Читайте также:
|
|
Наверное, вы согласны с тем, что не бывает совсем здоровых людей? Тогда не согласитесь ли вы и с тем, что не бывает совсем здоровых организаций? Вспомним организмическую концепцию организации (модель «организация — это организм»). Уже там мы видим выход на эту проблематику.
Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организационной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине — отклонение от нормы. Хорошо бы, да не получится, аналогия на этом и заканчивается. Ведь в медицине есть более или менее строгое определение нормы — температура тела, кровяное давление, частота пульса и т. п. А что вы считаете нормой в организации? Попробуйте сформулировать ответ на вопрос: что есть организационная норма? Многие пробовали до меня, пробовал и я. Больше всего сил было потрачено на определение так называемой нормы управляемости, иначе говоря, оптимального числа подчиненных у одного руководителя. Какая была алгебра!
Структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один руководитель может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует
Часть II ПАТОЛОГИИ
различать формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подконтрольно ему.
В качестве единицы измерения диапазона руководства принимается отношение, и число возможных отношений определяется в контролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое их число перекроет способность руководителя регулировать их. Посмотрим, как выглядит подобное вычисление.
Берется, например, случай, когда у одного руководителя (Р) два подчиненных (А, Б). Очевидно, могут возникнуть следующие варианты отношений: прямые — между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ), а также между подчиненными как специфической группой и руководителем (Р — АБ). Итак, при наличии у руководителя двух подчиненных число возможных отношений равно трем.
Теперь рассмотрим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых отношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело (Р — АБ, Р — АВ, Р — БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р — АБВ). Значит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно семи.
А если подчиненных четверо, то получим 15 возможных отношений:
Прямых | С диадами | С триадами | С группой |
РА | Р —АБ | Р —АБВ | Р — АБВГ |
РБ | Р —АВ | Р —АБГ | |
РВ | Р —АГ | Р —АВГ | |
РГ | Р — БВ | Р —БВГ | |
Р — БГ | |||
Р —ВГ |
Так, если численность подчиненных растет в арифметической прогрессии, то объем контролируемых отношений — в геометрической.
В зарубежной литературе известен так называемый принцип В. Грайку-наса. Он дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно введенному им принципу максимально возможное число отношений между членами организации определяется по формуле
где п — число подчиненных;
а — число прямых отношений;
Ъ — число перекрещивающихся отношений;
с — число групповых отношений;
/— общее число возможных отношений.
Глава 5 ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 113
Что дает такой количественный подход? Разумеется, в некоторых случаях он полезен. Однако налицо и его несомненная ограниченность.
В самом деле, подобные формулы — все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то данный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не существуют одновременно и не характеризуют действительную нагрузку на руководителя. Такой подход содержит и элементы упрощения, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, а данные инженерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов.
Нельзя не учитывать и социально-психологическую характеристику руководимого коллектива. Ведь если с позиций сугубо количественного подхода увеличение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механическая зависимость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказывается более управляемым, чем малый, но разобщенный.
Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В основе одного из них лежит измерение числа и частоты контактов, которые руководитель в состоянии иметь с каждым подчиненным за какой-то период. В этом случае также необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т.д.
В целом существуют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:
— сходство функций, выполняемых подчиненными;
— пространственное размещение работников и связь;
— сложность выполняемых задач;
— степень детализации заданий;
— интеграция, сработанность коллектива;
— возможность предвидения и планирования;
— организационная стабильность.
С помощью оценки диапазона решается важная практическая задача,
а именно — определение оптимального числа подчиненных. На основании
исследований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым
для высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства,
определяемый цифрой 7 + 4 подчиненных, для низового уровня — до 30.
Такая разница вызвана наличием у высших и средних руководителей опо
средованных подчиненных, преобладанием организационных задач над
техническими и т. д.»
Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, поскольку тогда возрастает число руководителей и
114 Часть II. ПАТОЛОГИИ
организационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства должен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации было минимальным.
Поиск организационной нормы в этом направлении привел к довольно большой неопределенности. Чисто эмпирически стало очевидно, что выработать такую всеобщую норму не получается — один руководитель может контролировать десятки подчиненных, а другой путается и с тремя; один бизнес требует очень плоских структур с множеством подчиненных, а другое учреждение строится сугубо вертикально и иерархично.
Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и проч. Не привилось.
Конечно, если избегать крайностей, здесь кое-что получается. Взять, скажем, текучесть кадров. Да, есть расчеты, хотя и не совпадающие, по которым какая-то степень смены персонала считается неизбежной и желательной для здоровья организаций (что-нибудь от 3 до 7% в год). Создаются также и организационные нормативы: нормы выработки, расценки, тарифы. Однако обратите внимание: они в каждой организации разные, точнее, должны быть разными, в отличие от пульса и температуры.
Есть еще один вид организационных норм, задаваемых извне. Например, универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые действительно нормируют рабочий день, продолжительность отпуска, трудовые отношения и т.д. Но это ограничения и правила принудительного Порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.
Встречается также и такое понимание организационной нормы — по принципу «как сложилось». Скажем, для нашей управленческой культуры считается нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осуществляемость решений в пределах 60% — обычная практика, говорят даже: для России это нормально. Но здесь уже — предмет анализа деловой и организационной культуры, что нас с вами ждет впереди. А к специально разрабатываемым и оцениваемым организационным нормам это отношения не имеет. Считаются ведь нормой корь у детей и склероз у стариков. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.
Словом, как ни смотри, как ни пробуй, универсальных норм построения функционирования и развития организации как таковых — без скидок на условия, технологии и право — не существует. Так что прощаемся с медициной.
Применительно к организациям я предлагаю другой подход в определении патологий. Будем считать организационными патологиями причины устойчивого целенедостижения. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую предстоит раскрыть и преодолеть.
Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 115
За время своих длительных скитаний по организациям самого разного типа, возраста и состояния я насобирал целую коллекцию видов оргпатологий и привожу ее здесь в максимально полном виде. Считаю эту коллекцию незавершенной, но достоверной и практически работающей.
Дата добавления: 2015-11-26; просмотров: 43 | Нарушение авторских прав