Выбор базовой модели (матрицы) видения

Разработка видения альтернативных путей

Теперь, обладая близким пониманием относительно рациональных целей, ценностей, устремлений, мечтаний друг друга, участники должны изложить свои представления о пути достижения такого будущего. Чле­ны команды могут договориться о целях, но не прийти к согласию о путях их достижения. Существует и другая, малозаметная, но очень серьезная проблема. Отсутствует гарантия того, что участники смогут преодолеть руководящую силу системных архетипов, ценностей (идеалов) и уви­деть весь набор возможных направлений своего движения. Иначе говоря, участники могут оказаться заложниками традиций, привычек, ценностей (даже осознанных), ограничив себя в выборе возможных перспектив.

Целесообразно увидеть всю палитру вариантов, а отказаться от како­го-нибудь из них никогда не поздно. Однако возникает вопрос: как прора­ботать вариант, который участники не видят, о существовании которого вообще не догадываются? Это осуществимо только в том случае, если разработка альтернативных путей командного движения будет предпола­гать проработку участниками концептуально заданных стратегий. В этом случае участники идут не от собственных представлений о должных пу­тях команды, а, напротив, наполняют актуальным, реальным содержани­ем теоретически заданные стратегии. В результате решается одновремен­но несколько задач.

1. Четкое соблюдение «жанра» стратегий при их детализации позво­ляет задать «рельефность» каждого из альтернативных путей. Акцент де­лается на том, что итоговое решение часто синтезируется из элементов нескольких стратегий. Однако, конструируя синтетическую стратегию, необходимо понимать, где в ней основной курс, а где — вспомогательные

Маневры. Такая сборочная задача может быть решена за счет использова­ния в качестве исходного материала «чистых» стратегий. Только обращение к «чистым», но проработанным стратегиям поможет участникам удер­живать одинаковое понимание того, где они обсуждают магистральный путь своего движения, а где спорят о стратегиях (точнее, об их элементах), выполняющих служебнуюпо отношению к основнойстратегии функцию.

2. Гиперболизированные различия помогают в дальнейшем понять,
насколько тот или иной путь оказывается системным архетипом, шабло­ном, привносимым из прошлого. Кроме того, чем ярче различия, тем про­
ще увидеть те стратегии, которые соответствуют ранее зафиксирован-

I1 ым ценностям и интересам, и те, которые в принципе неприемлемы. Все это подготавливает команду к выбору должного направления движения, который будет осуществляться на следующем этапе работы.

3. Каждый участник согласования начинает воспринимать свой про­
ект как одну из возможных альтернатив и испытывать к нему минимум
личной привязанности. Участники, облекая свои представления в теоре­
тические конструкты и схемы, рассматривая условия их использования,
начинают более отстранение относиться к собственной позиции, т.е. де-
i (ентрируются.

В качестве концепции теоретически возможных стратегий удобно использовать концепцию «Вызова и Ответа», разработанную А. Тойнби. Обращение к ней в процессе разработки организационных стратегий по­казало высокую эвристическую ценность данного подхода. Он позволяет не только учесть и задать типы стратегий, но и наглядным образом, на исторических примерах отграничить один тип пути от другого.

Кратко изложим некоторые положения этой концепции. Проведя историко-философский анализ обширного фактического материала о зарождении, развитии и гибели цивилизаций, А. Тойнби выделил усло-пия и возможные направления развития цивилизаций, которые были пыработаны человечеством за многие века своего существования. Од­ним из основных «вызовов» для цивилизаций, по мнению исследовате­ля, являлся стимул окружающей среды, — в частности, степень плодо­родия земель, на которых находились государства. Тезис достаточно простой: чем более удобной для жизни людей оказывается внешняя сре­да (плодородие земель, окружающий ландшафт), тем меньше причин для изменения существующего уклада, т.е. для развития. Ч ем хуже станови-лись земли, тем сильнее был «вызов». В результате цивилизации либо i югибали, либо «отвечали» развитием или принципиальным переустрой­ством. А. Тойнби описал пять типов «ответов» человечества на ухудше­ние природных условий жизни. Думается, что современное бизнес-сооб­щество в том или ином виде, в тех или иных комбинациях использует именно эти пять «ответов» на «вызовы» окружающей действительности.

Соотнесение бизнес-стратегий и «ответов», описанных А. Тойнби, пред­ставлено в табл. 11.

