Читайте также:
|
|
Тема 1. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО КАК СПЕЦИФИЧЕСКИЙ ВИД ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
1.Предпринимательство как функция (как вид деятельности).
2.Психологические трактовки предпринимательства.
3.Исторические типы предпринимательства.
Задание № 1
Материалы для анализа конкретных ситуаций из российской предпринимательской практики
Акционерное производственное объединение "АМУРСКБУМПРОМ"
В 1958 г. было принято решение о сооружении лесоцеллюлозного комбината на реке Амур. Комбинат решено было назвать Амурским, а вокруг него построить город для тех, кто будет работать на нем. Так появился на карте город Амурск. В 1967 г., начала выдавать продукцию первая очередь комбината, а в 1976 г. вступила в строи его вторая очередь.
Однако в середине 70-х г. союзными органами было принято решение о начале строительства в Амурске двух оборонных предприятий (машиностроительных заводов) параллельно с завершением строительства комбината.
Это решение привело к тому, что строительные ресурсы и мощности, ранее предназначавшиеся для окончания работ по сооружению комбината, стали перетекать на строительство оборонных предприятий. На новые строительные площадки была "перекинута" часть техники, ранее использовавшаяся для строительства комбината, часть строительных рабочих, а приоритет развития оборонного комплекса привел к тому, что стройматериалы и конструкции стали перераспределяться в пользу строящихся оборонных заводов.
Все это привело к тому, что так и не был открыт планировавшийся ранее цех по производству гофрированной тары для упаковки морепродуктов. Дальневосточный регион по-прежнему продолжает закупать эту тару в Японии.
Комбинат выпускает вискозную целлюлозу — основу для химической переработки на сырье, которое используется в текстильной промышленности. Кроме Амурска такая продукция выпускалась еще на нескольких предприятиях: в Котласе, Святогорске, Приозерске (под С.-Петербургом, впоследствии предприятие было закрыто) и на Байкале. Мощности комбината были рассчитаны на производство 100 тыс. т целлюлозы в год. С 1976 г. комбинат производит также тарный картон. Именно из него планировалось делать гофрированную тару.
Комбинат возглавляет Геннадий Трегубов. По его подсчетам, с 1991 г. по настоящее время цены выросли:
• на целлюлозу — в 757 раз,
• на лес — в 1000 раз,
• на рабочую силу (заработная плата) — в 500 раз,
• на электроэнергию — в 7000 раз.
Стоимость перевозки картона (железнодорожные тарифы) уже в 1993 г. превысила рыночную цену на картон. В этой связи в сентябре 1993 г. Трегубов принял решение о приостановке картонного производства. Что касается целлюлозы, то поставки ее распределялись (до начала 1994 г.) следующим образом:
80 % — на внутренний рынок,
20 % — на внешний рынок (страны Азиатского региона).
Еще в мае 1992 г., когда финансовая ситуация в экономике России отличалась особой напряженностью, комбинат оставался единственным в отрасли предприятием, не севшим на картотеку. "Мы тогда еще держались, — объяснял позже Трегубов, — поскольку взяли за правило использовать в наших отношениях с партнерами принцип предварительной оплаты — просто мы раньше других, видимо, проснулись, поняли, в чем дело".
Однако в июне 1992 г. российское правительство приняло решение о проведении взаимозачетов, т. е., проще говоря, счета предприятий в банках "обнулили", а при таких "обнуленных" счетах ввели предоплату. Потребители комбината, бывшие и до того должниками, оказались не в состоянии осуществлять предоплату. Их накопленный долг привел к неплатежеспособности комбината. Уже в августе 1992 г. впервые последовала репрессивная мера со стороны энергетиков: комбинат как должник был отключен от системы энергоснабжения, производство было остановлено. С тех пор отключения повторяются регулярно.
Контракты с потребителями производимой продукции, как известно, предусматривают временной разрыв между моментом договоренности о цене поставляемого товара и моментом осуществления затрат по изготовлению этого товара.
