Продажи видеомагнитофонов 8 страница

Microsoft, в особенности исследователи, не имеют графиков работы, форменной одежды, расписаний и регламентов. Они одеваются как попало, развлекаются на работе и имеют массу возможностей для занятий спортом на территории компании.

Третий компонент стратегии - рабочая этика тяжёлого, ориенти­рованного на достижение цели, труда. Атмосфера Microsoft предпо­лагает решение трудных проблем в кратчайшие сроки, с минимумом персонала. Сотрудники объединены в небольшие группы под руко­водством лидера, предназначенные для решения конкретных задач программирования. Группы намеренно недоукомплектованы. Гейтс уверен, что чем меньше группа, тем лучите коммуникации, а решение кажущихся нерешаемыми задач при недокомплекте сотрудников мотивирует как нельзя лучше. Гейтс ведёт их за собой личным примером и требует от сотрудников полнейшей преданности решению поставленных задач. Продолжительный рабочий день, работа по ночам и по выходным - обычное явление. Кофеинсодержащие напитки подаются бесплатно, а питание - с большими скидками (или тоже бесплатно). Как говорит Гейтс: «Мне нравится доводить всё до крайности. Зачастую именно так достигаются высокие результаты»²³.

Эти принципы управления были диаметрально противоположны тем, что исповедовались тогда в другой крупной компании - IBM. Это особенно справедливо для тех важнейших лет, когда Microsoft быстро росла и в конце концов захватила лидерство в индустрии программного обеспечения. IBM полагалась на большое число сотрудников, органи­зованных в гигантские сети. Людей было скорее в избытке. Сотруд­ников IBM нанимали и обучали ради тщательного обслуживания текущих клиентов и заполучения новых. Те, кто был предназначен для творческого решения проблем, составляли малую часть рабочих групп. Персонал компании работал под прессом множества правил и процедур, когда самая незначительная инновация требовала длитель­ного согласования. Людей мотивировали статус и привилегии.

Разница в результатах двух компаний огромна. Microsoft ушла далеко вперёд с целой охапкой программных продуктов широкого спектра применения. Даже если какая-то версия продукта терпела провал, компания продолжала инновации, выпуская всё новые версии, пока привлекательность продукта для потребителей не обеспечивала рыночный успех. И несмотря на успех, поиски не прекращаются

никогда. Успешные продукты непрерывно совершенствуются для всё большего удобства потребителей. IBM, напротив, выходила на рынок персональных компьютеров неспешно, и, за исключением XT и AT, так же не спеша разрабатывала новые версии продуктов.

Microsoft не была пионером ни на одном из рынков, на которых ныне лидирует: операционных систем, браузеров, графических интерфейсов, текстовых процессоров или электронных таблиц. Потребители покупают продукцию компании не только потому, что они покупали другие её продукты, или потому что другие потребители поступают так. Если бы это было так, то любой продукт Microsoft пользовался бы успехом, даже самое первое поколение каждого продукта. Однако первые несколько поколений Windows, Excel, Word потерпели фиаско. И нынешние версии многих продуктов, таких как Money и Microsoft Network, пока что не являются лидерами рынка. Но в тех категориях, в которых компания захватила рыночное лидерст­во, она сохраняет его по сей день, несмотря на постоянные рыночные изменения. Политика инноваций приносит свои плоды. Напротив, IBM утратила лидерство на некоторых важных рынках, на которых она когда-то доминировала, например, на рынках текстовых процессоров и персональных компьютеров.

Успешное лидерство Microsoft на нескольких рынках программных продуктов объясняется не тем, что компания была на них первой, а следованием политике непрерывных инноваций, являющихся следст­вием стратегии найма, мотивации и удержания выдающихся талантов.²⁴

Создание инновационных организаций

Примеры этой и предыдущих глав подчеркивают абсолютный импе­ратив непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства. Движущей силой инноваций является талант. Талантливые личности умеют быстро решать сложные проблемы, генерировать новые идеи и развивать идеи друг друга, создавая стимулирующую инновации атмосферу. Успехом PARC Xerox обязана трудам больших талантов в организации, приверженной работе над новыми идеями. Чтобы сохранить инновационность и лидерство Microsoft, Гейтс полагается

на блестящие способности лучших студентов. Особенно в сфере высо­ких технологий без таланта нет эффективных инноваций. В этой связи главная ошибка, которую может совершить руководитель, — это посчи­тать, что для инноваций организация важнее талантливой личности. Mosaic уступила первенство Netscape Navigator в основном потому, что Джим Кларк ловко нанял талантливых людей, создавших Mosaic.

