Там есть ресурс

Разумеется, было бы нелепо «отменять» системный подход или открывать какое-то антисистемное движение. Совсем не о том речь.

Как уже было сказано, мы вступаем в новый исторический период, для которого характерно невиданное ранее усиление взаимозависимости при росте неопределенности и изменений. С одной стороны, глобализация пронизывает мир новейшими коммуникациями не только для общения, но и для бизнеса. Показательный пример этого — всемирные платежные систе­мы VISA, MasterCard и др. Основатель и долговременный руководитель сис­темы VISA Ди Хок выступил со специальной книгой, в которой он объявил о вступлении человечества в хаордический¹ век. Это значит, что глобальные финансовые технологии, транспортные и телекоммуникационные системы повышают целостность человечества. Но с другой стороны, человечество, народы, организации, личности все больше сталкиваются с невероятными, непредсказуемыми поворотами на всех этих уровнях. Многое из того, что выглядело незыблемым, повержено, многое из того, что случилось, не мог предвидеть никто из тех, на чье мнение можно было бы полагаться.

В столь ненадежной среде эти технологические сети оказываются весьма уязвимыми. Хотя и сами угрозы им — неизвестного происхождения. Вот почему системные методы должны и могут быть подкреплены, усилены не­системными ресурсами (подходами, методами, технологиями). В этом и состоит вся суть сказанного выше.

Системный подход был рожден в индустриальную эпоху, он не был изоб­ретен или открыт. Л. фон Берталанфи и А. Рапопорт лишь завершили офор­мление некоего модуса научного мышления. Так вышло, что не Д. Менделе­ев с его таблицей или И. Павлов с его сигнальными системами были названы основоположниками (может быть, потому, что работали в России). Концеп-

¹ Слово chaordic (англ.) состоит из двух слов: chaos — хаос и order — порядок. См. Dee Hock, «Birth of the Chaordic Age», Berrett-Koehler Publisher, Inc., San-Francisco, 1999.

Глава 1. ОТ СИНЕРГИКОВ ДО ЭНТРОПИКОВ 37

туально этот подход созревал давно, но теперь, в электронную эпоху, нужда­ется в хаордическом переосмыслении. Иначе он иссякнет.

Собственно, системный подход как философская категория сейчас и не развивается, он весь ушел в системотехнику. А она чуждается неточных ме­тодов и выводов, видя в этой неточности, неформализуемости не столько природу вещей, сколько неумение работать с этой природой. Впрочем, есть и сдвиги. Так, выше уже говорилось, что тестология оказалась неспособной выявить или учесть какие-то качества личности, которые после приема на работу оказываются еще более значимыми, чем те, которые она улавлива­ла. Поэтому тесты отчасти были вытеснены, отчасти дополнены процеду­рами собеседования, которые стали иметь решающее значение при подборе кадров. В этом профессиональном сообществе возникло новое настроение: собеседование важнее тестов.

В стратегиях крупных компаний и даже государств разработка целей долгое время привычно строилась через усложняющиеся расчеты. Но в по­следнее время все чаще постановка целей проблематизировалась через во­просы типа «ради чего?». Выяснилось, что сами эти цели сильно привязаны к своим ценностным истокам, зависят от них и эволюционируют вместе с ними. Цели формулировать гораздо легче, чем прояснять стоящие за ними ценности. Теперь нередко можно услышать: ценности важнее целей.

Производственное, экономическое планирование всегда было и остается делом математических моделей. Однако в авангардных бизнес-организациях замечено и оценено, что применение «живой методологии» в самом процес­се разработки планов дает такую синергию командообразования от опреде­ленного характера взаимодействия участников этой работы, такое их взаи­моусиление, обновление коллективного интеллекта, что сама эта работа придает организации больше энергетики, чем готовый план. Уже считается классическим выражение: планирование важнее плана.

