Виды корпоративных стратегий

Уважаемые магистры!

Прошу ВАС ознакомиться с данным материалом, он дополнит лекционный курс. Также, вышеизложенные концептуальные положения, помогут ВАМ более качественно выполнить индивидуальные задания по кейсам.

Дополнительный материал к лекционному материалу по курсу «Международные бизнес-стратегии».

В мире не существует единой стратегии для всех организаций. Каждая организация уникальна в своем роде. Таким образом, процесс выработки стратегии для каждой организации свой, потому что зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и других прочих факторов.

Стратегия представляет собой сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Хотя внедрение и использование этого оружия обходится недешево с точки зрения материальных затрат, оно оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Слово «стратегия» древнегреческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство полководца». В Древней Греции титул «стратег» означал «руководитель», наделенный высокими полномочиями". Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, которое приводит организацию к ее целям. Под стратегией также понимают набор правил, которыми руководствуется организация в процессе принятия управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

В течении периодов с 1 по 5 эволюционных этапов развития менеджмента, под стратегией понималось управление ресурсами.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на рубеже 60—70-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Главной идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, с целью своевременно реагировать на происходящие в нем изме­нения.

Стратегия фирмы обязательно должна учитывать специфику долгосрочного планирования, ориентируясь на прогнозируемые изменения в будущем: новые ценности для ее клиентов, изделия, услуги, формы продажи и прочее. Как уже было отмечено ранее, подражание стратегии других фирм, или копирование их моделей, вместо создания своей собственной, в большинстве случаев не приносит успеха.

В современном мире под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы указывают на долгосрочность намерений руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением обстоятельств, в условиях которых вели бизнес. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов. Рассмотрение эволюции значения "стратегии" в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность стратегического поведения. Для наглядности, определение понятий «стратегия» и характер развития подходов к стратегическому управлению расположены в Таблице 1.

Определение стратегии	Автор	Основной подход
1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов	А. Чандлер, 1962 г.	Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации	Гарвардская школа бизнеса, 1965 г.	Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять
3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны	М. Портер, 1980-1985 гг.	Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
4. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней.	И.Ансофф, 1965 г.; Д.Стейнер, 1977 г., П. Лоранж, 1977 г., и другие	При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений	Г. Минцберг,1987 г.	При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
6. Стратегия, как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам		Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры
7. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации	Г. Хамель, 1989 г.	Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы
8. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности	А. Томпсон, 1995 г.	Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)

Теория поведения корпораций появилась с большим запозданием, лишь в начале ХХ века, когда крупнейшие промышленные организации уже произвели захват национальных рынков и приступали к разделу мировых рынков. Документальные исследования поведения крупнейших корпораций были нацелены на создание эффективной антимонопольной политики и иных средств государственного регулирования в сфере экономики. Деятельность корпораций рассматривалась в данных исследованиях «снаружи», с точки зрения потребителей и государства. И лишь в работе Г. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности», изданной в 1911 году, были сформулированы отдельные постулаты функционирования крупной корпорации. На протяжении десятилетия (1940—1950 гг.) экономическая наука накапливала инструментарий для анализа важнейших вопросов функционирования корпораций – состава издержек, структуры рынков, диверсификации и вертикальной интеграции. К концу 1950-х гг. на основе частных эмпирических исследований и отдельных моделей можно было ставить вопросы об общей «экономике стратегии». В начале 1960-х годов, с разрастанием административного аппарата крупных американских, а затем и западноевропейских, корпораций, возник и значительный круг людей – плановиков, финансистов, внутренних аудиторов - всех тех, стал предъявлять спрос на логичные, наглядные и простые в употреблении модели, облегчающие процесс стратегического планирования. Для удобства их общения с членами советов директоров крупных корпораций последним тоже были необходимы подобные пособия, в форме моделей без сложных математических формул. В 1965 г. выходит книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия». В 1967 г. выходит монография П. Лоуренса и Дж. Лорча «Организация и её окружение», где тщательному изучению придаются принципы анализа бизнес-среды для корпорации. Затем, в 1970 году в США публикуется первый университетский учебник по корпоративной стратегии(Katz, R.L. Cases and Concepts in Corporate Strategy. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1970, более ранние учебники назывались «политика бизнеса»).В том же году появляется знаменитая «Бостонская матрица», на многие десятилетия закрепившая стандарт представления инструмента стратегического анализа в виде матрицы. На волне интереса обильного финансирования исследований в области корпоративной стратегии в свет выходят первые специальные журналы, посвященные проблеме стратегического планирования в масштабах корпораций, которые стали уделять большее внимание вопросам этого направления. На протяжении 70-х годов в области корпоративной стратегии и структуры плодотворно разрабатывались три направления:

