Чем заниматься-1 2 страница

В конечном итоге ЛЮБОЙ бизнес организуется для продажи продукции или услуг. Это ключевая бизнес-фраза, запомните ее на всю предпринимательскую жизнь. Чем бы вы не занимались, что бы не задумывали – все сведется к одному. К продажам того, что вы произвели. Тех услуг, которые вы организовали. Той продукции, которую вы закупили оптом.
И если вы будете ставить себе какую-либо другую цель, то долго в волнах бизнеса не продержитесь. На самом деле у бизнеса должна быть еще одна цель, об этом в заключительном разделе сборника. Но эта цель должна идти в параллель основной цели и не заслонять ее.
Неумение организовать сбыт является основной причиной краха бизнеса. Особенно часто это проявляется на первых двух направлениях деятельности – организации производства или услуг и их сбыта. Как правило, этим занимаются профессиональные производственники и изобретатели. И цель они ставят в большинстве случаев одну – произвести хорошую продукцию или оказать классную услугу. Потому что они этим всю жизнь и занимались. Про сбыт они и не задумываются, или не придают ему особого значения, считают его само собой разумеющимся. На этом и попадают. Ведь если чему-то не придавать значения, то оно и не случается.
Более того, часто сбыт они терпеть не могут и не любят о нем говорить, а значит и заниматься им. Нам периодически приходится контактировать с производственниками и показательных историй мы насмотрелись множество. Типичная картина – начинаешь говорить об организации сбыта продукции, но корифей производства на это не реагирует. Он или она будут много и долго беседовать о том, что они делают. Насколько это хорошая продукция и как она нужна людям. Но стоит заикнуться об ее сбыте, как они морщатся и в двадцатый раз начинают убеждать какая она замечательная.
Одна наша знакомая занимается разведением садовых цветов, естественно на продажу. Три часа она нас водила по своим плантациям и эмоционально рассказывала о своих цветах. Мы три раза пытались начать разговор о сбыте выращенных ею цветов. Но на эту тему она разговаривать не стала ни разу и все время сворачивала на растения. В конце концов мы плюнули и уехали ни с чем. После этого мы периодически с ней сталкиваемся на ярмарках. И всегда она сообщает, что торговля цветами идет плохо. Один раз попытались договориться о сбыте ее цветов, но эта тема ей была все также не интересна.
Такая же история с семейной парой ландшафтных дизайнеров. При любой встрече обсуждаем две темы – как они классно делают садовый дизайн (это действительно так) и что клиентов мало (тоже правда). Мы ПЯТЬ раз предлагали им помочь с заказчиками на дизайн садовых участков. Причем безвозмездно, чтобы помочь хорошим людям. И все пять раз они без энтузиазма встречали наши предложения и говорили, что вообще-то у них все хорошо. А через пять минут вновь о том, как мало заказчиков. В конечном итоге мы перестали эту тему затрагивать и зареклись с производителями больше одного раза говорить о сбыте.
Можно конечно сказать, что это предприниматели с небольшим опытом и что на более высоком уровне все по другому. Никак нет. И на больших предприятиях картина похожая.
Приходим в одну научно-производственную фирму, выпускающую продукцию для сельского хозяйства и имеющую филиалы по все стране. Фирма московская, поэтому все в кафеле и никелированных аппаратах. На этом глянец и закончился. Говорим, что если вы сделаете препарат вот с такими характеристиками, то мы у вас его будем закупать и на свои деньги продвигать по всей стране. Обрадовались в фирме, сказали, что такой препарат можно сделать за десять дней, потому что у них есть наработки. Дело было в марте, уже март следующего года, а воз и ныне там. То у них руки не дошли, то им не хватает одного ингридиента (который можно купить в любом хозяйственном магазине). Потом сотрудник уехал в США, затем вроде как не сезон. В данный момент продолжаем с ними поддерживать контакты чисто из спортивного интереса – чем собственно дело кончится?
