Продажи видеомагнитофонов 11 страница

Видение Швоба относительно роли Интернета соответствовало тому, что компания делала многие годы. Интернет давал возможность существенно расширить объем и набор услуг для клиентов. Важно, что эти услуги могли предоставляться по более низким ценам в сравне­нии с телефонным или личным обслуживанием. Значит, компания продолжала предоставлять высококачественный сервис по разумным ценам. Пока другие конкуренты выжидали, видение Швоба подвигло его к быстрым и решительным действиям. Он сравнил свой подход к рынку с позицией величайшего хоккеиста того времени: «Подобно Уэйну Гретцки мы движемся туда, где в следующий момент окажется шайба».⁶ На рубеже 1995-1996-го Швоб понимал, куда движется рынок. Как писал Fortune: «Чак* Швоб обладает видением того, как люди будут управляться со своими финансами через несколько лет»⁷.

Это видение подтолкнуло компанию к действиям. Была создана рабочая группа по развитию онлайн-сервиса под названием е.Schwab. В январе 1996-го услуга вышла на общенациональный уровень. Система позволяла клиентам открывать счета, с которыми можно работать через Интернет. Общение клиентов с компанией было организовано посредством электронной почты плюс возможность одного телефонного звонка представителю компании в месяц. Ненавяз­чивость сервиса была более чем компенсирована низкими комиссион­ными. В первые 2 недели на услугу подписались 25 тысяч потребителей. К лету комиссия за сделку в 1000 акций через е.Schwab была снижена

* Уменьшительное от Чарльз.

с $39,95 до $29,95. К концу 1996-го число онлайн-клиентов выросло до 600 тысяч, а в течение 1997-го достигло 1,2 млн, из которых половина была из числа прежних клиентов. Способность компании привлечь существующих клиентов привела к тому, что число онлайн-подпис-чиков втрое превысило число подписчиков у ближайшего конкурента DLJdirect, не говоря уже о E*trade, Ameritrade и Lombard.

Тем не менее, вскоре начались неприятности. Часть онлайн-клиен­тов была недовольна низким уровнем обслуживания в сравнении с оффлайн сервисом. Сотрудники телефонной службы и магазинов только и делали, что объясняли клиентам, почему они не могут полу­чить привычный уровень обслуживания. Это стало для Schwab проверкой на прочность. Однако Чарльз Швоб и его содиректор Дэвид Потрак были убеждены, что Интернет неминуемо приведет к транс­формации отрасли. По мнению Fortune: «Швоб и Потрак были готовы рискнуть будущим компании, поставив на веб-технологии»⁸. Вместо того, чтобы смириться с ограниченным числом интернет-клиентов, они решили как можно полнее и тщательнее заняться онлайн-тор-говлей. В конце 1997-го компания предложила онлайн-услуги всем своим клиентам всего за $29,95 с полным набором услуг.

Результаты не заставили себя ждать. За первые 5 месяцев было открыто 500 тысяч новых счетов, что повысило капитализацию компа­нии до $40 млрд. Швоб и Потрак предвидели негативные последствия, и случилось. Поскольку такое большое число клиентов обслуживались по сниженным ценам, средняя комиссия упала с $63 в IV квартале 1997-го до $57 в I квартале 1998-го. Опыт подсказывал, что онлайн-клиенты будут торговать чаще, но это произошло не сразу. Доходы за I квартал 1998 упали на 3%, а прибыль до вычета налогов - на 16% в сравнении с IV кварталом 1997-го. Цена акций также пострадала, упав на 20% от предыдущего 52-недельного максимума. Однако Швоб продолжал стоять на своем.

К концу 1998-го стали появляться первые положительные признаки. Сильный брэнд, отличные технологии и превосходное обслуживание стали окупаться. Годовой доход увеличился на 19%, а прибыль - на 29%. Фондовый рынок также воздал должное видению Швоба. С июня по декабрь цена акций увеличилась на 158%, а капитализация сравня­лась с Merrill Lynch, несмотря на то, что последняя управляла в три раза большими активами.