• технологии стратегического планирования;• стратегии международных корпораций;• построение крупных корпораций, где значительное внимание уделяется вопросам организационной структуры. В целом эти направления сосуществовали довольно мирно, хотя уже в середине 1970-х годов обнаружились значительные проблемы в превалировавшей практике стратегического планирования в крупных корпорациях – система стратегического планирования плохо работала при деятельности корпорации на вновь осваиваемых рынках, а также могла быть недееспособной при реализации корпорацией крупных проектов. Тем не менее, технологии стратегического планирования набирали популярность и упрощались. С приходом череда книг типа «Стратегическое планирование – что каждый менеджер должен о нем знать», стало ясно, что внедрение систем стратегического планирования перестало давать прирост конкурентоспособности корпорации. Действительно, около 1980 года наступил системный кризис господствовавших стратегических теорий. Экономический спад в 1980-1982 годах в США сделал наглядным отставание американских корпораций в плане конкурентоспособности от японских компаний, подтвердил чрезмерную жесткость превалировавших систем стратегического планирования. Реакция наступила незамедлительно. Прежде всего, исследователи стали описывать опыт японских корпораций: их системы организации и стратегического развития в поисках методов, пригодных для использования американским бизнесом. Во-вторых, была предпринята «фронтальная атака» на саму методологию стратегического планирования: доказывалось, что системы стратегического планирования ведут к параличу стратегии. Практики прислушались к данным доводам. Одним из первых приступили к демонтажу системы стратегического планирования в корпорации «Дженерал Электрик». Вместо существовавшего в составе штаб-квартиры «Дженерал Электрик» отдела корпоративного планирования и развития в 1983 году был создан отдел развития бизнеса, с другими функциями и задачами. Некоторые крупные корпорации не отказались полностью от системы стратегического планирования, а лишь дополнили ее механизмами сценарного анализа, последовав примеру корпорации Royal Dutch-Shell (Godet, M. Scenarios and Strategic Management. London: Butterworths, 1987). В-третьих, с изменением стратегий и стратегических процессов, повысилось внимание к управлению изменениями, в том числе и в поведении менеджеров высшего звена крупных кoрпораций: изучались процессы принятия решений, стрoились модели поведения людей в услoвиях неполной информации и высокой цены принимаемых решений. Фактически по-новому была поставлена задача управления нововведениями в крупных корпорациях, в частнoсти, обoсновывалась выгодность введения режима «внутреннего предпринимательства». В 1990-х годах, направления теории корпоративной стратегии прoдолжали успешнo развиваться: • структуризация стратегического процесса; • поведение высших менеджеров при принятии стратегических решений; • реализация крупных и интенсивных нововведений; • воздействие на корпорацию со стороны различных «заинтересованных сторон».