Одного таланта недостаточно. Необходима атмосфера незави­симости, свободы и финансовая поддержка. Преградой на пути создания такой атмосферы в организациях являются бюрократия и зацикленность на товарах и потребителях. Опыт Старкуетера и Андреессена тому свидетельство. Тот факт, что Вебстер по существу был исследовательской лабораторией, не помог шефу Старкуетера оценить огромное значение экспериментов с лазерами. Исследования в Вебстере были столь жёстко ориентированы на совершенствование имеющихся продуктов для имеющихся потребителей, что не оставляли места для радикальных инноваций, подобных лазерным технологиям. Такая обстановка могла бы положить конец карьере Старкуетера в Xerox и не привела бы к успеху с лазерами, если бы высшее руководство не переместило его в благоприятную атмосферу PARC. Свобода и независимость, которыми Андреессен поначалу наслаждался в NCSA, а позднее — в Netscape, способствовали успеху его инноваций. Напротив, последовавшая бюрократизация процесса, приведшего к успеху Mosaic, привела к гибели проекта.

Выдающийся талант при поддержке автономной среды, ориенти­рованный на нарождающийся массовый рынок, представляет собой мощную организационную силу для непрерывных инноваций.

Заключение

• Устройство организаций играет важнейшую роль в деле инно­ваций. Три организационных фактора влияют на быстродействие и инновационную восприимчивость компаний: бюрократия против автономии, упор на организацию против внимания к таланту и зацикленность на текущих потребителях против ориентации на зарождающиеся массовые рынки.

• Бюрократия поглощает энергию компаний, размывает фокус
и затуманивает видение. Инновации становятся жертвой этого
процесса. Бюрократия либо душит инновации, либо, столкнув­
шись с ними, не в состоянии разглядеть их значимость.

• Напротив, большим помощником инноваций является автоном­
ная, поддерживающая и стимулирующая атмосфера исследований.
Автономия позволяет инновациям цвести беспрепятственно.

• Незаметным, но прочным барьером на пути инноваций является
зацикленность руководства на обслуживании имеющихся клиен­
тов лучше, чем это делают конкуренты. Подобная зацикленность
закрывает глаза на многообещающие инновации, которые позво­
ляют компании идти впереди конкурентов за счёт возделывания
новых технологий для нарождающихся массовых рынков. Лидеры,
ориентированные на обслуживание таких новых рынков, могут
сломать зацикленность на текущих проблемах.

• Наипервейшей составляющей инноваций является талант. Успеш­
ные новые продукты создают не институты и структуры, а твор­
ческие, талантливые личности. Компаниям необходимо нанимать,
мотивировать и удерживать лучшие умы. Стимулирование,
синтез и взаимообмен идеями происходят спонтанно как только
талантливые люди оказываются в обстановке независимости
и поддержки.

привлечение и вложение финансовых ресурсов

Е сли вы стремитесь наладить производство нового продукта, произвести впечатление на массового потребителя и захватить лидерство на новом рынке, без финансовой смелости не обойтись. Она особенно необходима компаниям, выходящим на рынок позднее других, без устойчивых позиций или прибыльности. Поздние игроки сталкиваются с ранними игроками с их устоявшимися позициями. Чтобы стать хотя бы одной ногой на таком рынке, новому игроку требуются значительные финансовые ресурсы, а чтобы стать лидером -ресурсы огромные. Взгляд со стороны может не вполне оценить значимость этого фактора. Однако любой предприниматель или менед­жер нового продукта прекрасно знаком с потребностью в финансах. Зачем они нужны? Здесь есть несколько причин.

