Случаи из клиники

В организационной диагностике, с которой обычно начинается управленче­ское консультирование, я обычно, среди прочего, изучаю распорядительную документацию: как распределены решения, какие их типы преобладают и т. д. Конечно, небезынтересно сопоставить и количество взысканий с коли­чеством поощрений. Давайте посмотрим практический пример, очень ти­пичный для российской управленческой культуры. Сразу скажу, что это не какая-то провинциальная фирма, до которой просто не дошли веяния совре-

¹ Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда М.: Государственный универси­тет — Высшая школа экономики, 2004. С. 80.

156 Часть III ПОРЧА

менной науки, а, напротив, предприятие успешное, высококонкурентное. А его владелец обучался в одной из лучших зарубежных бизнес-школ.

Еще в ходе диагностических интервью наряду с другими выделились сле­дующие корневые проблемы:

«Отношение к сотрудникам на фирме такое, "хочешь — работай, хо­чешь — уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удер­живают их лишь высокие заработки».

«Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициа­тиву сотрудников».

Анализирую подшивки приказов примерно за год и вижу, негативные и позитивные воздействия в них соотносятся как 6 к 1. При этом разнообразие наказаний необычайно велико: предупредить — 13 раз, оштрафовать — 40, сделать замечание — 2, объявить выговор — 3, указать — 1.

Вот пример другого предприятия. За 1,5 года в приказах генерального директора накопилось 130 взысканий: лишение премий и прогрессивок, выговоры, замечания и т.п. Эти 130 наказаний в сопоставлении с 36 поощ­рениями за выполнение конкретных заданий (ведь как работающие могут рассматриваться только поощрения за определенные достижения) характе­ризуют обычную советско-российскую практику преобладания негативных стимулов над позитивными.

Репрессивность управления проявляется не только в письменных приказах и распоряжениях. А поскольку у нас вообще не принято документировать отношения, то чаще встречаются другие ее проявления. Особо распростра­нено эмоциональное подавление подчиненных:

— силой голоса: руководитель нередко обрушивает мощные децибелы
на своих сотрудников, то ли желая прекратить их возражения, то ли
добиваясь лучшего исполнения. Но часто он(а) форсирует голос, что­
бы просто выплеснуть накопившееся раздражение;

— надменным тоном: он(а) с брезгливым или отсутствующим выражени­
ем лица, стоя к подчиненному боком и глядя в сторону, говорит наме­
ренно тихо, чтобы побудить того напрячься для понимания смысла;

— руководитель использует «ты», тогда как подчиненный обращается к
нему на «вы»;

— упреками: т. е. негативными оценками каких-то черт характера, кон­
кретных действий по разным поводам, чтобы вызвать у подчиненного
чувство вины перед руководителем;

— угрозами штрафов: пусть каждый штраф и незначителен по объему, но
их количество и разнообразие велики. Большинство из них не преду­
смотрено Трудовым кодексом, является чистой отсебятиной руководи­
телей (за неубранный стол, за невыполнение конкретного задания);

Г лава 8 РЕПРЕССИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ__________________________________________________ 157

— угрозами увольнения: они употребляются нередко просто как словес­ные вставки, иногда совсем без подлинного намерения привести такую угрозу в исполнение: «или к субботе будет готово, или распрощаемся», «сделай так-то, не согласен — увольняйся».

Все это и есть демотивирующий стиль руководства. Обычно руководители даже не подозревают, как тяжело подчиненные переносят подобные униже­ния — у них пропадают желание хорошо работать и инициативность, надолго ухудшаются настроение и самочувствие. Они обсуждают свои болезненные переживания друг с другом, дома. Иначе говоря, эмоциональное подавление наносит им настоящие психологические травмы.

В моей долгой консультационной практике получились лишь два замера на эту тему, в которых поощрения явно преобладали над наказаниями. Ко­нечно, моя практика охватывает далеко не все отечественное управление.

Если консультационными методами проблематизируешь подчиненных по этому поводу, реакция их примерно такова: ведь большинство начальников ведут себя похоже. А когда в индивидуальном управленческом консультиро­вании (коучинге) даешь руководителю канал саморефлексии на этот счет, нередко получаешь сходную реакцию. Соглашаясь, что такой стиль руковод­ства приводит к потерям, один мой клиент выразился так: «Я сформировал­ся на крупном заводе и не помню, чтобы руководители вели себя иначе».

Глава 9

БЕДНЫЙ ЭТОС

К

ажется, история снова подсела к постели нашего общества. Старые не­дуги опять обострились, а новые надежды стареют от сомнений. Дей­ствительно ли Россия вступила в XXI век? Ведь измерять свою историю в астрономическом времени мало смысла. Лучше работают категории соци­ального времени — когда переход от одного этапа к другому обозначается не годами и столетиями, а событиями. Так вот, по этой двойной хронологии мы вступили в XXI астрономический век, все еще оставаясь далеко в XX по времени социальному.

Где, в каких пластах общества коренится инерция, на что и как там мож­но повлиять?

Есть вещи посильнее реформ. Есть тормоза покрепче бюрократии. Хватит жаловаться на отсталость институтов и слабость руководителей.

Когда одолеете дедовщину? — «Каково общество, такова и армия». По­чему в милиции так много беззакония? — «Каково общество, такова и милиция». Удастся ли оздоровить госаппарат? — «Каково общество, тако­во и государство». Разве такой парламент нам нужен? — «Каково общество, таковы и депутаты». И дороги, и подъезды, и телевидение... и даже процент ВВП. Ответы правильные. Вопросы не о том. О себе спросите.

Тяжелый просчет, видимо, сделан в определении самой проблемы российской истории в приложении к нашим государственным задачам. Модернизацию у нас предпочитают понимать как административно-эко­номическую. Преодоление бедности большинства населения — вот глав­ная задача государственного аппарата. Что и говорить, проблема столь же остра, сколь и тяжела для решения. Но надо признать, что она вто­рична.

Глава 9 БЕДНЫЙ ЭТОС___________________________________________________________ 159

Дата добавления: 2015-11-26