Читайте также:
|
|
Возьмем пример. Перед нами оптовая фирма, которая начинала с небольших продаж более мелким дилерам. Дело шло успешно, наряду с оптом возникла и стала расти розница, а потом и филиальная сеть. По мере наращивания объемов, разумеется, появились опасения потери управляемости, и первое, чем реагировали на эти угрозы руководители, — это создание все новых и новых подразделений в центральном офисе. Скажем, увеличились московские продажи — решили создать управление московской торговли. Потом — отдельные управления по опту, по рознице, по филиалам. Думаете, дело ограничилось только сферами деятельности? Отнюдь. Подразделения стали формироваться и под проблемы. «Что-то подозрительно у нас растет дебиторская задолженность», — озадачивает генеральный директор своих заместителей. «Да, — вздыхает его зам по финансам, — придется создать отдел финансового контроля, иначе нам эту вольницу с товарными кредитами не обуздать». И все сочувственно кивают.
82_____________________________________________________________ Часть! СИНЕРГИЯ
Что плохого? Да посмотрите, чем занимаются эти новосозданные отделы. Прежде всего, вводят ограничения и запрашивают дополнительную отчетность. При этом в основании оргструктуры, т. е. в зарабатывающих подразделениях — стон и мольбы: «Работать некогда из-за непомерного количества справок и отчетов! Более того: наши лучшие клиенты, дебиторская задолженность которых с лихвой восполняется ростом оборота, отворачиваются от новых правил игры, введенных внезапно и во вред обеим сторонам. Ведь из центрального офиса не виден характер наших многолетних связей. А понятие "взаимное доверие" для них — пустой звук».
У многих руководителей есть этот структурный инстинкт: возникла проблема — создадим отдел. Любимое занятие менеджеров всех рангов — рисовать квадратики и стрелки между ними. Дескать, дело пойдет лучше, если эту службу переподчинить сюда, а между этими двумя создать третью...
Исполнительный директор одной компании говорит: «Мне нужно информационно-аналитическое бюро. Смотрите: информация из торговых баз требует структуризации и переработки, иначе картина продаж получается невнятная». Я настораживаюсь: не тот ли это структурный инстинкт? А вслух предлагаю: «Давайте попробуем пересмотреть систему показателей, по которым вы запрашиваете данные и проводите оценку торговых баз». И действительно, постепенно информация стала вполне пригодной для высшего менеджмента, и потребность в задуманном бюро отпала.
Я не к тому, что новые подразделения всегда вредны и надо избегать их появления, хотя некоторая управленческая бдительность здесь явно нужна и упомянутый структурный инстинкт надо обуздывать. Я к тому, что надо внимательно отслеживать то возрастание нагрузки на периферию фирмы, к которому их появление приводит. Следует придерживаться очень верного правила: функция определяет структуру, а не наоборот. Любые изменения в организационных структурах целесообразны только в той степени, в какой они способствуют эффективности их функционирования. Поэтому опасно давать волю бюрократическим позывам новосозданных подразделений, упреждать таковые с самого начала.
Есть еще один источник риска при разрастании оргструктур. Называется он «автаркия подразделений». Это стремление замыкаться на собственных подцелях в ущерб целям других подразделений и фирмы в целом. Вам наверняка знакомы такие симптомы: сокрытие информации от смежников, принятие локальных решений без учета общей ситуации, конфликты из-за ресурсов и т. п. Отсюда — тенденция к дезинтеграции фирмы, ослаблению ее внутренних связей. Да, конечно, рост любого бизнеса сопряжен с усложнением его внутренней организации, утяжелением структуры, а значит — и с рисками потери управляемости, ростом издержек на содержание административного аппарата. Что можно противопоставить подобной бюрократизации?
Во-первых, надежную обратную связь от периферийных точек компании на центры принятия решений — именно так можно оценить, насколько
Гла ва 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ___________________________________________________ 83
структурные нововведения влияют на эффективность названных точек. Там, в зарабатывающих подразделениях, и вместе с ними надо регулярно и строго замерять искомые результаты. Во-вторых, постоянно задавать себе вопрос: нельзя ли создание нового отдела заменить новыми правилами, процедурами, информационными технологиями? По-моему, не менее чем в половине случаев вы на этот вопрос ответите утвердительно. Ведь структура — это клей, это инерция и тяжесть аппарата, это холестерин в сосудах корпоративных отношений. И уж коль скоро ее экспансия неизбежна, давайте, как можем, ее обуздывать.
Было время, когда большинство моих клиентов формулировали мне заказ: оптимизация организационной структуры. Я не отказывался, ибо знал: вот проведу оргдиагностику, покажу отчет руководителю — и он сам придет к выводу, что не в оргструктуре дело, а в мотивации, информационных потоках, стиле руководства, неопределенности функций, да и мало ли других бед и болезней в каждой организации. Теперь заказы на оргструктуру поступают намного реже, наш менеджмент научился гораздо точнее распознавать причины сбоев и выбирать средства их преодоления. И это очень обнадеживает.
Дата добавления: 2015-11-26; просмотров: 33 | Нарушение авторских прав