Одно из преимуществ массового рынка состоит в том, что продукт может производиться и продаваться в больших масштабах, что снижает удельные затраты. Однако нацеленность на массовый рынок предпо­лагает большой размах операций. Необходимо вкладываться в крупные

заводы, нанимать много людей и закупать большие объемы сырья. Маркетинг также обходится недёшево. Надо наладить дистрибуцию и нанять армию продавцов для обслуживания дистрибьюторов или новых клиентов. Требуется много рекламы, чтобы разогреть рынок или создать отличие от конкурентов. На отдельных рынках может потребоваться кредитование потребителей. Вся эта деятельность требует колоссальных финансовых вложений.

Пока новый продукт не завоюет успех или не начнет доминировать на рынке, он не покрывает издержек. Иногда временной интервал между инвестициями и продажами может составить несколько месяцев. А порой и несколько лет. Таким образом, поздние игроки вынуждены вкладывать громадные средства без гарантий адекватных продаж в бли­жайшем будущем или каких-либо продаж вообще когда-нибудь.

Потребность в финансовых ресурсах состоит из двух компонентов: доступ к ресурсам и готовность использовать их. Провал в одной из этих сфер ведёт к общему провалу. Поздние игроки и предприниматели могут больше чем хотеть вложить ресурсы в реализацию своей мечты. Однако ресурсов может не быть совсем, либо их может быть недоста­точно. Крупные компании могут располагать достаточными ресурсами, Однако бюрократические препоны могут препятствовать их вложению. Под грузом текущих обязательств вложение ресурсов в новые рынки может быть сочтено рискованным и даже безрассудным делом.

Проблема становится ещё острее, если новый игрок привносит радикально новую концепцию. Чем радикальнее инновация, тем больше потребность в ресурсах, и тем менее вероятен возврат. Внешние инвесторы взирают на радикальные идеи со скептицизмом, что затруд­няет для компании привлечение ресурсов с рынков капитала. Игроки с радикально новыми идеями должны обладать способностью и жела­нием продемонстрировать свою приверженность к привлечению ресур­сов ради реализации идеи.

Откуда берётся такая приверженность? Несомненно, она возникает из видения. Именно уникальное видение придаёт компании силы идти своим путем, несмотря на то, что конкуренты действуют иначе, а ин­весторы не в состоянии разглядеть выгод начинания. Длительный успех приходит к компаниям, обладающим ясным и прочным видением, дающим им силы вкладывать свои собственные ресурсы и убеждать других поступать так же.

Задним числом, когда новое начинание оборачивается успехом, игра кажется стоящей свеч. Для наблюдателя не очевидна огромная неопределённость и трудность вложения и привлечении ресурсов, с которой сталкивается компания. Часто такую приверженность прихо­дится проявлять на фоне всеобщего скепсиса относительно перспектив дела. Как следствие оказавшиеся в такой ситуации руководители спешат покончить с рискованным предприятием, не дожидаясь результатов.

Следующие четыре примера иллюстрируют важнейшую роль финансовой смелости для устойчивого рыночного успеха; трудности, которые приходится преодолевать на этом пути, и роль видения для поддержания приверженности.

Ставка больше чем жизнь

Возникновение, начальные трудности и триумф Federal Express раскрывают важность видения и настойчивости для достижения рыноч­ного успеха и особенно подчеркивают значение финансовой смелости.

После окончания Йельского университета Фред Смит поступил в морскую пехоту и отправился во Вьетнам. Военная карьера удалась. Он дослужился до капитана и всего за два коротких года был награжден Серебряной и Бронзовой звездами, двумя Пурпурными сердцами, по­хвальной медалью ВМС и Вьетнамским крестом за мужество. Служба во Вьетнаме закалила его волю и воспитала характер непримиримого бойца. Его воинские подвиги позже здорово помогали ему привлекать финансовые ресурсы в ходе карьеры бизнесмена. После отставки в 1969 году и возвращения в Штаты Смит ударился в частный бизнес на собст­венные средства. Он унаследовал несколько миллионов долларов, не считая доли в Frederick Smith Enterprise Company, холдинговой компании, основанной его отцом. Его доля составляла 38,5%, остаток причитался его сводным сестрам. В 1971 году он стал президентом ком­пании и с одобрения сестер вознамерился превратить её из пассив­ного в более агрессивного инвестора.