Сегодня у Schwab более 4 млн онлайн-клиентов. Большая часть торгов осуществляется через Интернет (в сравнении с 36% тремя года­ми ранее). Низкие издержки Интернета позволили компании продол­жать предоставлять исключительный сервис по приемлемым ценам. Она побила новые онлайн-компании на их поле благодаря брэнду, тех­нологиям, сервису и клиентской базе. И хотя Merrill Lynch снова обошла Schwab, капитализация компании с 1996 года выросла в четыре раза.

Видение Чарльза Швоба использовать текущий бизнес как рычаг и превратить компанию в ведущего онлайн-брокера принесло ему немалую личную выгоду. Через 5 лет после выхода в Интернет его личное состояние увеличилось в 5 раз и сегодня превышает $6 млрд.⁹

Разбазаривание активов в междоусобных войнах

Исследовательский центр в Пало-Альто был основан Xerox для созда­ния офиса будущего. Как обычно бывает с футуристическими проекта­ми, руководство понятия не имело, каких именно инноваций следует ожидать и как будет выглядеть офис будущего. PARC оказался удиви­тельно удачным экспериментом. Из его недр вышло множество инно­ваций, радикально преобразивших концепцию компьютера и возмож­ности его использования. Главными среди них были следующие:

• Лазерный принтер, прародитель настольных лазерных принтеров
и ксероксов, созданный в 1971-м, за 4 года до появления лазерного
принтера IBM. Товар стал самостоятельной крупной категорией,
родственной копировальным аппаратам.

• SmallTalk, объектно-ориентированный язык программирования,
предшественник Java, разработанный в 1971-м.

• Alto, один из первых образцов персонального компьютера,
заработал в 1973-м, за 2 года до коммерческого запуска Altair
в MITS, став первой ласточкой новой масштабной категории
персональных компьютеров.

• Битовая графика, сделавшая возможными перекрывающиеся окна,
всплывающие меню и графику на настольных мониторах, была

разработана в 1974-м, за 8 лет до появления подобных возмож­ностей на Lisa от Apple и за 11 лет до их появления в первой версии операционной системы Microsoft Windows. Операционные систе­мы для персональных компьютеров составили еще одну гигант­скую категорию.

• Ethernet, система связи между персональным компьютерами, была
разработана в 1973-м и к 1975-му стала использоваться для
поддержки сетевой работы компьютеров и принтеров. По мере
того как в 1990-е компьютерные сети получили широкое распрост­
ранение, сетевые технологии стали самостоятельной крупной
товарной категорией.

• Gypsy, графический текстовый процессор с реальными гарниту­
рами, был готов в 1975-му. Пользователь получал возможность
при помощи экрана, клавиатуры и мышки, удаляя, редактируя
и копируя текст по необходимости, создать и распечатать документ
на лазерном принтере. Эта программа, на десятилетие опередив­
шая появление Microsoft Word, в конце концов вытеснила пишу­
щие машинки и специальные устройства для редактирования
текстов.

• Notetaker, портативный компьютер размером с кейс, появился
в 1978-м, за 3 года до рыночной премьеры Osborne I.

Так, с успешным копировальным бизнесом и целым мешком инноваций Xerox, вероятно, была наиболее богатой активами компа­нией мира того времени. Она могла стать гигантом, доминирующим в любой из пяти категорий: текстовых процессоров, операционных систем, портативных компьютеров, лазерных принтеров или персо нальных компьютеров.

Однако Xerox не сумела эффективно распорядиться активами. Достижения PARC были такого уровня, что материнская компания была не в состоянии понять их смысла и коммерческой ценности и отвергла большую их часть. С большой неохотой Xerox вывела на рынок три инновации: лазерный принтер, Ethernet и персональную систему Star. Первая имела частичный успех, вторая стала отраслевым стандартом, третья провалилась по цене и срокам вывода. Большой коммерческий успех пришел лишь к одной из инноваций.

Почему так произошло?

Причиной неудач Xerox стало нежелание части высшего руководства использовать текущие активы компании для коммерциализации инноваций. Тогдашний СЕО Питер Макколоу вместо того, чтобы повести за собой, пошел на поводу у этих руководителей. Чтобы подтвердить правильность этого вывода, рассмотрим, как Xerox обошлась с двумя своими многообещающими инновациями: лазерным принтером и персональным компьютером Alto.