Стратегическое управление показало, что выход организаций на новые объемы (товарообороты, доли рынка, охват клиентуры, рентабельность, капитализация) возможен только через осуществление нововведений, вос­питание на фирме способности к саморефлексии, переход от реактивной к проактивной позиции, повышение квалификации персонала, ускоренное освоение новых методов мотивации, анализа конкурентной среды и т. д. Более того, многие герои современного бизнеса приходят к выводу, что все параметры роста могут быть обеспечены, если организация успешно управ­ляет своим развитием. В профессиональной управленческой среде получает признание следующая формула: развитие важнее роста.

Да и внутри организаций мотивация и карьера все чаще отходят от долж­ностной структуры. Менеджмент и управленческий консалтинг поняли, что максимальную отдачу от работника можно получить, лишь обратившись к его личности, предоставив ему возможность соединить свой ресурс с целями бизнеса. Именно поэтому появилась, например, концепция внедолжностной

38 Часть I. СИНЕРГИЯ

карьеры, через принятие работником наиболее органичных для него ролей в организации. Тогда он больше удовлетворен своей деятельностью, посколь­ку она больше соответствует его склонностям и самоактуализации; его по­лезность для организации возрастает, и бизнес получает дополнительную эффективность. Не только службы персонала, консультанты по управлению, но и предприниматели склонны считать: роль важнее должности.

Современные методы организационного развития и процессного консуль­тирования дают возможность руководителям находить такие решения, ко­торые иначе бы не появились или были бы слабее. Но кроме такого продук­та, как проект, план, программа, они развивают управленческое мышление, вырабатывают навыки конструктивного взаимодействия работников разных подразделений, развивают горизонтальные и диагональные связи в органи­зации, что создает устойчивые предпосылки получения новых управленче­ских продуктов высокого качества. В современной деловой лексике такие эффекты различаются как продукт (конкретное решение проблемы) и ре­зультат (формирование нового потенциала в процессе поиска решения). Иными словами: результат важнее продукта.

Старомодное управленческое мышление придерживается принципа «оцениваться может только то, что поддается измерению». А для измерения нужны очевидные, объективно фиксируемые признаки. Например, населе­ние дифференцируется по «толстоструктурным» признакам вроде пола, возраста, доходов, профессии, места жительства и проч. Но ведь люди голо­суют не потому, что они рабочие или пенсионеры, а потому, что верят в такие-то идеи и таким-то людям. Подобные «тонкоструктурные» признаки, различающие людей по ценностным ориентациям, способностям, убежде­ниям, во многих случаях являются определяющими и в организациях. Позиционный анализ организаций показывает, что самые сильные и про­блемные — не те разногласия, конфликты, коалиции и неформальные образования, которые вызваны подразделенческой, профессиональной, статусной принадлежностью их участников, а те, которые вызваны разными образами мышления и интересами. Чем больше нам открывается природа социумов, тем больше у нас оснований считать: «тонкие» структуры важнее «толстых».

Не буду спорить, если кто-то сочтет нужным заменить «важнее» на «не менее важно» или добавит к нему «иногда». Главное тут — из глубин систем­ного подхода увидеть и оценить внесистемную реальность.

Один из критериев профессионализма — определение границ своей ком­петентности. Высокий профессионал с готовностью указывает на пределы своих знаний и возможностей. Наверное, так должно происходить и с мето­дологическими теориями. Другое дело, что такие границы должны постоян­но проблематизироваться: а действительно ли они находятся именно здесь

Глава 1. ОТ СИНЕРГИКОВ ДО ЭНТРОПИКОВ 39

и не могут быть расширены? Но признание их есть некий культурный им­ператив.

Еще важнее вопрос: что находится за этими границами, с чем приходится соседствовать, а значит, и взаимодействовать, каковы должны быть отноше- ния с этой «заграницей»? Ведь оттуда можно многое получить для подкреп­ления собственных, внутренних компетенций. Еще лучше, когда с пригра­ничной методологией устанавливается союзническое взаимодействие. Не об этом ли шла речь в данном тексте?

Об этом.

Глава2

Дата добавления: 2015-11-26