В августе 1969-го он приобрёл контрольный пакет авиакомпании из Литтл-Рок, штат Арканзас. Смит превратил её в агрессивного игрока на рынке подержанных корпоративных самолётов. Для некоторых

транзакций Смит использовал собственные средства и немало пре­успел. Его успешное руководство компанией способствовало росту его кредитоспособности в глазах местных банкиров. Что важнее, этот опыт обострил его ощущение потребности в экспресс-почте. «Меня всё больше раздражала ненадёжность и несвоевременность доставки наших собственных отправлений. Бывает, пока запчасти придут в Литтл-Рок, ждешь два дня, а бывает - пять. Предугадать невозможно».¹

Эта проблема только укрепила веру Смита в его идею экспресс-почты, изложенную в курсовой работе в Йеле. Смит решил попро­бовать сделать что-нибудь и выступил с предложением основать компанию для удовлетворения спроса на надёжную доставку заказной почты со стороны корпоративных клиентов США, который он расце­нивал как весьма большой. Он был уверен, что компании станут охотно платить за такой сервис. «Если есть два предложения... то отправитель, если ему дорого время, всегда выберет самое надёжное из двух, а не самое дешёвое. Говоря «время - деньги», имеют в виду как раз это».²

Смит собрал совет директоров Enterprise Company, чтобы получить одобрение на инвестиции в $250 тыс. с обещанием вложить такое же количество собственных средств. Совет охотно согласился. С этими средствами в июне 1971 года он основал Federal Express. Он предполагал начать работу с подписания контракта с Федеральной резервной системой (ФРС) на доставку их чеков в течение ночи. В то время доставка чеков занимала два и более дней. Смит попросил совет директоров дать гарантию на заём в $3,6 млн для покупки двух «Фальконов-20» у Pan American World Airways. Подобный шаг должен был доказать клиенту серьёзность намерений Смита. Pan Am запросила за самолёты весьма привлекательную цену, и Совет директоров дал согласие на приобретение. Но вскоре его постигло первое разоча­рование. Банки ФРС не смогли договориться об общем перевозчике, и каждый банк решил действовать самостоятельно.

Смит не отступал. Чтобы убедить финансистов в выгодах своей идеи, он заказал у двух компаний исследование объема спроса на доставку заказной почты. Это не только снижало риск ошибки, но и повышало доверие к результатам. Оба исследования пришли к выводу о наличии спроса на такую услугу. Они оценили рынок в $1 млрд, необходимый начальный капитал в $7-16 млн, и выход проекта в при­быль не позднее чем через один год. Они также указали на потребность

клиентов в интегрированном сервисе, то есть чтобы провайдер услуг располагал и самолётами, и наземной доставкой.

Еще до получения результатов исследования Смит договорился с Pan Am об опционе на покупку 23 Falcon'oB по цене $29,1 млн. Ранее он уже купил на свободном рынке 8 самолётов за счёт краткосрочного кредита одного из арканзасских банков. Самолёты Pan Am доставались ему по очень низкой цене, так что даже если бы начинание провалилось, он смог бы продать их на свободном рынке с прибылью. Он вновь убедил совет директоров Enterprise Company выдать гарантии на заём в $1 млн под обеспечение опциона. Вместе с 10 купленными ранее само­лётами в его распоряжении теперь был внушительный флот из 33 машин. Эта сделка подняла ему настроение.

Когда надо было вступать во владение самолётами, средств для завершения сделки не было. Pan Am сама переживала нелегкие времена и испытывала отчаянную потребность в наличности. В сентябре и нояб­ре 1972-го и в январе 1973-го Pan Am пыталась оказать давление на Смита с целью заставить его приобрести самолёты, как было обещано. Каждый раз Смит опасался, что Pan Am продаст их кому-нибудь другому. Тогда он не просто потерял бы возможнось купить самолёты по выгодной цене, но и не располагал бы достаточным для функцио­нирования компании флотом. Всё же путём трудных переговоров и повышения цены на самолёты, Смиту каждый раз удавалось пересмот­реть сроки опциона.

Консультант Federal Express так описал третью из этих встреч: «Один из старших вице-президентов Pan Am был редкостный сукин сын. Я провел 23 дня в Нью-Йорке, пытаясь удержать Pan Am от продажи самолётов третьему лицу. Этот парень попил моей крови. Чтобы удержать соглашение на плаву, в ход шли любые приёмы. Временами казалось, что всё идет прахом. На этих чертовых встречах Federal Express чудом не померла».³ В конце концов Смит согласился выкупить самолёты не позднее 15 мая 1973 года. В этот день компания должна была выжить или умереть. Плюс ко всему за каждый день после 31 марта, если самолёты не будут выкуплены, Смит должен был заплатить $1500 за штуку.

