальный контроль (см. рис. 17.1). В чем их ошибка?

Управление состоит далеко не только из целенаправленного воздействия, как думают многие руководители и написано в вульгарных учебниках. В действительности оно включает в себя три компоненты.

Часть V. НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

У— целенаправленное воздействие Рис. 17.1. Прямое управление через приказы, задания

Первая компонента — это именно целенаправленное воздействие в виде приказов, заданий, рабочих планов.

Вторая компонента — это самоорганизация: любой коллектив, любая человеческая общность неизбежно и стихийно вырабатывают в себе какие-то нормы отношений; группируются по интересам, симпатиям, антипатиям; распределяют друг друга на невидимой шкале престижа; строят свое пове­дение на взаимном сравнении и взаимовлиянии (см. рис. 17.2). Это естест­венно и неизбежно — от этого просто некуда деться. Но ведь одновременно самоорганизация есть дармовая организационная энергия, с которой нужно просто научиться обращаться. Коль скоро самоорганизация все равно про­исходит, то не лучше ли ее «подключить» к целенаправленному воздействию, т. е. использовать для целей организации?

Третья компонента — это организационный Порядок, т.е. те правила, структуры, функции, бизнес-процессы, которые целенаправленно вносятся в организацию для ее стабильности, устойчивости. Грамотное управление

У— целенаправленное воздействие Рис. 17.2. Управление с использованием самоорганизации

Глава 17. ПРОКЛЯТИЕ НЕРЕАЛИЗУЕМОСТИ ____________________________________ 245

У— целенаправленное воздействие Рис. 173. Синергичное построение организации

заинтересовано в том, чтобы максимальное количество целевого воздействия перевести в ранг организационного Порядка по принципу: больше правил, меньше заданий. Тогда управление организацией будет напоминать режим «автопилота»: все работают по правилам, и только в нестандартных ситуа­циях руководители переводят ее на «ручное управление».

Но синергичный уровень развития организации предполагает такие мо­тивацию и вовлеченность персонала в ценности и цели управления, когда каждый работник ориентируется на общефирменные достижения.

Обеспечение высокой управляемости в том как раз и состоит, чтобы най­ти правильные место и меру для каждой из компонент управления, когда руководители организации заняты прежде всего разработкой стратегии и идеологии фирмы с использованием самоорганизации и организационного Порядка.

Откуда же берется неуправляемость?

Она начинается прежде всего с несовершенства организационного Поряд­ка, когда люди плохо понимают, чего от них хотят и по каким правилам они работают и взаимодействуют. Конечно, любой, самый совершенный органи­зационный Порядок когда-то устаревает, и управление должно его непрерыв­но обновлять. Кроме того, внутри организационного Порядка возможны противоречия и пустоты: ведь все не распишешь, все ситуации не предусмот­ришь. Но если есть развитая командность, общие ценности и цели, то сотруд­ники будут сами компенсировать эти пробелы и действовать достаточно согласованно. Тем не менее работа над организационным Порядком всегда должна быть в поле зрения руководителей. По моим оценкам, примерно 20% времени руководителей должно уходить именно на это. Ибо несовер­шенство организационного Порядка — важная причина дезорганизации.

Другая причина потери управляемости состоит в рассогласованности целей и действий подразделений и сотрудников из-за их низкой мотиви­рованности на общефирменные цели. Так бывает, когда руководители по

246 ЧастьУ НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

каким-то соображениям подбирают на фирму персонал с низкой достижи-тельной мотивацией, тех, кто согласен на малую оплату и неважные усло­вия труда, но без особой ответственности за результаты. Или же руководи­тели не умеют определять функции, формировать управленческие и испол­нительские команды и поэтому слабо используют потенциал своих сотруд­ников.

Еще одна распространенная причина неуправляемости состоит в неясно­сти целей. Часто на фирме сотрудники знают только собственные узкие за­дачи и не связывают их выполнение с общими целями просто потому, что таковых нет либо они до персонала не доведены.

Причиной потери управляемости могут быть и те виды организацион­ных патологий, о которых уже шла речь раньше. Например: рост без развития, конфликтность, автаркия подразделений, бессубъектность, стагнация и др.

Но есть еще одна причина потери управляемости, на которой следует остановиться специально.

Дата добавления: 2015-11-26