На смену детального описания японского опыта управления пришло более сбалансированное изучение национальных моделей стратегии и организации корпорации. Новым в 1990-х годах явилось внимание к накоплению знаний в организации, созданию «обучающейся организации», где речь шла в основном не о накоплении технических знаний, а о поддержании способностей корпорации быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Соответственно, перед руководителями корпорации ставились новые задачи о необходимости выполнения роли тренера и наставника в своих организациях. Однако, подлинным прорывом в стратегической теории в это же время стало развитие представления о стратегических ресурсах и корневых компетенциях фирмы. Теория корневых компетенций предложила другую перспективу для корпоративной стратегии – преодоление «тирании» стратегических зон бизнеса и создание «фонда» общекорпоративных ресурсов и возможностей. Вместо следования за потребителем в попытках удовлетворить быстро изменяющиеся вкусы, корпорация должна была стремиться захватить лидерство в корневых продуктах, являющихся основой для производства разнообразных товаров, зачастую предвосхищающих потребности и создающих спрос. Теория корневых компетенций получила бурное развитие в первой половине 1990-х годов. Во второй половине девяностых теория корневых компетенций стала основой, как для интенсивных эмпирических исследований, так и для создания нового поколения учебных пособий по корпоративной стратегии Начало XXI века ознаменовалось тем, что теория корпоративной стратегии вернулась к своим основам – анализу процесса создания стоимости. Однако изменяющееся конкурентное окружение и трансформация потребительских рынков и отраслей под влиянием новых технологий заставили пересмотреть многие устоявшиеся положения в направлении внутренней организации и внешних взаимоотношений фирмы, то есть искать так называемую новую «корпоративную архитектуру».

Решения стратегического характера, предопределяющие приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу — наиболее ответственны. В отличие от операционных ошибок, которые обычно могут быть легко исправлены, стратегические могут привести к очень существенным, часто необратимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки как на жизнеспособность, так и на привлекательность.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Надлежащее стратегическое планирование будет содействовать развитию компании, а также генерировать импульсы для роста стоимости акций.

Под процессом планирования должен пониматься непрерывный процесс, его цель заключается в ежегодном формальном пересмотре и продлении плана. В рамках процесса должны быть обеспечены возможности формального пересмотра плана, распространение и официальное обсуждение стратегических директив позволяющих операционным подразделениям корпорации составлять свои планы

В мире совершенной конкуренции, при которой никакая отдельная единица, выступающая в качестве покупателя или продавца, не может воздействовать на рыночную цену покупаемого или продаваемого товарa, а также никакое искусственное ограничение не препятствует факторам производствa переходить от одного хозяйствующего субъекта к другому, вся продукция - однороднa. Существует бесчисленное множество покупателей и продавцов, имеющих доступ к полной информации, но не влияющих на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, или же какой-либо выгоды от ее наличия.

Однако для большинства рынков характерна несовершенная конкуренция, и как следствие такие рынки дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно, продукция разнородна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая изначально уникальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и в связи с этим может играть существенную роль при максимизации экономической эффективности. В ситуации, сложившейся таким образом, следование стратегии имеет две жизненно важные цели. Одна из них связана с внешним позиционированием фирмы по отношению к фирмам, являющимся конкурентами в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, грамотно разработанная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. В связи с этим понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулировании любой стратегии.Вторая цель корпоративной стратегии - внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот самый выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности, начиная от исследований и разработок продукции, до его маркетинга, должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, концентрируясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

В целом, стратегия охватывает весь комплекс решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее. Корпоративная стратегия выполняет функцию механизма, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.Это определение имеет три важных аспекта: делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица - решение об этом принимают лица, управляющие корпорацией; уделяется особое внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках, включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение;координационное направление, которое акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии. Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования кoрпоративной стратегии.

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, предоставляет информацию для анализа. Здесь во главу угла ставятся отношения между фирмой в целом и ее частями, для выявления улучшения или ухудшения работы ее бизнес - подразделений за счет того, что они входят в состав корпорации. Выделяются три уровня стратегического планирования:

1. Общая стратегия;

2. Стратегические экономические планы;

3. Функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования составляют так называемую «пирамиду стратегий». (см. рис. 1)

На уровне высшего руководства разрабатывается общая корпоративная стратегия, которая учитывает возможности компании занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитывается ее собственная роль, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельности. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения. В экономических стратегических планах отображается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества в сравнении с конкурентами.

Функциональная стратегия предполагает учет конкретных функций: закупка, производство продукции, оптимальное и рациональное использование ресурсов и прочее. Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию выбранной изначально стратегии.

Поэтому стратегическое планирование представляет дорогой процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, обладающих как высокими аналитическими способностями, так и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. По этой причине создание стратегии не может никому быть делегировано и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Выбору стратегии должно уделяться серьезное внимание и со стороны акционеров компании.