Еще в одной научно-производственной фирме разработали неплохое устройство. Вложили в организацию его производства кучу денег, на одну оснастку ушло больше миллиона. Прибор работал хорошо, решили организовать его продажи. Встречаемся с директором-изобретателем. Он долго рассказывал, как задумывал прибор и делал его.
Под занавес речь все-таки зашла о его сбыте. Мы рассказали, как его будем продвигать и что делать, чтобы он уходил влет. Директор буквально наорал на нас, заявил, что мы ничего в сбыте не смыслим. И что нужно делать по другому, только не сказал как. Затем рассказывал, как в советское время было работать хорошо – сделал план, получил деньги. Не стали мы закупать у него партию приборов, пусть он их сам продвигает. Ушли мы с деньгами и вложили их в другую продукцию. После этого прибор появился в магазинах, постоял немного и исчез.
А вот еще история уровнем повыше. Приходим на большой завод, который был еще более большим в советское время. Говорим, что у людей есть потребность в такой-то продукции с такими-то характеристиками. И если они такую продукцию будут делать, то мы у них ее будет приобретать и продвигать за свой счет своими возможностями. Обрадовались они (генеральный директор и его чуть менее генеральный зам), тут же стали строить планы – как такую продукцию произвести. Определили, что дело за месяцем, наработки позволяют сделать ее быстро. На том и порешили, дали нам команду ждать их звонка. Звонка не было не через месяц, ни через два, ни через три. А через четыре месяца продукция, которую мы заказывали, появилась в магазинах. Нам, заказчикам, они не позвонили и решили ее продвигать сами. Вот только не знали, как это делать. Продукция сбыт не получила и через некоторое время с прилавков исчезла. Хотя точно такая же другого производителя и более дорогая у нас продавалась влет.
В голове поведение таких бизнесменов не укладывается. Представляю, что к нам пришел клиент с пачкой денег и говорит – найдете мне вот такую продукцию и я у вас ее куплю. Мы продукцию находим и вместо того, чтобы позвонить клиенту, начинаем с ней носиться и предлагать каждому встречному-поперечному. Зачем? Ведь на нее уже есть покупатель!
Еще один пример дикой глупости. Один предприниматель начал завозить в Украину российский инструмент. Этот инструмент оказался хорош и стал пользоваться большим спросом. Предприниматель организовал по всей стране широкую сеть сбыта инструмента с приличными объемами. С заводом он договорился, что в Украине он будет единственным организатором продвижения инструмента. В обмен на это он будет вести рекламную кампанию за свой счет. Сначала все было хорошо. Потом об этом узнал один крупный украинский завод и организовал выпуск такого же инструмента у себя. Причем в нарушении патентного законодательства и публично заявил, что будет делать инструмент без разрешения его изобретателя.
Обрадовался вначале предприниматель – не надо из России железо возить. И предложил заводу, что заниматься продвижением инструмента он будет самостоятельно. Тем более что сеть сбыта под этот инструмент уже существовала и эффективно действовала. Завод заявил: во-первых, мы завод, большая организация, а вы какой-то там предприниматель. А во-вторых, если весь произведенный инструмент будем поставлять только вам, то чем тогда у нас будет заниматься свой отдел сбыта и двадцать его сотрудников?
Тебе, завод, зачем нужны двадцать сотрудников, когда один предприниматель будет делать больше, чем весь отдел? Так и получилось. Подумал предприниматель, и зачем ему продвигать инструмент, который будет помимо него лежать во всех магазинах. Не стали они сотрудничать с местным заводом и продолжили продавать российский инструмент. Там более что качество украинского изделия оказалось хуже. В итоге украинский завод лишился готовых объемов сбыта своей продукции через существующую торговую сеть. А ведь сеть исключительно тем и занималась, что продвигала данный инструмент.