Ситуация, сложившаяся на комбинате, была следующей: комбинат заключил договор о поставке целлюлозы по цене 750 тыс. руб. за тонну, а после этого тарифы на электроэнергию без предварительного предупреждения повысили с 9 тыс. до 24 тыс., а вслед за тем — до 38 тыс. руб. за 1 гВт. Причем известно об этом стало 27 января, а тарифы повышены с 1 января. Все это могло привести или к срыву договоров, или к убыткам производства.
ВОПРОСЫ
1. Выделите при анализе внешней среды, складывающейся вокруг комбината, факторы прямого и косвенного воздействия на организацию.
2. Проследите влияние каждого из выделенных вами факторов прямого и косвенного воздействия на управленческую практику Трегубова.
3. Проанализируйте ситуацию, в которой оказался Трегубов. Есть ли у предпринимателя в такой ситуации какие-либо возможности для смягчения влияния на организацию внешних факторов воздействия?
Тема 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. ТИПОЛОГИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
1. Сущность предпринимательства
2. Функции предпринимательства
3. Признаки классификации предпринимательства
4. Типы и виды предпринимательства
Задание № 2
Материалы для анализа конкретных ситуаций из российской предпринимательской практики
Владимирский тракторный завод (ВТЗ)
Владимирский тракторный завод относится к числу первых гигантов отечественного машиностроения.
В 1992 г. состоялось акционирование завода, в результате чего он на 70% стал частным предприятием: 17,6% всех акций приобрела компания "Альфа-капитал", 16,6% — СП "Ренова", почти 22% осталось в руках Фонда имущества, остальные акции — собственность трудового коллектива и отдельных мелких держателей.
В социально-экономической жизни города завод играет существенную роль — помимо большого числа работающих это еще 22 детских сада, 3 колхоза. Дом культуры, огромный жилой комплекс, десятки других объектов. "Завод, на котором держится полгорода" — так говорили о ВТЗ сами владимирцы.
Основная продукция завода — тракторные двигатели, поставляемые владимирцами своим партнерам: Липецкому, Харьковскому, Ташкентскому тракторным заводам. Партнеры владимирцев, используя поставляемые ими двигатели, собирали тракторы для потребителей.
Завод имеет устойчивый экспортный сбыт, его доля в общем объеме производимой продукции составляет 20%. Большая часть экспортной продукции идет в США и Канаду.
В июне 1993 г. на собрании акционеров генеральным директором был избран Анатолий Гришин, бывший до этого бессменным директором завода. В выступлении на собрании Гришин обещал не сокращать работников, сохранить все объекты социально-культурного назначения, не останавливать производство. Философия управления, предложенная Гришиным, мало чем отличалась от той управленческой концепции, что использовалась в советский период, и именовалась как «заводской социализм» (льготное предоставление мест в детском саду, свои продуктовые заводы, перерабатывающие и реализующие продукцию "своих" колхозов, и т. д.).
В 1993 г. фонд заработной платы составил около 3 млрд. руб., в то же время более 10 млрд. руб. пошло на содержание объектов соцкульт-быта. Желание не останавливать конвейер привело к тому, что завод фактически стал производить "бесплатную продукцию": конвейер функционировал, двигатели производились, партнеры-потребители были. Однако получатели продукции не платили владимирцам, ссылаясь на нехватку у них финансовых средств. Их общий долг составил почти 10 млрд. руб.
Начались остановки конвейера, сокращения работников, на продажу были выставлены детские сады, ряд других заводских объектов непрофильного назначения. Заработная плата в среднем едва достигала 70 тыс. руб. в месяц. Тем не менее все эти меры не спасали. Пришлось брать крупные кредиты под 195-235 % годовых, суммарная плата за которые составила 4 млрд. руб. Но и при такой ситуации у завода не было денег, чтобы платить за ресурсы, сырье, комплектующие изделия. Одним только энергетикам задолжали 1,2 млрд. руб.
Аудиторская проверка проводилась по просьбе одного из основных акционеров — СП "Ренова". Договор на проверку был подписан с аудиторской фирмой МКФ, которая в кратчайшие сроки осуществила анализ финансового состояния ВТЗ и представила заказчику свои выводы и рекомендации.