Задержка с лазерным принтером

К концу 1971-го настойчивость Гари Старкуетера и благоприятная атмосфера PARC привели к успешному созданию действующей модели лазерного принтера. Инженеры приспособили его для работы в рамках вычислительной сети центра на базе компьютеров Alto. Чтобы поддержать их усилия, Ливерморская национальная лаборатория заказала 5 принтеров. Сотрудники центра и вице-президент по исследо­ваниям Питер Голдман были готовы взяться за заказ. Однако последнее слово было за Джеймсом О'Нилом.

О'Нил возглавлял группу, ответственную за внедрение новых про­дуктов и информационных технологий. Он пришел в Xerox из Ford, где контроль затрат был важным способом обеспечения прибыльности. В автомобилестроении небольшое сокращение издержек, помно­женное на миллионы произведенных машин, дает гигантскую эконо­мию. В успешные 1960-е Xerox зарабатывала изрядно, росла быстро и тратила щедро. К концу 1960-х затраты совершенно вышли из-под контроля. Для исправления ситуации Макколоу привлек финансистов из Ford, IBM и других ведущих компаний. Контроль затрат настолько охватил компанию, что О'Нил встал во главе группы информационных технологий. Инженер или рыночник намного лучше соответствовали бы столь важной лидерской позиции. Как писали аналитики, О'Нил «не разбирался ни в ксерографии, ни в конструировании».¹⁰

В Xerox О'Нил исповедовал те же принципы тщательного контроля затрат, что в Ford. Он полагал, что лазерный принтер не был еще дове­ден до ума, так что выполнение и обслуживание заказа для Ливермора потребует привлечения большей части технического персонала для устранения потенциальных проблем оборудования. Он подсчитал, что, если принтеры потребуют такого же частого ремонта, как и копиры, на базе которых они были созданы, то обслуживание пяти принтеров

в течение срока их действия обойдется в $150 тыс. Более того, он не видел рынка для лазерных принтеров, по крайней мере не сейчас.¹¹ Это был пример типичного близорукого озабоченного затратами анализа. Видением появляющегося рынка принтеров для работы в де-- централизованных компьютерных сетях даже не пахло. И речи не шло, чтобы использовать клиентскую базу, производственные мощности и штат продавцов в качестве рычага для завоевания этого рынка.

В позиции О'Нила было два слабых места. Во-первых, поскольку в лазерном принтере было меньше подвижных частей, чем в обычных принтерах и ксероксах, он был более надежен и нуждался в меньшем обслуживании. Инженеры центра уже повозились с ним как следует. Во-вторых, несмотря на дороговизну, даже такой скромный заказ представлял собой полезный рыночный эксперимент, могущий под­сказать необходимые для массового выпуска доработки. Бывший СЕО Xerox Уилсон поступил в 1949-м именно так, когда Haloid представляла свой первый копир на базе ксерографии - модель «А». Та машина провалилась на рынке. Все коммерческие заказчики вернули ее. Однако нашлась другая ниша. Модель «А» оказалась полезной при подготовке оригинал-макетов для применявшихся тогда офсетных печатных прессов, что позволило получить небольшой ручеек доходов для доводки продукта. Более того, Haloid получила представления о том, как именно доводить продукт для массового рынка. Все это привело к появлению успешной модели 914 через десять лет.

В случае с лазерными принтерами О'Нил наложил вето на заказ. Голдман был вне себя. Он чувствовал, что Xerox теряет шанс протес­тировать продукт и побить конкурентов инновационной технологией. Итак, лазерный принтер застрял в лаборатории на 2 года. В 1974-м комитет по ассортименту Xerox принял решение о технологии для поддержки следующего поколения копиров. Выбор свелся к двум вариантам: лазерный принтер PARC или суперпринтер на обычной технологии. Комитет, находясь на Восточном побережье, склонялся к суперпринтеру. В этот момент Голдман почуял, к чему все идет, и вспылил: «Стадо баранов, ни бельмеса не смыслящих в технологии, берется принимать решение»¹².