Другой пример. Один изобретатель заказал производство на одном заводе своего изобретения, на которое он имел патент. Вы, дескать, мне все это делайте, а я сам буду продавать, вам голову этим греть не надо. И составили они соответствующий договор. Сначала все было хорошо, завод делал продукцию, изобретатель выкупал ее и сам продавал.
Но изобретение оказалось хорошим и стало на слуху. И тут наступила пора испытания тридцатью серебряниками. Все через такие испытания проходят и не по одному разу. Не прошел государственный завод через испытание в лице своего директора. Начали к нему обращаться торговые фирмы с разных городов за оптовыми партиями изобретения. По началу директор отправлял всех к изобретателю, согласно подписанному ранее договору. А потом стал в обход отправлять по магазинам коробки с изобретениями. Узнал об этом изобретатель, расторг договор с заводом и запретил им выпускать свою запатентованную продукцию. Но тут же деньги! Продолжил директор незаконное производство и самостоятельную продажу. Интересно, как он обосновывал все это на арбитражном суде – ведь мы же государственное предприятие, нам работать и жить надо!
К слову о судах. Запомните правило – как только начинается суд, так сразу же заканчивается бизнес. Никогда ни с кем не судитесь. Мы знаем три случая среди наших знакомых предпринимателей, когда они судились с врагами и были правы. Тянулось эти суды по нескольку лет, ни к чему хорошему они не привели, для знакомых.
Один из таких случаев был такой. Семья ландшафтных дизайнеров пришла домой в шоке – их конкуренты предложили свои услуги населению. При этом они опубликовали в журнале фотографию с примером своей работы, вот только данную работу сделала эта самая семья дизайнеров. Опыта ведения бизнеса у ребят было мало и решили они примерно наказать конкурентов. Обратились к адвокатам, пошли в суд и позвонили всем знакомым, чтобы помогли деньгами. На наши рекомендации не обращать внимание они не прореагировали. Они продали гараж, машину и что-то из имущества. Юридические услуги нынче в цене. Мы их спрашивали, насколько эти затраты и судебные дела привлекут к ним новых клиентов и помогут заработать больше денег. Люди оказались умные, они понимали, что на развитие их бизнеса судебный процесс положительно никак не скажется. Но ведь справедливость должна восторжествовать, а враги должны быть примерно наказаны. Чисто американский подход к ведению бизнеса. Так ничем у них это дело не закончилось, только деньги зря потратили.
Другая ситуация. Один знакомый имел патент на один вид продукции. Ее производство он заказал на заводе с условием, что всю эту продукцию закупает только он. Никто другой не имеет право ее приобрести напрямую на заводе и завод сам не может ее продавать помимо патентодержателя. Как оказалось, процент порядочности руководства завода был очень низок. Начал завод сам заниматься продажей продукции. Ее автор подал в суд на завод. В течение четырех лет непрерывных судебных процессов он потратил все свои сбережения на юристов. Он уволил четырех сотрудников, съехал с офиса и был вынужден заняться сетевым маркетингом – надо же на что-то жить. Мы его предупреждали он последствиях, но он не прислушался к нашим словам. Хотя все получилось один в один, как мы ему говорили.
Когда мы рассказывали эти и подобные истории знакомым предпринимателям, то она говорили – правильно, это особенности российского бизнеса. За границей, дескать, все по другому. Может быть, но наблюдения за иностранным бизнесом в России показывают похожую картину. Среди импортных бизнесменов точно такой же процент не разбирающихся в бизнесе и сбыте, как и среди наших.