Эксперты-аудиторы обнаружили массу управленческих ошибок, в том числе и достаточно нелепых. Если бы таких ошибок было хотя бы наполовину меньше, то, вполне вероятно, не пришлось бы говорить о кризисе управления предприятием. А при наличии таковых Гришин вынужден был покинуть пост генерального директора.
24 марта 1994 г. состоялись выборы нового генерального директора акционерного общества ВТЗ. Кандидат был один — Иосиф Бакалейник, бывший заместитель директора ВТЗ по экономике, прошедший конкурсный отбор для двухгодичной учебы и Гарвардской школе бизнеса и работавший перед избранием в Международной финансовой корпорации в Вашингтоне. За Бакалейника проголосовало 98,6% пришедших на собрание акционеров.
Сторонники прихода на завод Иосифа Бакалейника и качестве генерального директора торжествовали, надеясь, что этот пример, несомненно, докажет преимущества выдвижения на ответственные должности руководителей новой формации. Надежды были связаны и с тем, что в условиях России наконец проявятся преимущества западной системы обучения, о которых так много говорят в перестроечный и постперестроечный период. Ведь к руководству пришел не кто-то, а выпускник самого Гарвардского университета!
Однако всем этим надеждам не удалось сбыться. Наоборот, отчетливо проявилось содержание тезиса, гласящего о том, что предпринимательская (равно как и деловая в целом) активность есть прежде всего ментальный (мыслительный) процесс. Конечно, если он подкрепляется еще и отличным образованием, полученным носителем таких способностей, то надежд на успех больше.
Сегодня каждый российский предприниматель или управленец понимает, что если позволяют условия, то для анализа сложных ситуаций хозяйственной практики лучше всего приглашать консультантов. Этот аспект предпринимательской культуры получает всё большее распространение в России. Кого мог пригласить в качестве консультанта выпускник Гарварда? Ну конечно же западную консультационную фирму. Во Владимир прибыли работники известной на Западе консультационной фирмы "Маккинзи".
Реальность о ситуации на Владимирском тракторном заводе оказалась куда сложнее представлений, которые были у многих, включая и самого Бакалейника. Выяснилось, что по истечении двух лет с момента прихода нового генерального директора у специалистов завода нет четких представлений о том, что следует делать, чтобы выйти на уровень конкурентоспособных предприятий.
В 1994 г. цены реализации тракторов выросли в 2,4 раза, цены на тракторные двигатели — в 2,13 раза, а цены на закупаемые материалы и комплектующие изделия — в 3,87 раза. Особенно сильное воздействие на рост последних оказала металлургия, которая смогла (и это естественно) быстро переориентироваться с внутреннего на внешний рынок, что привело к выравниванию внутренних цен на металлоизделия с мировыми ценами. В то же время внутренние цены на товары из металлоизделий так быстро расти не имели возможности.
И. Бакалейник и его команда сосредоточили усилия прежде всего на нормализации и эффективности управления денежными потоками:
• внедрен оперативный финансовый контроль;
• введены в практику методы краткосрочного (от недели) и среднесрочного (до года) планирования с учетом финансовых аспектов;
• сокращена дебиторская задолженность за счет установления более жестких требований к партнерам;
• открыты кредитные линии в "Мосбизнесбанке".
Все эти меры, ускорившие оборот средств и увеличившие сумму оборотных средств, явились основой, на которой только и можно было осуществлять реорганизацию.
Объем производства в апреле 1995 г. был на уровне января 1994 г. и составлял примерно 15% максимальной производительности (в условиях полной загрузки производственных мощностей). За этот период объем колебался от 14 до 50% максимально возможного объема, пик объема производства приходился на август-сентябрь 1995 г.
На ВТЗ уже убедились, что тормоз роста производства — ограничения по сбыту. Следовательно, устранение таких ограничений (или своими силами, или путем лоббирования в государственных структурах) — основная задача Бакалейника и его команды. При формировании общей стратегической линии руководство ВТЗ оценивает возможности изменения важнейших управляющих факторов на трех уровнях: компания, рынок продукции сельскохозяйственного машиностроения в целом и государственная политика.
