Что же называть управленческой командой? Только не говорите мне про единомышленников. Единомыслие в делах бывает опасным. Единство целей — это свято. Зато именно из сочетания разных мнений и аргументов возникает высокая энергетика. Чем же тогда создается командный дух? Как минимум — постоянством состава участников. Ведь если люди привыкают друг к другу, начинают лучше понимать один другого, среди них формируется своя субкультура. К примеру, если у кого-то манера говорить громко, с напором, то человек, его не знающий, воспримет это как агрессию, а в своем кругу все понимают, что у него просто такая особенность, и не придают ей ненужного значения. Кроме того, при постоянном составе участников команды складываются некоторые нормы отношений, традиции, которые сильно облегчают совместную работу. Так что смотрите, если вам в свою команду нужно ввести новичка, он будет ломать ее работу хотя бы потому, что с вашей субкультурой незнаком. Его нужно специально готовить к включению в команду.
Второе из минимальных условий хорошей командности — регулярность совещаний. Да, командная работа нуждается в ритмике. Скажем, если совещание команды назначается на каждый четверг в 11:00 (пусть через неделю,
86_____________________________________________________________ Часть I. СИНЕРГИЯ
через месяц), то все освобождают свое время к заданному сроку, не назначают других дел и встреч. Еще важнее здесь то, что через одинаковые интервалы лучше продумывается недоделанное на предыдущем совещании, и его участники активнее настраиваются на следующее. Третье условие — надо строго выделять только те вопросы, которые нуждаются именно в командной проработке на высшем уровне. Если вы погружаете команду в текучку — она теряет смысл, люди нервничают из-за пустой траты времени. Для проработки в управленческой команде годятся только перспективные проблемы, связанные с развитием организации как целого.
Почему я ничего не говорю о персональном составе команды? Потому что это вопрос особо спорный, и решается он сугубо конкретно. Очень трудно давать здесь общие советы. Берусь утверждать только следующее: управленческие команды разноуровневого типа эффективнее, чем одноуровневые. Я не раз был свидетелем того, как информация от кого-то из руководителей среднего или низового ранга оказывалась неожиданной для высших начальников. Но руководители уж очень не любят разбавлять свое окружение «простыми» руководителями и много на этом теряют.
И последнее минимальное условие эффективной командное™ — работа в режиме проблемных совещаний. Руководители живут в режиме совещаний, но среди них бывают информационные (надо сообщить подчиненным о смене приоритетов, появлении очередного конкурента, новых тендерах), инструктивные (дать задание, распределить сроки и ответственных), отчетные (пусть каждый расскажет о сделанном, что получилось, что нет). Проблемные совещания нужны тогда, когда у генерального директора есть серьезная проблема, но он не знает, как ее решить, и нуждается в помощи ближайших сотрудников для поиска вариантов решений. Конечно, выработка решения и принятие его — совсем не одно и то же. Первое может делаться коллективно, второе — только единолично. Принять решение может лишь тот, чьи персональные риски и полномочия больше, чем у всех остальных.
Итак, у нас есть минимальный набор признаков эффективной управленческой команды. Что они дают? Во-первых, возможность найти такие решения, которые никаким другим способом не могут быть получены. Да, интеллектуальный потенциал фирмы максимально реализуется именно в командной работе. Во-вторых, намного повышается исполняемость решения, ибо каждый из его соавторов — членов управленческой команды — считает его своим, больше ему привержен, активнее работает над его доведением до конца. В-третьих, получается больше согласованности в целях и действиях между подразделениями фирмы. Ведь та самая командная субкультура не только срабатывает на совещаниях, но и облегчает сотрудничество помимо них. В-четвертых, командный эффект проявляется от соединения разных личностей. У каждого из нас есть свои сильные и слабые стороны. Суметь соединить разные компетенции членов команды так, чтобы они не просто дополняли, но и усиливали одна другую — в этом и состоит высшее искусст-
Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ____________________________________________ 87
во командообразования. Есть и пятое преимущество: благодаря развитию навыков командного взаимодействия фирма пронизывается многими горизонтальными и диагональными связями. Эти связи улучшают взаимодействие, да и просто общение между руководителями и сотрудниками разных подразделений, разгружают верхний эшелон руководства от частных, локальных задач. Вот почему растет популярность командной работы во всем мире.
Дата добавления: 2015-11-26; просмотров: 361 | Нарушение авторских прав