Рисунок 1. Пирамида стратегий.

Виды корпоративных стратегий

Стратегии роста

- Концентрированный рост предполагает наращивание сбыта существующего продукта. Это - наиболее «чистый» вариант развития существующего на данный момент бизнеса.

- Концентрический рост включает расширение числа сегментов рынка.Здесь речь идет о следующих видах расширения:

1) Географическое расширение - это увеличение объема продаж, выход на новые территории. Практически при любом расширении географии продаж, и особенно при выходе на зарубежные рынки, необходимо определенным образом модифицировать товар (например, менять упаковку, добавлять инструкции на ином языке)

3) Внедрение товара в иные сегменты рынка.Как результат анализа и сегментации рынка, компания расширяет определенный сегмент рынка посредством удовлетворения специфического спроса определенных категорий покупателей (по полу, возрасту, социальной принадлежности и т. д.

В отличие от концентрированного роста концентрический рост требует дополнительных вложений как в расширение производственных мощностей и в рекламу, так и в техническое развитие продукции и, ее модификацию и каналов сбыта.

Модификационный рост - обслуживание возникающих потребностей нового характера. Таковой возможен при условии, когда потребители становятся богаче и готовы доплатить за особую ценность, ощущаемую ими от дополнительного свойства товара.

Следует заметить, что данные «эталонные» стратегии применимы к бизнесам любого стратегического типа. Искусство корпоративного управления как раз в том и заключается, чтобы применить эталонную стратегию, направляя ее в наиболее надежное русло стратегического курса при разумном использовании общекорпоративной синергии.

Стратегии стабильности

Имея определенное понимание явлений периодического колебания объемов и продолжительности производства и сбыта продукта, можно сделать вывод о том, что любой бизнес не может расти постоянно. Так, зачастую диверсифицированные анализаторы или монополисты требуют приостановки роста, в виду того, что дальнейший рост продаж может нарушить сложившиеся условия сбыта, сломать существующие системы производства и сбыта. Следовательно, стратегии стабильности представляют собой варианты приостановки роста.

- «Стратегия паузы», смысл которой состоит в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это обычно происходит тогда, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся на стадии зрелости, и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек, снижением качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появление отложенных или невыполненных в срок заказов, повышение времени ожидания.

Комплекс мер стратегии «паузы» включает:

- снижение объемов прямой рекламы;

- снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, нацеленных на снижение степени их активности по привлечению новых заказов;

- повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо известная в экономической литературе, под названием «ценовая дискриминация» широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы.

- Стратегия «осторожного продвижения» - направлена на поддержание стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство компании может рассчитывать на резкое увеличение спроса, и проводит подготовку к росту. Создаются запасы сырья или заключаются фьючерсные контракты на поставку сырья или полуфабрикатов, проводится дооснащение производства, заключаются предварительные договоренности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе и т.д. Следует отличать конкурентную стратегию осторожного продвижения от рутинной деятельности предприятия в отрасли, в условиях сезонности спроса, где первая применяется именно тогда, когда руководство надеется на грядущее увеличение спроса, но не может обосновать данную уверенность опытом прошлого сезона.

- Стратегия «без изменений» состоит в намеренном «замораживании» ситуации на рынке и в «консервации» условий функционирования бизнеса. Продолжают проводиться обычные мероприятия, такие как рекламные акции, подбор нового персонала, текущий и капитальный ремонт оборудования и то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых или модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. Большую значимость в этой связи имеет удержание «традиционных» потребителей, закрепление их лояльности маркетинговыми методами, специальными программами учета «кумулятивных покупок», «дисконтными картами» и т.д.