В конце января 1973-го компания была на мели. Смит позже говорил, что в тот момент было достаточно небольшого толчка и компании конец. Двумя месяцами ранее он договорился с инвести-

ционным банком White, Weld & Company из Нью-Йорка, что тот возьмёт для компании долгосрочный кредит в $20 млн, призванный облегчить её финансовое положение. В феврале банк настоял, чтобы Смит внёс дополнительно $1,5 млн из семейных средств под обеспе­чение кредита. Отчаянно нуждаясь в нём, Смит занял $2 млн в одном из банков в Литтл-Рок. Чтобы получить этот заём, необходимо было предоставить в банк свидетельство, подписанное адвокатом из Мем­фиса и секретарем Совета директоров Enterprise о том, что состояние Смита составляет $7,2 млн. Этот документ также подтверждал, что кредит будет взят под залог акций компании. На деле документ был фальшивкой, как и залог акций. Когда через год подлог вскрылся, это привело к очередному кризису компании и новым проблемам для Смита. Но в тот момент все средства были хороши. Даже с этой гарантией к концу апреля 1973 года White, Weld & Company не смог получить для FedEx обещанный кредит. Срок выкупа самолётов был всё ближе.

В начале мая White, Weld & Company устроил Смиту встречу с промышленником и финансистом Генри Крауном, имевшим конт­рольный пакет в General Dynamics. Смиту удалось убедить Крауна в перспективах FedEx. После тщательного изучения и интенсивных переговоров Краун согласился кредитовать Смита на покупку самолё­тов. За 3 дня до даты выкупа General Dynamics гарантировала для FedEx кредиты на общую сумму $23,7 млн, но заплатить за это Смиту пришлось дорого. General Dynamics затребовала опцион на покупку 80,1% акций FedEx за $16 млн. Доля Смита сокращалась до 8%. Выбирать не приходилось. Смит согласился и получил возможность выкупить самолёты. Но проблемы только начинались.

Деятельность FedEx началась в марте 1973 года. Поначалу дела шли ни шатко, ни валко. В первый день работы, несмотря на возможность обслуживать 11 городов, FedEx перевезла всего 6 посылок! Хотя их число постепенно росло, доходы по-прежнему не покрывали издержек. Независимо от объёма перевозок компании приходилось содержать минимальный штат и минимальное число самолётов и грузовиков для обеспечения сервиса. К сентябрю компания понесла убытки на $7,8 млн только от операций. Кроме того, пришлось потратиться на пере­оборудование самолётов под перевозку грузов. С учётом стоимости самолётов, затрат на переоборудование, убытков от операций и

расходов на обслуживание займов к сентябрю 1973 года компания имела долг в $47 млн. Все инвестиции оказались съедены убытками. Кредит банков из Литтл-Рок был просрочен. Самым нетерпеливым был Worthen Bank of Little Rock, который в своё время ссудил компании $8,7-млн, а затем поделился правами кредитодателя с рядом мелких банков, чтобы уменьшить свой риск. Каждую неделю банк направлял к Смиту своего представителя для обсуждения условий выплаты кредитов. В любой момент дело могло быть передано в суд по делам о несостоятельности, что разрушило бы всё предприятие. Кредит General Dynamics также был просрочен. Более того, General Dynamics не горела желанием воспользоваться своим опционом и переоформить задолженность в собственность. FedEx оказалась в ужасном положении.

Не падая духом, Смит вновь пустился на поиски источника финан­сирования. Консорциум банков, в числе которых First Bank of Chicago и Chase Manhattan Bank, был готов предоставить новые кредиты, но только под гарантии семьи. Смит убедил Совет директоров Enterprise вложить ещё $4 млн. В результате совокупные вложения Enterprise достигли $5,4 млн, Смита - $2,5 млн личных средств, не считая 38% акций Enterprise. С этими средствами в ноябре 1973 года Смиту удалось получить кредит в $52 млн от консорциума банков, что позволяло расплатиться с прежними кредиторами.