Ориентация компании на рынок. В самом общем виде принцип новой стратегии ВТЗ формулируется так: добиваться максимального соприкосновения с рынком всех звеньев производственной цепочки. По словам Бакалейника, "люди должны знать, на какой рынок они работают. Линия соприкосновения с рынком должна быть как можно больше".
Выделены четыре основных направления совершенствования работы завода: финансовый менеджмент, реорганизация структуры компании (развитие дивизионной структуры), производство (снижение издержек и выпуск новой продукции), развитие маркетинга и сбыта. Работа по всем четырем направлениям призвана расширять возможности сбыта продукции как внутри СНГ, так и в дальнем зарубежье.
Суть модернизации организационной структуры — придание самостоятельности подразделениям, перенос ответственности за принятые решения на как можно более низкий уровень. Предприятие с численностью занятых 10-12 тыс. человек неуправляемо, его структура недостаточно гибка. Именно к такому выводу пришли на заводе. Нормальный размер самостоятельной организационной единицы — 2-2,5 тыс. человек. Поэтому Бакалейник и его команда стремятся придать коммерческую самостоятельность всем подразделениям, которые к этому готовы. Многое уже сделано. Некоторые подразделения получили практически полную самостоятельность вплоть до собственного расчетного смета в банке. За головной компанией остается только обязательство осуществлять крупные инвестиции, если потребность и них будет признана.
Укрепление конкурентных позиций. Единственно возможная, как считают на заводе, линия поведения в сегодняшних условиях — это усиление конкурентных позиций предприятия путем разработки и поставки на рынок обновленной продукции. Все новые разработки на заводе осуществляются в тесном контакте со службой маркетинга, которая взяла на себя функции изучения потребностей рынка (с учетом различий отдельных рыночных сегментов) и передачи конкретных требований к параметрам выпускаемых моделей по всем звеньям технологической цепочки.
Создание рынка включает в себя развертывание сети рынка, организацию лизинговой компании и корпоративное объединение производителей сельхозмашиностроения.
ВОПРОСЫ
1. Завод регулярно отгружал продукцию в США и Канаду. Платежи совершались по получении товара покупателем. В период разрыва а получении средств от покупателя завод брал рублевые кредиты под 195-235 % годовых.
С вашей точки зрения, был ли у генерального директора Гришина какой-то иной способ управления финансами, а если был, то почему он не воспользовался им?
2. Аудиторы установили, что среди основных должников ВТЗ — Липецкий тракторный завод, который устойчиво на протяжении почти года получал от владимирцев заказываемую продукцию в полном объеме, но не платил. Аудиторам по своим каналам удалось выяснить, что еще полгода назад Липецкий завод поставил крупную партию тракторов в Германию. О каком управленческом упущении свидетельствует этот факт? Если бы такого факта не было, каким образом могла бы развиваться ситуация на заводе?
3. С вашей точки зрения, какую философию управления предложил новый генеральный директор? Каковы были бы ваши предложения по изменению управления заводом, окажись вы на месте генерального директора Бакалейника?
4. Какое эффективное решение можно принять в тех условиях, в которых оказался Бакалейник и возглавляемый им ВТЗ? Если условно разделить все общество на людей, которые что-то производят, и людей, которые облегчают или затрудняют процесс производства, т.е. политиков, поддерживаемых бюрократами, то какие выводы могли бы сделать для себя политики, если бы они внимательно проанализировали складывающуюся вокруг ВТЗ экономическую ситуацию?
5. Что вы включаете в понятие "величина оборотных средств для оперативного использования"? Что выступает в качестве источников оборотных средств и для чего они используются? Что было сделано на ВТЗ для увеличения таких средств?
6. Каковы основные направления стратегического плана Бакалейника по выводу ВТЗ из кризисного состояния? Что означают планы по развертыванию сети рынка?
Дата добавления: 2015-11-28; просмотров: 147 | Нарушение авторских прав