Голдман понимал, что суперпринтер не в состоянии удовлетворить запросы рынка в скорости. Он решил вступиться за лазер. За 2 дня до принятия решения он на корпоративном самолете отправился

с двумя членами комитета в PARC показать машину. Этого оказалось достаточно для решения в пользу лазеров. К несчастью, для лазерного принтера это не стало победой. Хотя комитет одобрил технологию, он отказался разрешить коммерческий запуск продукта, на что рассчи­тывал Голдман. При положительном решении принтер мог появиться на рынке уже через год. Однако комитет хотел, чтобы сначала на рынок было выведено новое поколение высокоскоростных оптических ксероксов серии 9000. Это случилось только в 1977-м. Возможно, находясь на Восточном побережье, члены комитета были слишком привязаны к известным им продуктам, чтобы оказать поддержку разработкам Западного побережья. А может, они не могли отказаться от новой серии 9000, в которую было вложено столько времени и старания, по политическим мотивам. Помимо того, с самого появления в Xerox Голдман приобрел репутацию несдержанного идеалиста, и его влияние постепенно шло на убыль.

Наконец в 1977-м лазерный принтер был запущен под наимено­ванием 9700. Это случилось 6 лет спустя после того, как Старкуетер с помощниками разработали действующую модель, и несмотря на два решения, которые едва не похоронили продукт, а также 2 года спустя после появления лазерного принтера IBM 3800. Японская Canon и немецкая Siemens были близки к тому, чтобы представить на рынок собственные разработки. Задержка Xerox стала результатом мышиной возни бюрократии, озабоченной защитой текущих продуктов. Как следствие компания лишилась возможности возглавить этот массовый рынок и снять с него сливки благодаря инновационным исследованиям.

Рождение и смерть Alto

Alto был очень инновационным, относительно мощным персональным компьютером, результатом усилий PARC и видения Тейлора того, что будущее вычислительной техники принадлежит «разрозненным компьютерным пользователям». Под этим он понимал, что у каждого будет личный компьютер, связанный с компьютерами других людей. Компьютер будет скорее коммуникационным, чем вычислительным устройством. Тейлор считал, что важной характеристикой такой функции будет представление информации. Поэтому он уповал на видеодисплей как средство мгновенной и удобной связи между компью­тером и пользователем. Хотя тогда была в моде схема разделения

времени при работе с миникомпьютерами и метафреймами, в отличие от прежней схемы пакетной обработки заданий. В обоих случаях пользователи зависели от одного удаленного, крупного и дорогого компьютера.

Используя доступные материалы и основываясь на прежнем опыте создания миникомпьютера, инженеры PARC всего за 4 месяца построи­ли Alto (Рисунок 10-2), который сразу стал всеобщим любимцем в лаборатории. Он был так мал, что помещался на столе, при этом позволял работать и автономно, и в сети. По набору функций и мощ­ности он был сравним с микрокомпьютером (хотя уступал в быстро­действии) и был достаточно дешев для покупки в частное пользование. По оценкам, стоимость Alto из расчета на одного пользователя была ниже, чем стоимость миникомпьютера PARC. Компьютер имел Ethernet-порт, позволявший соединяться с другими компьютерами и лазерным принтером. Наиболее привлекательной его чертой был, вероятно, монитор, отображающий текст и изображения. Навигация по монитору производилась посредством мышки, также разработанной в PARC на базе ранних опытов в лаборатории Дуга Энгельбарта.

Alto заработал в апреле 1973-го, то есть на 2, 3, 8 и 11 лет раньше, чем MITS Altair, Apple I, IBM PC и Macintosh соответственно. Причем графический интерфейс последнего был развитием идеи PARC. Когда в PARC завершили работу над битовой графикой, перекрывающимися окнами и текстовым процессором Gypsy, Alto стал еще более полезной машиной. Число дружественных для пользователя функций превы­шало их число в миникомпьютерах того времени. Те, кто видел Alto, немедленно хотели его заполучить, но у PARC не было разрешения на удовлетворение спроса. В 1973-м центр изготовил два экземпляра. На следующий год небольшое производство было запущено в подраз­делении SDS в Южной Калифорнии. Было произведено около 60 штук, поступивших для использования в PARC. Однако без лидера крупно­масштабное производство Alto так и не началось.