Однако дела компании всё ещё оставляли желать лучшего. Объём услуг в 1974-1975 годы постепенно увеличивался, но прибыли не было. К маю 1975-го совокупные убытки достигли $29 млн плюс просрочен­ная задолженность в $49 млн. Чтобы покрыть убытки, пришлось пройти ещё два круга тяжёлых переговоров о перекредитовании. В ходе переговоров вскрылся ранний подлог, что повлекло угрозу личной карьере Смита. Кредиторы понимали, что Смит и FedEx — это практи­чески одно и то же, и что без него компания не имеет шансов на выживание. Он был способен мотивировать сотрудников компании посредством своей несгибаемой веры в видение компании и её неминуемый успех.

В результате активных изменений в продажной и рекламной стра­тегиях объём оказываемых услуг на протяжении 1975 года продолжал расти. Июль 1975-го стал первым прибыльным месяцем. Это случилось через 4 года после основания компании и через 9 лет после написания пресловутой курсовой работы. На следующий год FedEx стала ведущим

перевозчиком на рынке авиадоставки почтовых отправлений неболь­шого размера. 1976-й стал первым прибыльным годом. С того момента оборот и прибыль росли стремительно (Рисунок 9-1). Конкуренты спохватились, но Смит был готов к этому и ответил изменениями в ценовой политике и ассортименте услуг. К 1983-му компания стала лидером рынка по объёму перевозок и прибыли. С оборотом в $1 млрд Фред Смит по праву был лидером отрасли. Его курсовая работа стала легендой.

С июля 1972-го по ноябрь 1973-го Смит получил-таки искомые $52 млн, но всё его время занимали поиски финансирования и отражение натиска прежних кредиторов, требующих возврата кредитов и угро­жающих компании банкротством. Описывая это время на одном из слушаний, Смит сказал адвокатам:

«Никто не знает, через что мне пришлось пройти за этот год, хорошо ещё, что кроме ответов на ваши вопросы я помню как меня зовут. Я испытал неимоверное давление. Происходило столько событий, столько поездок и столько встреч с инвесто­рами, General Dynamics и сотнями разных людей, повадившихся в Мемфис, что я просто не помню никаких. А ведь приходилось ещё и компанией управлять»⁴.

Помимо переговоров о деньгах ему также приходилось решать множество операционных задач в условиях жёсткого цейтнота. Трижды ему пришлось вступать в переговоры с государственными органами: в 1972 году - по поводу снятия ограничений по весу при перевозке грузов его самолётами, в ноябре 1973-го - по поводу квот на топливо во время нефтяного эмбарго и летом 1975-го - чтобы получить разрешение на использование более крупных самолётов. Приходилось вести переговоры и с местными властями и заниматься устройством нового хаба в Мемфисе. Ему пришлось модифицировать Falcon'bi, для чего была приобретена авиамастерская в Литтл-Роке, а также контро­лировать наём и обучение пилотов, водителей грузовиков, продавцов, офисного персонала и менеджеров. Нанимая сотрудников, он завлекал их не высокими зарплатами, а светлым будущим, и удерживал их в трудные для компании времена задержек с выплатой жалованья. Не менее важной задачей было привлечение клиентов.

Рисунок 9-1. Первые годы роста Federal Express

Источник: Robert A. Sigafoos, Absolutely, Positively Overnight!, St.Luke's Press, Memphis, TN, 1983.

В начале 1974 года его сестры и банки обнаружили подделку подписи адвоката. Смит был обвинён в подлоге и предстал перед судом, что могло стоить ему пяти лет тюрьмы. Совет директоров был готов вы­гнать его и в какой-то момент даже нашел нового СЕО. Но старшие менеджеры и ближайшие соратники пригрозили массовым уходом в случае увольнения Смита. Он энергично отстаивал свои действия, утверждая, что он и Совет директоров Enterprise действовали как одно целое, а выдавший заём банкир знал о подлоге. Присяжные приняли сторону Смита, возможно, учитывая его службу во Вьетнаме, герои­ческие попытки спасти FedEx и стойкость перед невзгодами.