Таблица 11

Бизнес-стратегии в контексте концепции «Вызова и Ответа»

А. Тойнби

«Ответ»	Исторический пример	Бизнес-аналог
Интенсифи­кация	Беотия, город Фивы. Единст­венно плодородный участок земли на всей территории эллинской цивилизации. Превалирующие формы хо­зяйствования — земледелие и скотоводство. Беотийцам не было нужды искать новые пути развития своей террито­рии. Они сосредоточили все усилия на рациональном ис­пользовании имеющихся при­родных ресурсов	Организация имеет свою нишу и не стремится (нет возможности или желания) осваивать другие сегменты и рынки. Все усилия сосредо­точиваются на оптимизации бизнес-процессов, системы управления. Компания ориен­тирована на получение боль­шей прибыли за счет укреп­ления внутренних и внешних отношений и связей
Экспансия (миграция)	Древняя Греция. Столкнув­шись с ухудшением естествен­ной среды обитания (земель, климата), далеко не все города Древней Греции были способ­ны прибегнуть к миграции. Снарядить экспедицию могли только те города, которые об­ладали достаточными ресур­сами и неплохо владели ис­кусством мореплавания. В про­цессе миграции (по суше или по морю) мигранты утрачива­ли связь с «материнским» го­родом и создавали свои коло­нии, где способ правления и культура были принципиаль­но иные. Так, Сиракузы превзо­шли свой «материнский» город Коринф по степени политиче­ской силы, а вклад их в культу­ру просто несравним	Организация исчерпала свой сегмент рынка или столкну­лась с его «схлопыванием». Компания, обладая достаточ­ными ресурсами, направляет их на поиск новых географи­ческих и (или) продуктовых сегментов рынка. Экспансия часто сопровождается откры­тием новых филиалов, созда­нием точек (мест) присутст­вия
Сжатие	Спарта. Минимализм и жесто­чайшее ограничение себя во всем — это ответ Спарты на неблагоприятные условия окружающей среды. Правле­ние было ориентировано на ликвидацию всего, что не при­носило ощутимой пользы (умерщвление слабых младен­цев — один из таких приме­ров). Чтобы предотвратить	Организация урезает затра­ты, максимально освобожда­ется от числа расходных статей бюджета, экономит на всем, на чем возможно. Компания стремится само­ликвидироваться, продолжая получать прибыль, или как минимум ликвидироваться без убытков. Свертывание бизнеса в таком случае инве-

Окончание табл. 11

«Ответ»	Исторический пример	Бизнес-аналог
	массовый исход жителей, из денежного обращения были выведены золотые и серебря­ные монеты. Это привело к тому, что состояние горожан измерялось в сотнях килограм­мов меди, которые физически невозможно было вывезти в другое место	стируется из «дельты», в ре­зультате того, что издержки сокращаются быстрее, чем уменьшаться (падает) при­быль. Стратегия также акту­альна в том случае, если компания должна пережить сложные времена, оставаясь на плаву
Маркетинг	Аттика, город Афины. Пастби­ща Аттики высохли, обрабаты­ваемые угодья истощились. Необходимо было отыскать альтернативу земледелию и скотоводству. Афиняне на­шли продукт, который могли производить сами и который одновременно требовался в других государствах. Это было оливковое масло. Оказа­лось, что оливковые деревья выживали и отлично плодоно­сили на каменистой афинской почве. Производство и прода­жа оливкового масла привели к развитию смежных реме­сел — гончарного дела, море­плавания. В итоге Аттика стала сильнейшей в то время мор­ской державой	Организация формирует такое предложение по товару и сопутствующим видам сер­виса, которое было бы во­стребовано выбранным сегментом рынка. Такая стра­тегия становится актуальной, когда происходит рост кон­куренции внутри отрасли или когда на целевом рынке наблюдается сильная диф­ференциация
Трансфор­мация (преобра­жение)	Италия. Это один из примеров тех государств, которые по­шли по пути духовного и куль­турного преображения, добро­вольно приняв христианство. Принятие христианства по­влекло за собой не только принципиальное изменение основ морали и господству­ющих ценностей, но, что самое главное, обусловило полную трансформацию государст­венного устройства и общест­венного уклада	Организация идет по пути высвобождения ресурса с целью его перенаправления в новый проект / бизнес. Одна из разновидностей данного пути — слияние или поглоще­ние компаний, благодаря чему привносится принципи­ально иная культура управле­ния, появляются новые воз­можности, немыслимые для компании ранее (например, новый, сильный бренд, при­влечение инвестиций, гео­графический охват и т.п.). Другая разновидность — продажа бизнеса целиком или его части и вложение высвободившихся ресурсов в принципиально иной проект

Пример использования концепции «Вызова и Ответа»