В середине 1970-х ответственным за мелкосерийное производство Alto был назначен один из менеджеров PARC Джон Элленби. Для целей производства он внес в конструкцию изменения, что позволило снизить издержки и облегчить обслуживание. Новая машина получила наименование Alto II и начала сходить с конвейера в 1976-м. Пользо­ватели были в восторге. Под началом Элленби было произведено около

1500 штук, разошедшихся по пользователям в Xerox и избранных университетах и научных центрах.

Учитывая благосклонный прием Alto пользователями, коммер­ческий запуск казался решенным делом, особенно для тех, кто разра­батывал машину. Первая возможность появилась в середине 1970-х.

В то время рынок текстовых процессов быстро менялся и рос. Ведущим игроком была IBM с ее пишущими машинками с памятью, что позволяло хранить, редактировать и делать копии документов без перепечатывания. Благодаря росту популярности таких устройств и их потенциала повышения эффективности офисной работы, несколько компаний проявили интерес к бизнесу, включая HP, 3M и Wang. Из всех желающих у Xerox были самые лучшие виды на конкуренцию с IBM по причине ее сильной позиции на рынке копиров. В январе

1975-го был учрежден отдел офисных товаров для выхода на рынок текстовых процессоров. Следовало принять три важных решения относительно руководителя отдела, его расположения и продуктов.

Вопрос первый - руководитель. В тот момент PARC уже занимался созданием аппаратного и программного обеспечения для обработки текстов с перспективой на 20 лет вперед. Было бы вполне естественно назначить руководителя нового отдела из числа инженеров или ученых PARC, как ранее в случае с Элленби. Xerox предпочла производст­венника Боба Поттера, выходца из IBM. К сожалению, Поттер плохо разбирался в потенциале новых технологий офисной автоматизации. Его решения основывались не на видении массового рынка, а на способности общаться с высшим руководством компании касательно планов продаж, затрат и прибыли. Издержки стали главной заботой Xerox после прихода финансистов типа О'Нила.

Второй вопрос - размещение. Решение разместить подразделение подальше от влияния и ограничений копировального бизнеса на Восточном побережье выглядело разумно. Выбор свелся к двум вариантам: Пало-Альто и Даллас, штат Техас. Размещение поблизости от PARC позволяло рассчитывать на опыт и технологии центра. Но решение было принято из соображений затрат на персонал и обустройство, которые в Далласе были значительно ниже.

Третий вопрос - какими продуктами заниматься. Поттер принял решение о разработке текстового процессора на базе пищущей машинки, положившись на превалирующую тогда технологию. Однако она претерпевала быстрые изменения. С появлением Gypsy, рабо­тающей на базе Alto, прежние технологии устарели. Но ни руководство Xerox, ни Поттер, несмотря на его визиты в PARC, не оценили ситуацию. Когда на свет появилась первая пишущая машинка с памятью, модель 800, она уже была устаревшей и чрезмерно дорогой, а конкуренты ушли вперед, разработав устройства с продвинутыми функциями, включая дисплей на катодных лучах, и по более низкой цене. В результате модель 800 оказалась мертворожденной. Как описал ее один бывший продавец: «Это был один из самых старых продуктов на рынке. Непросто смотреть клиенту в глаза и говорить: «Да, вы правы. Покупать эту машину нет никакого смысла». За 7 лет работы в Xerox я не помню продукта, который вызывал бы большее неприятие клиентов, чем 800»¹³.

Не осознав истинных причин неудачи, Поттер принялся за разра­ботку улучшенной модели 850 с дисплеем, но по-прежнему основанной на старой технологии. А в это время вдохновленный успехом Alto II Элленби затеял разработку Alto III для массового производства в национальном масштабе. Местом размещения производства он вполне естественно выбрал Даллас, учитывая его ориентацию на текстовые редакторы. Однако подразделение в Далласе уже вложилось в технологию пишущих машин и приступило к созданию 850. Произ­водственные мощности, штат продавцов, система дистрибуции были привязаны к этой технологии. Итак, две команды лоббировали свой продукт и отвергали продукт оппонента. Xerox столкнулась с проб­лемой выбора между 850 и Alto III. Казалось, обычный конфликт двух отделов Xerox на западе США, а на деле - ключевое противостояние при управлении активами во имя будущего компании. Назначили комиссию по изучению вопроса.