Одна крупная западная фирма, чья продукция достаточно широко известна во многих странах, решила внедриться на российский рынок. И сделала это очень оригинально. Глава фирмы случайно познакомился с одной женщиной из нашей страны (в хорошем смысле) на основе своего хобби. Долго не раздумывая, он предложил ей представлять интересы своей фирмы в России. То есть заниматься продвижением продукции фирмы на просторах нашей необъятной Родины. И все бы хорошо, только женщине 65 лет и никогда раньше она сбытом не занималась – работала врачом. Ничего толкового она сделать не смогла и воз и ныне там. Несколько бизнесменов-энтузиастов данной продукции предлагали западной фирме продвигать ее продукцию. Они брали ее у этой женщины и продавали значительно больше, чем она. Но этим предпринимателям дали команду работать через эту женщину. И еще парадокс, эта фирма проводила двухнедельный семинар по своей технологии и продукции для сбытовиков всего мира. И на этот семинар из России она пригласила своих знакомых по хобби, которые к продукции никакого отношения не имеют. А активно продвигающие продукцию предприниматели остались дома без нужной для их работы информации.
Другой забавный случай. В одном из наших университетов учился сын крупного индийского бизнесмена. После окончания молодой человек остался в России представлять интересы фармацевтической компании своего отца. Ему была поставлена задача – внедрить на российский рынок лечебную зубную пасту. Для решения этой задачи паренек предоставил эксклюзивные права на продвижение пасты одной нашей научно-производственной фирме. Которая была очень хорошим разработчиком продукции для здоровья, средним производителем такой продукции и очень плохим сбытовиком. Потому что у руля фирмы были несколько ученых, которые хорошо умели что-нибудь придумывать, но не умели это продвигать. И вот итог – творческим гением индийского народа была придумана и изготовлена хорошая паста. За ее сертификацию было заплачено более миллиона рублей. А ее продвижение на российском рынке было отдано на откуп неспециалистов. На этом все и закончилось. Нигде больше мы про эту пасту не слышали и в аптеках ее не видели.
Кстати, молодой индийский бизнесмен так объяснил свое решение. В России много нечистоплотных предпринимателей, а глава партнерской фирмы – человек хороший (тут он просто не имел всей информации). А опыт дело наживное. И в результате его непрофессиональных действий труд десятков и сотен людей пошел насмарку. Вдогонку мы этого представителя спросили, будет ли он лечить зубы у неспециалиста, но очень хорошего человека? Ничего он нам не ответил.
И, наконец, суперистория про зарубежных бизнесменов. Как-то наш город посетил начальник отдела по странам Восточной Европы крупной европейской фирмы, производящей продукцию для садоводов. Поскольку мы эту продукцию активно продвигали, то повстречались с ним. И сообщили, что у нас есть план увеличения объемов продаж этой продукции в несколько раз, а то и десятков раз. Большой европейский бизнесмен через переводчика заявил, что у него на это нет времени – день расписан. Сауна, Академгородок и т.д. А по поводу повышения объемов сбыта нам лучше поговорить с его московским представителем или дилером в нашем городе.
Это был полный финиш, явная картина человека не на своем месте. А чем еще ОБЯЗАН заниматься начальник отдела по странам, кроме сбыта? Его главная задача обеспечить объем продаж и его неуклонный рост. Больше ему ничего делать не надо. Если он конечно главную задачу выполнит. И вот этот бизнесмен заявляет, что ему некогда разговаривать на тему повышения объемов продаж. А чем он тогда занимался в нашем городе два дня?
Позже мы спросили у московского представителя, почему начальника отдела продаж не заинтересовала тема повышения объемов сбыта. Представитель ответил, что этот начальник занимается общей организацией всего процесса и за объемы продаж он не отвечает. Под конец выяснилось, что повышениями объемов продаж должны загружаться дилеры на местах. Да эти дилеры – обычные оптовики, у них на одном складе полно другой подобной продукции конкурирующих фирм. Им важно, чтобы у них что-то продавалось и без разницы - какой именно фирмы. Представить не могу, как дилеры не спят ночами и все думают о повышении объемов продаж именно этой европейской фирмы.
Граждане госпожа бизнесмены-предприниматели! Начальники отделов и управлений коммерческих фирм. Особенно отделов по регионам и странам. Ваша главная задача – обеспечить объемы продаж вашей продукции (услуг) и неуклонный рост этих объемов! Все остальное второстепенно!
