Управление должно быть экономным

Управление компанией «автомобильный король» стремился сделать экономным, гибким, эффективным и в то же время простым. Раздутый штат служащих ведет к неэффективности и расточительности, так как расходы на его содержание повышают цену продукта и бьют по карману потребителя. Поэтому долг промышленника, если он служит обществу - позаботиться о хорошей организации управления, которую Генри понимал по-своему

Компания работает только на потребителя. Банкиры, профсоюзы, биржевые маклеры, торговые дома, не служащие в ней акционеры ее не контролируют и на принятие решений не влияют. Все высшие решения принимает харизматический лидер, способный «мыслить и приказывать», т. е. сам Генри Форд. Он и его семья - владельцы компании. Его слово — закон для подчиненных. Никаких дискуссий, фракций и оппозиций. Менеджеры — только помощники Форда. У них нет фиксированных обязанностей, иначе они превратятся в бюрократов.

Для ускорения всех дел высший руководитель делегирует особые пол--номочия доверенным, приближенным лицам. Значительная часть указаний дается в устной форме. Никакой волокиты и бумаготворчества. Никаких экспертов, аналитиков, консультантов - у них книжные знания вчерашнего дня. В ногу со временем идет только практика. Незачем оглядываться на конкурентов. У них свой бизнес, у нас свой, они нам не образец. И никакого вмешательства извне, даже со стороны правительства. Компания Форда делает легальный бизнес и служит обществу.

Чтобы сделать управление экономным, надо решить, все ли функции нашей компании одинаково важны? Превыше всего, конечно, производство. Ведь продается то, что производится, и не будь хорошего продукта (практичного, долговечного, недорогого), чем занимался бы тогда отдел продаж? Именно производственник, а не торговец делает товар ходким и раскупаемым. Что бы там ни говорили о рекламе, модах, вкусах, кошельках, потребительская ценность создается на заводе, а не за прилавком. «Чрезвычайно большая реклама» доказывает, что продукт производится неправильно.

При хорошо поставленном производстве роль сбытового и счетно-финансового отделов должна уменьшаться. Хорошему промышленнику незачем играть на бирже, проворачивать финансовые комбинации и плодить держателей акций, а значит, можно меньше считать. Дивиденды должны служить вознаграждением собственникам компании, которые участвуют в создании прибыли. Тогда эти средства не пропадают. Остальным работникам надо платить высокую заработную плату и премиальные.

Впрочем, паразиты и трутни есть и среди менеджеров. Это те, кто прикрывается формальными обязанностями. Поэтому необходимо разобраться с «титулами», обозначающими официальные полномочия. Всегда ли они важны и необходимы для дела?

Генри высмеивал «организационных гениев», рисующих подобие дерева, увешанного снизу доверху «красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды». Доказывая, что его компания не имеет никакой системы управления с фиксированными полномочиями, Форд удивил читателей не меньше, чем «Кораблем мира». Если нет официальных должностей, как составить ведомость на заработную плату!

Что же имел в виду Форд? Иерархическое «дерево» у Ford Motor Company, конечно, тоже было. Росли на нем и «ягоды». Составлялись и ведомости на получение зарппаты. У компании имелось множество региональных и зарубежных отделений, сборочных заводов и сбытовых контор. Когда Форд критиковал «организационных гениев», к существовавшим подразделениям добавилась масса новых: тракторный завод, автомобильная компания Lincoln, железная дорога, транспортная фпотилия, издательство и типография, фермы, магазины, лесозаготовки, шахты, рудники, вспомога-тепьные производства, мапые сельские предприятия, аэродром, инженерная лаборатория, радиостанция и др.

Почему же при такой сложной и разветвленной организации Форд не считал систему служебных полномочий важным фактором управления? Предпочитал хаос и самотек? Или за его фразами скрывалось нечто неординарное и гениальное?

Прежде всего, он считал, что не нужно «изобретать» служебные обязанности: когда нужно, они сами появятся и в нужном количестве. Для выпуска автомобиля создано поточное производство со всеми стандартами и спецификациями. По ним можно строить не только одинаковые автомобили, но и одинаковые заводы. Всем этим руководит один человек с небольшим штатом помощников.