У членов комиссии и руководства Xerox было некоторое понимание того, что Alto III современнее 850. Главная проблема была в издержках. Поттер обещал производить 850 по $5000, a Alto должен был обойтись много дороже. По предварительным оценкам, при ограниченных объемах производства цена Alto могла составить $15 тыс. Но Элленби доказывал, что сможет уложиться в 5 тыс., учитывая быстрое снижение цен, типичное для компьютерных компонентов, и экономию на масштабе при массовом производстве. Экспертная группа инженеров поддержала его, а комитет принял решение в пользу Alto III. Но PARC недоставало политической поддержки в штаб-квартире. Под давлением из Далласа и вследствие отсутствия видения массового рынка и одержимости издержками руководство Xerox сделало ставку на 850.

Даже если расчеты Элленби были слегка приукрашены, тогда рынок был готов платить чуть больше за настоящие инновации. Так, в середи­не 1976-го Wang представила специальную машину для обработки текстов с электронно-лучевым экраном для просмотра и редак­тирования текста. Несмотря на цену в $30 тыс., продукт моментально стал хитом. На торговой выставке у Wang не было отбоя от желающих взглянуть на него. За 2 года продукт принес Wang лидерство в кате­гории, уничтожив спрос на пишущие машинки с памятью.

Более того, цену не стоило считать препятствием при выводе про­дукта на рынок. Например, когда Xerox при Джо Уилсоне в 1960-м

представила свой первый удачный копир 914, он имел феноменальную цену в $29500. Чтобы сгладить шок, компания придумала хитрую схему лизинга копиров и взимания платы за каждую копию. Такой ход не только подстегнул продажи, но и обеспечил устойчивый поток. прибыли на несколько лет. То есть всегда можно придумать что-либо, чтобы сделать цену приемлемой для массового рынка.

Но это требовало видения и мужества отказаться от пишущих машинок в пользу персональных компьютеров, когда первые были еще популярны. Более того, это требовало решительности, учитывая, как крепко в Далласе держались за свое детище. Этих качеств высшему руководству компании как раз и не хватало. Xerox одобрила 850 и откло­нила Alto III. Элленби понял, что проиграл. Потенциально первый ком­мерческий персональный компьютер умер, не родившись, из сообра­жений снижения затрат и во имя сохранения жизни посредственного продукта. В этом смысле компания демонстрировала последователь­ность: расположение, руководитель и продукт для подразделения офисных товаров были выбраны из соображений затрат, вместо того, чтобы воспользоваться огромными активами компании для выхода на быстрорастущий рынок текстовых процессоров и персональных компьютеров.

Модель 850 постигла судьба предшественницы из-за устаревших характеристик и высокой цены. За первые шесть лет существования подразделение офисных товаров было прибыльным всего один квар­тал. Привязанность к специализированным активам привела к тому, что его товары все время опаздывали и слишком дорого стоили.¹⁴

Работа над ошибками

Xerox первой начала производить персональные компьютеры и при­менять их в компании. Это же касается и других товаров, используемых совместно к компьютерами: лазерный принтер, мышка, графический интерфейс пользователя, программа обработки текстов, Ethernet. Благодаря PARC Xerox имела доступ ко всем этим великим инновациям для офиса будущего и защищала их патентами. Компания располагала общими активами, такими как брэнд, репутация и исследовательский персонал, для облегчения выведения инноваций на рынок. Обладала специализированными активами - производственными мощностями, штатом продавцов и системами дистрибуции, которые можно было

приспособить для этой цели. Более того, учитывая текущую ориента­цию на офисные продукты (копиры), коммерциализация инноваций PARC представлялась естественным продолжением воплощения представлений Макколоу об офисе будущего.

Тем не менее, компания не сумела надлежаще распорядиться прак­тически всеми своими активами и обратить их в продукты. Она была медлительна даже при коммерциализации лазерного принтера. Апо­логеты компании находят тому массу оправданий: культурное проти­востояние, разумная ориентация на копировальную технику, большой размер. Чтобы понять, являются ли эти объяснения неспособности распорядиться активами справедливыми или надуманными, потре­буется более детальное изучение.