Достаточно крупная нефтеперерабатывающая компания оказа­лась в кризисе, как и многие другие компании аналогичного профиля: цены на мировом рынке нефтепродуктов медленно, но верно падали. Многие предприятия терпели крах, так как не могли удерживать цено­вую конкуренцию. Прогнозы свидетельствовали, что такое падение цен будет длиться еще долго. Собственники компании пригласили известную консалтинговую фирму, чтобы та разработала стратегию выхода нефтеперерабатывающего предприятия из кризиса. Консуль­танты после длительных расчетов показали, что наиболее выгодной будет стратегия трансформации (преображения), которая предпола­гала при минимальных инвестициях и небольшом техническом пере­вооружении перестройку предприятия в мыловарню, т. к. на рынке мыла наблюдались подъем и небольшая конкуренция. Собственники заплатили консультантам за проделанную работу, но отказались от этой стратегии. Основной тезис главного акционера был таков: «Мой дед перерабатывал нефть, мой отец перерабатывал нефть, и я буду перерабатывать нефть. Я не хочу быть мыловаром». Консультантам была поставлена новая задача — разработать стратегию выхода из кризиса без изменения профиля деятельности. Рассчитав все пока­затели, консультанты предложили стратегию сжатия, которая осво­бождала компанию от всего «лишнего» и позволяла поддерживать ее существование на уровне нулевой рентабельности сколь угодно дол­го. Учредители приняли эту стратегию и пережили нефтяной кризис, который длился несколько лет, не потеряв свой бизнес и не изменив его профиль.

Таким образом, разработку альтернативных путей целесообразно на­чать с представления модифицированной концепции А. Тойнби или ка­кой-либо другой концепции, описывающей принципиально возможные типы стратегий. Типология становится единым языком, на котором участники формулируют свои представления о должном пути команды.

Далее формируются подгруппы «единомышленников» для проработки стратегий. Технически это обеспечивается обычным ранжированием, ког­да каждый член команды определяет степень близости стратегии того или иного типа собственному видению. Основаниями комплектования рабо­чих подгрупп может являться либо сходство собственного видения с тем или иным типом стратегии, либо принципиальное отличие. Иначе гово­ря, в одной подгруппе могут оказаться участники, которые высоко оцени­ли близость своего видения одному и тому же типу стратегии, либо уча­стники, которые решили, что их личное видение одинаково сильно отли­чается от определенной стратегии. Использование последнего основания позволит усилить децентрацию участников и уменьшить их привязан­ность к собственному проекту. Однако это может повлечь за собой сниже-

пне активности некоторых участников, что потребует отдельной персо­нальной работы по их включению и мотивированию.

Затем разрабатываются единые требования к структуре (форме) опи­сания стратегий, после чего подгруппы приступают к выполнению зада­ния. Данный этап завершается представлением проектов и, что самое глав-i юе, обсуждением условий, при которых та или иная стратегия будет наи­более адекватной, и условий, при которых она абсолютно неприменима или даже вредна. Отдельное внимание следует обращать на недопущение безапелляционных критических замечаний типа «эта стратегия никуда не годится».

Выбор базовой модели (матрицы) видения

Данный этап является кульминацией всей работы по согласованию падений. Все то, что участники осознали, осмыслили, пережили, весь i фиобретенный инструментарий должны стать основанием выбора базо-иой модели общего видения.

Базовая модель (матрица) общего видения представляет собой выб­ранную командой стратегию, которая способствует как достижению лич-пых рациональных интересов, так и реализации индивидуальных и ко­мандных мечтаний, желаний и не противоречит ценностным ориентаци-ям участников. Данная стратегия формулируется предельно абстрактно, без конкретных расчетов, сроков, исполнителей. Она обозначает принци­пиальное направление, по которому участники готовы двигаться вместе, 11 может включать в себя в качестве вспомогательных маневров элементы других стратегий.

Подведем итог тому, что должна иметь команда в своем багаже к этому нремени. Очевидно, должно возникнуть разделяемое коммуникативное пространство: участники говорят на одном языке и помогают друг другу адекватно понимать свои сообщения не только на уровне слов, но, что са­мое главное, на уровне смыслов и интенций, заложенных в них. Молено ожидать, что атмосфера достаточной открытости и доверия также сложит­ся к этому времени. Кроме незримых результатов, команда должна иметь «зримые» продукты в виде схем, таблиц, перечней, в которых объективи­рованы: системные архетипы (шаблоны), ценности и мечты участников, возможные направления движения команды и интересы участников, пред­ставленные в рациональной форме. Таким образом, проработаны все необ­ходимые элементы, описаны принципиально возможные направления дви­жения команды (т.е. альтернативы, из которых можно выбирать), объекти­вированы все типы критериев, которыми сознательно или неосознанно могут руководствоваться участники при выборе того или иного пути.

В качестве оснований для выбора стратегий могут использоваться одновременно три типа критериев, описанных ранее: системные архети-

Дата добавления: 2015-12-07