Меняющаяся геометрия

Тяжесть, инертность оргструктур давно заботила мировой бизнес. Изобрете­ние новых структур было одно время очень модным занятием среди предпри­нимателей, консультантов по управлению, менеджеров. Некоторые изобре­тения оказались удачными, например «плоские» оргструктуры: вместо четы-рех-пяти уровней иерархии остаются два-три. Немалую пользу принесли и матричные структуры, когда наряду с линейными связями развиваются го­ризонтальные и диагональные; проще говоря, возникает полезный эффект двойного подчинения. Сложилась также целая управленческая школа вокруг реструктуризации компаний: стремление максимально переместить хозяй­ственную ответственность и финансовые риски с центра на подразделения. И еще одно изобретение — оболочные структуры: постоянный штат сведен к минимуму, зато в «кадровой обойме» есть достаточное количество специа­листов и работников, которых всегда можно привлечь на конкретные зака­зы. Упомяну и проектные структуры, где сотрудники объединены не столько по специализированным отделам, сколько под конкретную задачу.

В России все эти структуры более или менее приживаются. Но вот одна из таких новинок совершенно недооценена. А там, где к ней обращаются, искажения и непоследовательность лишь дискредитируют ценную идею. Я имею в виду временные оргструктуры.

Представьте: завод провел глубокую реконструкцию — перепланировали цехи, заменили оборудование и номенклатуру, пришли новые люди. В какой-то момент стало ясно, что не обойтись уже без изменения системы внутри-

84 Часть!. СИНЕРГИЯ

заводского транспорта. Кому поручить разработку? В самом этом подразде­лении не оказалось специалистов нужной квалификации. Нашли иное реше­ние. Было объявлено о приличном вознаграждении за проект лучшей системы внутризаводского транспорта. Эту работу задумали провести силами специа­листов своего же завода в свободное время (вечерами, по выходным и праз­дничным дням и т.д.). Одному толковому человеку было предложено возгла­вить эту группу, но при следующих условиях: общая сумма вознаграждения не зависит от того, пригласит он двенадцать или пять человек; не зависит она и от длительности их работы (поэтому они будут заинтересованы выпол­нить заказ меньшим числом и в кратчайшие сроки). Но тут появляется и третье условие: вознаграждение они могут получить отнюдь не за разрабо­танный, а только за принятый к исполнению проект. Этот управленческий опыт оказался настолько удачным, что дирекция завода решила создавать подобные временные группы для решения самых разных технологических, организационных, маркетинговых, кадровых проблем. Конечно, речь идет именно о тех проблемах, у которых нет постоянного «хозяина», которые не могут быть решены силами лишь одного подразделения. А ведь таких — ог­ромное количество в любой компании.

Мы не пионеры в этом деле. Большинство фирм, идущих в авангарде современного рынка, как гирляндами, обвешаны временными целевыми группами (ВЦГ), что позволяет на ходу, без изменения основной оргструк­туры, решать задачи, возникающие на стыках подразделений и специально­стей. Это выгодно и бизнесу, и сотрудникам. Ведь для наиболее способных и активных открывается возможность дополнительного заработка в своей же организации, и его объем вполне может быть сопоставим с регулярной зарплатой. Да и вообще, у толковых людей всегда есть потребность приме­нить свой потенциал в самых разных сферах и для многих целей. Творческий человек испытывает настоящие муки от невозможности реализовать себя. А тут предоставлен шанс не только выполнить нестандартное задание, но и самому выдвигать задачи, которые сверху не видны, но очень значимы для общего дела. Для этого в компании создается специальная система поощре­ний для авторов идей, новшеств и нововведений.

Почему же ВЦГ так мало и плохо используются в российском бизнесе? Беда в том, что не соблюдаются принципы и правила их формирования. Чаще всего нарушается мотивационный механизм ВЦГ. Люди работу сдела­ли хорошо и в срок, а оплата затягивается, усекается под разными предлога­ми, а то и вовсе подменяется ненужными льготами: «Давай лучше я тебе дам отпуск в самый хороший сезон». Другая причина неуспеха этих групп — в принудительном подборе их состава, когда лидеру группы навязывают тех соисполнителей, которым он не доверяет. Или они ему личностно не подхо­дят. Совместное творчество имеет очень тонкую психологическую организа­цию, и сантименты тут подчас имеют критическое значение. Мало кто из руководителей склонен с этим считаться. Но самое повальное извращение

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 85

принципа ВЦГ — в подменах. В одном банке я увидел приказ: таким-то от­делам (идет список) выделить по одному сотруднику в группу по разработке эталонного филиала. Руководителем назначается вице-президент банка, расписание заседаний группы прилагается. Понятно, что отделы постарались отвлечь от своих дел наименее ценных работников, да и те сочли это лишь дополнительной нагрузкой, и сама задача была уж очень далека от их инте­ресов и способностей. Потому и толку чуть. А начальство гордится: «Вот у нас ВЦГ».

Вы свои производственные технологии соблюдаете? Тогда и организаци­онные технологии уважайте. Они тоже сильны своей точностью.

СО-ВЕЩАНИЕ

На вопрос «есть ли у вас своя команда?» большинство руководителей отве­чают «да». А зря. Как правило, они при этом имеют в виду хорошо подобран­ный состав своих заместителей, начальников служб. Качественная управ­ленческая команда — это не только люди, но и способы взаимодействия между ними, когда дважды два получается пять. Однако само собой такое складывается редко. Поэтому во всем развитом мире давно ведется разра­ботка специальных методов наращивания этого командного ресурса, ибо многие генералы и капитаны индустрии его опознали, оценили и успешно используют.

Дата добавления: 2015-11-26