- Стратегия снятия прибыли является, по сути, продолжением стратегии «без изменения». В ходе реализации стратегии снятия прибыли постепенно снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес. Прежде всего, сокращаются рекламные расходы и расходы на переманивание квалифицированного персонала. Здесь также имеет место экономия на техническом обслуживании оборудования, сокращаются текущие социальные программы для персонала. На данном этапе руководство оживает продолжение хода бизнеса «по инерции» в его рентабельном состоянии. К сожалению, обычно такие ожидания не оправдывают себя. Вместо устойчивой рентабельной работы происходит снижение, как качества самого товара, так и уровня обслуживания потребителей. Наиболее способные сотрудники одновременно оказываются и наиболее информированными, быстро распознавая переход бизнеса к стратегии снятия прибыли, они торопятся покинуть свои места и перейти в более динамичные подразделения или другие компании

Стратегии отхода

Стратегия отхода заключаются в «сворачивании» бизнеса и высвобождении финансовых и иных ресурсов для их более продуктивного использования или инвестирования. Следует заметить, что снижение мотивации может происходить на фоне стабильной или даже повышающейся текущей оплаты труда. Очевидно, что наиболее часто подобные стратегии применимы к так называемым фирмам-аутсайдерам. Стратегии отхода по степени сворачивания бизнеса можно располагают в следующем порядке:

- Стратегия «сброса жира» состоит в том, что неудачливому бизнесу дается последний шанс, который состоит в искусственном снижении накладных расходов, соответствующем снижении удельных издержек и снижении цен. Расчет строится исходя из того, что особо низкие цены привлекут такое количество потребителей, которое позволит вновь загрузить производственные мощности и вернуться к ведению бизнеса в нормальном ритме.

- Стратегия частичного отказа от операционной независимости предполагает передачу в чужие руки вопросов развития и текущих стратегий бизнеса частично или полностью. Стратегии частичного отказа от операционной независимости различаются по виду функций управления, контроль над которыми утрачивается.

- Отказ от финансовой независимости – заключается в «подсадке на финансовые потоки» юридически независимой фирмы, что возможн лишь при дополнительном контроле сбытовой или технологической деятельности.

- Стратегия частичной распродажи активов – представляет более глубокий отход и включает две формы:

1) распродажа финансовых активов означает передачу части или всего акционерного капитала в чужие руки

2) распродажа физических (материальных или нематериальных) активов означает продажу избыточных производственных зданий и помещений, оборудования, неиспользуемого сырья или неликвидных запасов уже произведенной продукции в ее готовом виде.

Стратегия продажи активов применима к любому бизнесу, «не занявшему свое место в составе корпорации». Продажа физических активов происходит в данных стратегических типах в виде продажи лицензий, запатентованных ноу-хау и т.д. В отношении же фирмы-аутсайдера зачастую приходится применять продажу физических активов, в виду отсутствия желающих вкладывать деньги в провальное производство.

- Банкротство обычно не рассматривается в качестве стратегии отхода, хотя, по сути, и является таковой. Таким образом, банкротство подразумевает освобождение финансовых активов от своей организационной оболочки, и в данном качестве может быть одной из стратегий выхода из бизнеса. Данная стратегия актуальна при условии, когда бизнес оформлен на отдельное юридическое лицо.

- Ликвидация - это последняя форма высвобождения финансовых активов как от организационной, так и от материально-вещественной оболочки. Ликвидация может относиться как к юридически выделенному бизнесу, так и к бизнесу, имеющему лишь частичную организационную обособленность. В последнем случае имеет место реорганизация юридического лица - собственника бизнеса.

Успешные компании - это компании, которые концентрируют основную часть своих усилий на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Грамотно разработанная стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей относительно лучше имеющихся на нем конкурентов.

Стратегия компании включает умение ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, позиционирую свою позицию относительно позиций конкурентов. Здесь имеет место совокупность плановых мер, составляемых организацией, нацеленных на завоевание устойчивого превосходства над конкурентами.

Корпоративная стратегия должна отвечать на следующие вопросы: Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивогo конкурентногo преимущества?Каковы основные стратегические приоритеты компании?

Роль корпоративной стратегии заключается в исключительной значимости комплексных мероприятий, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов, посредством предоставления определенного спектра услуг или предложения определенного качества продукции в достаточном объеме, в соответствии с существующим уровнем цен. Выработка стратегии - главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов.

Рассмотрение корпоративной стратегии как последовательности действий, позволяет компании за определенный период времени перейти из текущего состояния в желаемое.

Дата добавления: 2015-12-07