Внутренняя среда организации. Основные внутренние переменные.

В 1970-х гг. начала активно обсуждаться важ­нейшая для менеджмента идея о том, что организация – это от­крытая система, которая должна приспосабливаться к своей многообразной внешней и внутренней среде. Из этого следо­вал вывод, что основные причины происходящих внутри орга­низации процессов следует искать вне ее. Следующие два деся­тилетия менеджеры и ученые посвятили поиску взаимосвязей между типами среды и формами управления.

Выяснилось, что внутреннюю среду организации, которая включает цели организации, конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе, ее структуру, задачи, технологии, ресурсы (в том числе человеческий), можно контролировать в той или иной степени, а на внешние переменные – экономические ус­ловия, потребители, законодательство, конкуренты и др. – ор­ганизация влиять не может.

Организация как открытая система находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Жизнедеятельность ее состоит из трех основных процессов: получение ресурсов из внешней среды, преобразование ресурсов в готовый продукт, передача произведенного продукта во внешнюю среду. При этом ключевую роль играет процесс управления, который под­держивает соответствие между этими процессами, мобилизует ресурсы организации на их осуществление.

Внутренние переменные – это основные характеристики внутреннего устройства организации, они являются следстви­ем реализации ранее принятых организацией решений.

Цели. Перед любой организацией стоят цели, от достиже­ния которых зависят ее выживание и процветание, поэтому каждое подразделение организации должно работать на эти об­щие для всех цели. Так, цели коммерческой организации – по­лучение прибыли, увеличение доли рынка, объема продаж, а некоммерческой (государственные органы, больницы и т.д.) – снижение затрат, увеличение числа получателей услуг. У производственной организации целями являются повышение производительности и качества труда, освоение новых моде­лей продукции; для маркетингового подразделения – анализ рынков, продвижения товаров; для финансового подразделе­ния – анализ рентабельности.

Цели вырабатывает руководство в ходе процесса планиро­вания и затем сообщает их членам организации, чтобы все зна­ли, к чему они должны стремиться. Цели, которые ставит ме­неджмент, также используются для установления стандартов оценки эффективности организации.

Распространена следующая классификация целей:

· по охватываемой сфере – общая, частная;

· по значению – главная, промежуточная, второстепенная;

· по числу переменных – одно- и многоальтернативная;

· по предмету – рассчитанная на получение общего или частно­го результата.

Среди типичных результативно-хозяйственных целей мож­но назвать: стремление к доходу, имущественному состоянию (например, развитие организации до состояния, обеспечиваю­щего возможность ее выгодной продажи), увеличению оборо­та, снижению расходов, также возможны общественные, со­циальные цели.

Задачи – это определенная работа или серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки для достижения заданной цели. Все задачи организации делятся на три категории – работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами) и информацией. Каждая должность предполагает решение ряда задач, рассматриваемых как необходимый вклад в достижение целей организации.

Организационные структуры. Каждое подразделение и долж­ность в организации создаются для выполнения определенно­го набора функций управления (работ). Должностные лица подразделений наделяются определенными правами на ресур­сы и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Организационная структура управления – это особая форма разделения труда по управлению производством.

Принцип построения организаций был предложен еще в 1962 г. гарвардским профессором А. Чандлером: «Стратегия определяет структуру». Исходя из этого, модель построения организаций такова:

· организация состоит из крупных блоков, соответствующих важнейшим направлениям деятельности по реализации стра­тегии;

· различные должности в организации предполагают разные полномочия;

· для каждого работника организации определяются его долж­ностные обязанности –совокупность задач и функций, кото­рые он должен выполнять.

На организационную структуру влияют следующие факто­ры: масштабы организации, применяемая технология и окру­жающая среда. Чем больше работников в составе организации, тем более сложной будет ее структура, и наоборот.

Не вполне ясно, как масштабы организации соотносятся с требованиями обеспечения качества выпускаемых продукции и услуг. С одной стороны, всегда существовала тенденция к ук­рупнению организаций (у большой организации больше ресур­сов, сильнее влияние и т.д.), но малые организации на практике оказались более гибкими, быстрее принимали решения.

В зависимости от характера связей в организации выделя­ются шесть основных типов организационных структур управления: функциональная, линейная, линейно-функциональ­ная, матричная, дивизионная.

Тип организационной структуры управления отражает по­ложение подразделений и должностей в организации и характер связи между ними. Различают связи линейные (административ­ное подчинение), функциональные (по сфере деятельности, без прямого административного подчинения), межфункциональ­ные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Линейная структура характеризуется отношениями, когда руководитель принимает решения, касающиеся любых дейст­вий подчиненных. Такого руководителя называют линей­ным. Каждое подразделение имеет только одного руко­водителя, на которого возлагаются полномочия по при­нятию всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется только вышестоящему руководителю и т.д. Дру­гими словами, у каждого работника есть только один непо­средственный руководитель и вышестоящий орган не имеет права отдавать ему распоряжения в обход непосредственного руководителя.