В качестве одного из объяснений результатов работы Xerox выдви­гается культурное противостояние между PARC в Калифорнии и штаб-квартирой и исследовательскими лабораториями на Восточном побе­режье. Все вышеуказанные инновации вышли из PARC, а принятие решений по новым продуктам было прерогативой штаб-квартиры. Между этими группами существовали разногласия, и они редко работали сообща. Люди из PARC презирали людей из Вебстера, считая их узколобыми, одержимыми устаревшими технологиями и неспо­собными заглянуть в будущее. Люди из Вебстера считали ученых PARC невежественными, самоуверенными и нелюдимыми. Отсутствие диалога препятствовало эффективному планированию.

Но это поверхностный взгляд на проблему. Разница культур двух групп понятна и объясняется различием их миссий. Подобные трения имеются и в других крупных организациях между учеными, создаю­щими новые технологии, и руководителями, занятыми текущими продуктами. Задача высшего руководства компании — управлять этими трениями ради общего блага. Это отличает настоящее лидерство. В нашем случае руководство не только не взяло на себя роль лидера, но и поддержало имеющийся продукт ценой задержки или отказа от новых, инновационных технологий. CEO Xerox не сумел занять четкую позицию. Он сам дал PARC добро на разработку новых технологий и не мог не знать об изобретенных там революционных продуктах. Но когда дело дошло до драки, он принял позицию высших руководителей. В этом смысле Макколоу оказался противоположностью прежнего СЕО Уилсона. Своим успехом Xerox 914 был обязан умелому использованию

Уилсоном скромных материальных и человеческих ресурсов Haloid для исследований в области ксерографии на протяжении 15 лет. А Макколоу не смог наставить ни одного топ-менеджера на путь использования активов компании как рычага для эксплуатации новых продуктов, разработанных в PARC.

Некоторые аналитики выдвигают другой аргумент в защиту Xerox -якобы большинство инноваций были слишком далеки от главного копировального бизнеса компании. Их внедрение означало бы дивер­сификацию и ослабление позиций на ключевом рынке. Подобные рассуждения находятся в русле популярных максим 1980-х и 1990-х о необходимости сосредоточиться «на ключевых компетенциях» и «держаться корней». Действительно, за последние тридцать лет многие попытки диверсификации закончились неудачно. Диверси­фикация в неродственные отрасли отвлекает руководство, размывает фокус, заводит компании туда, где их позиции слабы, и они не в состо­янии достигнуть обещанного синергического эффекта. Кроме того, рынок копировальной техники в середине 1970-х был далек от зату­хания. Даже сегодня это все еще многомиллиардный рынок. Привели бы инновации PARC к вредной для Xerox диверсификации в неродст­венные области? Не лучше ли было сосредоточиться на копирах?

Слабость этого аргумента в том, что новые технологии PARC имели прямое отношение к текущему бизнесу Xerox. Они были ближе к копи­рам, чем ксерография к бизнесу фотопринадлежностей Haloid. Когда роль персональных компьютеров в обработке и распространении тек­стов все возрастает, принтеры можно рассматривать как замену копи­рам. Большая часть инноваций стала прямым результатом работы над поставленной Макколоу целью подготовить компанию к безбумажно­му офису будущего. Более того, лидерство Xerox на копировальном рынке покачнулось после столкновения с огромной конкуренцией со стороны крупных компаний вроде IBM и дешевых японских копиров.

В качестве третьего аргумента в защиту Xerox аналитики указывают ее большой размер, не способствовавший успешной коммерци­ализации инноваций. По их мнению, Xerox была крупной корпора­цией, а они неизбежно впадают в летаргию и умирают. Этот довод легко опровергаем. Множество крупных корпораций продолжают оставаться инновационными, динамичными и восприимчивыми к рыночным изменениям. Microsoft, Intel, Gillette.

Культура, фокус и размер являются мнимым оправданием неудач Xerox в 1970-е. Обзор важнейших решений, оказавших влияние на судьбу инноваций, показывает, что реальной причиной неудач была сильная привязанность к или страх перед поглощением специализи­рованных активов: следствие зашоренности бюрократии, одержимой издержками и погрязшей в междоусобных войнах.

Дата добавления: 2015-12-07