Легенды вокруг успехов Смита часто не содержат упоминания об огромных трудностях становления FedEx. В курсовой работе Смита не было ни деталей начинания, ни намёка на возможные препятствия при его реализации. Знающему читателю того времени идея казалась неосуществимой по многим причинам. Успех пришёл к FedEx после преодоления множества преград, которых не предвидел и сам Смит, когда затевал дело. Рыночные исследования ничего не говорили о возможных трудностях и сильно недооценивали требуемое финан­сирование. Проект несколько раз был на краю гибели, и лишь бесстра­шие и упорство Смита помогли ему встать на ноги.

Арт Басе, президент FedEx с 1975 по 1980 годы, сказал о роли Смита: «Эта компания должна была умереть 5-6 раз в первые 3-4 года, но Фред отказывался сложить оружие. Этот парень - кремень. Его упрямство и мужество сотворили чудо, по-другому не скажешь»⁵.

Когда на рубеже тысячелетий развитие Интернета стало угрожать многим традиционным компаниям, это лишь подхлестнуло бизнес FedEx и других экспресс-перевозчиков. Совершенствование технологий и экономия на масштабах сделали этот бизнес более эффективным. Кроме того, рост благосостояния потребителей увеличил их готовность платить за такие услуги. Хотя Смит и не мог предвидеть подобного поворота событий, это лишний раз подтвердило верность его предпо­ложения о том, что люди будут всегда готовы платить за своевре­менную доставку ценных грузов.⁶

Как выжить, если вас шантажируют

Netscape была основана под именем Mosaic Communications 4 апреля 1994 года. Шесть месяцев спустя компания выпустила бета-версию* своего первого продукта Netscape Mosaic. Первая версия браузера, выпущенная в декабре 1994-го, имела оглушительный успех. К концу месяца она была загружена 10 млн пользователей. Через год после основания компании число пользователей достигло 35 млн, что вывело

* Т.е. предназначенною для тестирования опытными пользователями с целью доработки.

продукт в лидеры рынка. Быстрый взлёт подвиг основателей на IPO всего через 16 месяцев после основания компании. IPO стало одним из самых блестящих в 1990-е. В одночасье 40 сотрудников компании стали миллионерами. Стоимость доли Джима Кларка составила $663 млн, что было в 132 раза больше его начальных вложений. Кто-то скажет, что основатели обязаны таким исходом удаче и тому всеобщему буму, что сопровождал развитие Интернета и привёл к взлёту множества высо­котехнологичных компаний в 1990-е. Однако подобное суждение поверхностно. На самом деле своим успехом компания обязана ясному видению основателями и первыми сотрудниками преспектив массового рынка, их новаторским действиям по реализации этого видения и готовности рискнуть всем ради победы.

За быстрым успехом любого начинания скрывается множество рисков. Чтобы понять это, надо самому побывать в шкуре основателей 'компании. Когда Кларк и Андреессен начинали дело, у них не было никакой организационной поддержки, зато было множество конку­рентов, лучше укомплектованных, лучше финансируемых и более успешных.

Самым опасным из всех был NCSA при University of Illinois. За плечами NCSA было 10 лет истории, репутация блестящего компью­терного исследовательского центра и целый ряд прекрасных програм­мных продуктов. Центр получал щедрое финансирование от Минис­терства обороны, университета, штата Иллинойс и Национального научного фонда США. Центр располагал опытными сотрудниками и имел богатый выбор из числа мотивированных и недорого обходя­щихся студентов компьютерных дисциплин. Что ещё более важно, NCSA владел правами на Mosaic, который лидировал на рынке браузеров и уже приносил неплохие доходы в форме роялти.

Другой конкурент — Spyglass — имел короткую, но успешную историю коммерциализации программных продуктов, выходящих из недр NCSA. Компания черпала таланты как в NCSA, так и в универ­ситете. Spyglass обладала правом сублицензирования Mosaic и уже подписала лицензионные соглашения с девятью крупными компа­ниями, включая Microsoft, IBM Network Systems Division, Digital Equipment Corporation, AT&T Corporation, FTP Software Inc., NEC Systems Laboratory Inc. Microsoft заплатила $2 млн за право поставлять Mosaic в пакете с Windows 95. Другими потенциальными конкурентами

Дата добавления: 2015-12-07