Достоинства такой организационной структуры – прос­тота, экономичность, единоначалие. Сейчас линейные струк­туры характерны для малых и средних организаций, произ­водящих товары и услуги небольшой сложности.

Серьезные недостатки линейной структуры – высокие требования к ква­лификации руководителей, перегруженность менеджеров высшего звена, так как им приходится иметь дело со значи­тельными объемами информации, встречаться с большим числом людей.

Рис. 1. Линейная организационная структура

Функциональная структура (рис. 2) – руководитель при­нимает решения относительно только какой-либо одной функциональной сферы (финансовой, инновационной, производственной и т.д.) и деятельности организации в ней. В ре­зультате у каждого работника оказывается не один руководи­тель, а несколько, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в сфере их компетенции. Это – функциональные руководители.

Рис. 2. Функциональная организационная структура

В функциональной структуре не соблюдается принцип единоначалия и затруднена кооперация, поэтому решения, принятые разными функциональными службами, могут противоречить друг другу, работники могут избежать ответствен­ности. На практике эта структура используется редко.

Линейно-функциональная структура (рис. 3) – ступенча­тая иерархическая структура, когда линейные руководители – единоначальники, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней админист­ративно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Фактически линейный руководи­тель помогает различным функциональным подразделениям координировать свою деятельность. Такая структура наиболее широко распространена.

Иногда данную структуру называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня со­ставляют штаб линейного руководителя.

Для линейно-функциональной структуры свойственны следующие преимущества: четкое разделение управленческого труда, исключение дублирования управленческих функций, углубленная проработка решений и планов, обусловленная специализацией подразделений, освобождение линейных руководителей от решения функциональных проблем, развитие функциональной профессиональной компетентности и др. Наряду с этим они имеют некоторые недостатки: замедленность процесса принятия решений, склонность подразделений к реализации собственных функциональных интересов, снижение ответственности за результаты решений, тенденция к чрезмерной централизации руководства, длинная цепь команд, вследствие чего возможны искажения коммуникаций (информации) и др.

Рис. 3. Линейно-функциональная организационная структура

Дивизионная (филиальная) структура орга­низации ориентируется на изделия, рынки сбыта, регионы и содержит в своем составе дивизионы (филиалы), которые вы­деляются или по области деятельности, или географически. Главные фигуры в такой структуре – менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь), его помощники, кото­рые выполняют функцию координации отдельных функцио­нальных служб (горизонтальная связь). При этом обеспечиваются: относительно большая само­стоятельность руководителей дивизионов, организация дирек­тивных связей по линейному принципу, быстрая реакция на изменения рынка, освобождение топ-менеджеров от опера­тивных и рутинных решений, снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

Рис. 4. Дивизионная (филиальная) организационная структура

Матричная организационная структура характеризуется тем, что на одного исполнителя приходятся два руководителя и более (один — линейный, другой — руководитель программы, направления, проекта). Матричная структура давно использо­валась в управлении НИОКР (научно-исследовательские и (или) опытно-конструкторские работы), а затем стала широко применяться в организациях, ведущих работу во многих на­правлениях. Матричная организационная структура вытесняет линейно-функциональную.

Рис. 5. Матричная организационная структура

Преимуществами матричной структуры управления являются: быстрая реакция и адаптация к изменениям внешней и внутренней среды, активизация творческого потенциала персонала, сокращение оперативной нагрузки на топ-менеджеров, повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и за ее составляющие, рациональное использование профессионализма кадров, увеличение мотивации персонала за счет демократизации управления. К недостаткам матричной структуры управления относятся: усложненная структура подчинения, «пересечение» линейных и функциональных полномочий, необходимость периодического переформирования структурных подразделений, нарушение принципа единоличия вследствие двойного подчинения специалистов, трудности в адаптации и приобретении навыков для работы по новой программе, тенденции к обособлению групп, возможность возникновения конфликтов, необходимость постоянного контроля соотношения сил по разным проектам.

Важнейшей задачей руководства в этих условиях является поддержание баланса между двумя организационными вариантами. Несмотря на наличие недостатков, масштабы применения или фрагментального использования матричного подхода в современных компаниях достаточно значительны.

Таким образом, каждый вид структур управления имеет свои преимущества и недостатки, обуславливающие возможности и условия их практического применения.

Технологии в широком смысле слова – это объем знаний, которые можно использовать для производства товаров и ус­луг из экономических ресурсов. Технология включает в себя методы, приемы, режим работы, последовательность опера­ций и процедур, тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материала­ми.

Выполнение производственной задачи включает использо­вание конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на вход, в форму, получаемую на выходе.

Чтобы поддерживать высокую конкурентоспособность на рынке, организации должны быстро реагировать на новые раз­работки в их отрасли и сами предлагать нововведения.

Дата добавления: 2015-11-26