Стандартизация снимает множество выполняемых вручную бухгалтерских операций. Без нее потребовались бы горы ведомостей, справок, накладных, на одной бумаге можно разориться, а скольких клерков, бухгалтеров, машинисток пришлось бы содержать? У Форда нет больших канцелярий: учет и контроль переносятся из конторы на завод. Роль контролеров и учетчиков выполняют высокоточные измерительные приборы, стандартные партии грузов не требуют проверки на комппектность, при утилизации отходов не пропадает даже щепка, непрерывность операций сводит к минимуму управпение запасами, заданный ритм конвейера депает излишними часть инструкторов и контролеров.

Словом, стандартизация и конвейеризация сводит к минимуму роль управленца как человека, которому свойственно ошибаться или работать недобросовестно. Если процесс хорошо построен и отлажен, им уже незачем управлять, т. е. манипулировать, вносить исправления и т. п.; за ним достаточно наблюдать, чтобы предотвратить какие-то случайные сбои. Конечно, без бухгалтеров и кадровиков не обойтись, но их роль вторична. Нужно лишь знать, сколько поступило материалов и сколько выпущено автомобилей, каковы расходы и доходы. Всю бухгалтерскую и прочую документацию, считал Форд, можно без ущерба для производства сократить до приемлемого минимума. Целая корзина «ягод» укладывается в одну горсть!

Фордовские бухгалтерские отчеты в 1920-е годы и позже состояли из помесячных и годовых агрегированных данных о прибылях и убытках (см. прил., табл. III) и росписей доходов и расходов по основным направлениям деятельности: продаже автомобилей, грузовиков, тракторов и запчастей к ним, сервисных и фрахтовых услуг на железной дороге и озерной флотилии, реализации товаров в фирменных магазинах, излишков угля, кокса и некоторой другой продукции". По таким документам можно было увидеть, что давало прибыль, но не оценить эффективность капиталовложений и выяснить причины прибылей и убытков.

Если один рабочий в состоянии обслуживать несколько станков, то один «ходячий» управленец заменит дюжину приросших к стульям бюрократов. Вместо писанины он пустит в ход свои глаза и голос. Столы и стулья стали запретными предметами на производстве, так же как сигарета! Избавившись с помощью приборов и стандартов от возни с документами, служащие Форда видят процесс целиком и могут вовремя заметить неполадки.

То же самое и со сбытом: здесь нужны стандартные правила продаж, минимум рекламы, небольшой штат ревизоров, а производство позаботится о том, чтобы у дилеров всегда были в запасе комплектующие. На фермах требуется еще меньше управляющих. Работников гам немного, раз есть машины и трактора, а проверять работу даже нескольких ферм могут один или двое служащих: приедут на «форде», дадут указания, подышат свежим воздухом. Но стоит расплодить должности и полномочия, как служащие начнут заполнять время бумаготворчеством.

Генри Форд на каждом шагу открывал резервы эффективности. Чтобы заставить предприятие работать для прибыли, нужно не цены устанавливать по себестоимости, а себестоимость по отпускной цене. Если в плановом порядке снижать цены, каждый работник компании начнет давать максимум производительности и снижать издержки, равняясь на цену5. Волевое решение, без_предварительных расчетов, он применил и в критический для компании момент: осенью 1920 г. понадобилось ликвидировать запасы и выручить деньги. Менеджеры не решались взять ответственность на себя, и тогда глава компании, написав карандашом на листе бумаги цифры, раздраженно сказал: «Вот вам ваши цены!»

Когда весь капитал перешел в руки Семьи, высших руководителей осталось всего двое: Генри Форд — совсем без должности и его сын, президент Ford Motor Company. Третьим в правлении был кто-нибудь из менеджеров, но с совещательным голосом. Впрочем, правление собиралось редко, а менеджеры и так знали, что раз все решает мистер Форд, «тройка» всегда равна «единице». Отсутствием видимых атрибутов власти «автомобильный король» выделялся среди всех правителей на земном шаре, зато стал неограниченным самодержцем, без советников и без парламента.

Верхушку «организационного дерева» компании как будто потрепал ураган: ствол остался, а многие ветки попомало. Вместо них тянулись «вожжи», если так можно представить себе неформальные методы управления через фаворитов с очень широкими полномочиями.

Дата добавления: 2015-11-26