Как-то я при контактах со знакомыми директорами спрашивал у них – какая главная задача директора фирмы. Ответы потрясали. Самый популярный – директор должен заниматься общей организацией процесса (?) и руководить сотрудниками. Это что – организация процесса ради самого процесса? Руководство сотрудниками ради самого руководства?
Однажды в детстве прочитал фантастический рассказ. В одной ненашей стране изобретатель в подвале своего дома создал грандиозную машину. Своим действием она завораживала окружающих – энергия потребляется, огоньки мигают, тяги двигаются, экраны светятся. Прознали об изобретении правительство и военные. Дом окружили колючей проволокой, поставили вышки, построили КПП, установили режим, засекретили все, что только можно. Самому изобретателю допуск не дали, чем-то он там в юности не тем занимался. Попросили сдать документацию, чертежи, все записи. И попутно объяснить, какое военное и народохозяйственное значение его изобретение имеет. Долго изобретатель им растолковывал, что это просто машина которая работает. Огоньки мигают, тяги двигаются, экраны светятся. Она вообще ничего не производит, никакой продукции, никаких эффектов. Просто работает и все. Он ее для интереса сделал. Пока военные несколько недель раздумывали, изобретатель плюнул на все и потихоньку исчез.
Так вот многие директора производят подобное впечатление машины, которая работает. Без каких-либо видимых полезных результатов. Останови машину – и ничего не изменится. Включи – кроме мигания огоньков и брожения по офису ничего полезного не происходит.
Другой популярный ответ – главная задача директора фирмы является подбор команды. Господа директора! Команда это средство, а не цель. Руководство сотрудниками это средство, а не цель. Организация административного процесса это средство, а не цель.
Возражают, без команды не добьешься объема продаж. Согласен, но все равно, ваша главная цель – объемы продаж и их рост. В ряде случаев этого можно достичь и без команды, когда предприниматель работает в одиночку. И наоборот, можно иметь суперкоманду и сидеть без продаж. Таких случаев тоже хватает.
Посещая различные офисы, естественно с целью покупок чего-либо, у меня сложилось следующее мнение. Директора и сотрудники многих фирм основным своим занятием считают проявление какой-то загадочной внутриофисной активности. Он с умным видом бродят по офису, делают какие-то непонятные звонки, деловито заглядывают в компьютер, с большим воодушевлением принимают факсы. В общем, делают все, кроме самой главной своей работы – работы с клиентом.
Ведь главная задача любого директора – обеспечение объема продаж и его повышение. А продажи делаются клиентам, которые приносят в фирму деньги, на которые живут директор и его сотрудники. Иногда в таких офисах хочется схватить за шкирку директора (сотрудника) и тихонько проорать ему в ухо – вот он я, твой клиент, обслужи меня, я сильно хочу потратить у тебя деньги. Но потом тихо оттуда уходишь с деньгами и прикидываешь, а сколько еще собственно эта фирма просуществует. Обычно через год-полтора начинают наблюдаться явные признаки угасания.
Еще одна история с западным бизнесом случилась немного раньше, когда мы были дилерами американской фирмы. Написали мы план действий по повышению объемов продаж продукции фирмы и на одном из семинаров обратились к американскому представителю. Тот внимательно выслушал, но на его лице было написано, что он наших российских проблем не понимает. И понять не хочет – зачем, фирма заходит на индийский и китайский рынок с двумя миллиардами людей. Что им Россия, где всего сто пятьдесят миллионов уменьшающегося населения. Отправил он нас к московскому представителю из наших. Выслушал нас наш. На его лице было написано следующее. Если я все это внедрю и получится удачно, то зарплаты мне не добавят. Тогда ради чего стараться? Если внедрю и получится неудачно, то меня уволят. Тем более мне это не нужно. Так ни к чему наши предложения и не привели. Уходя, мы поинтересовались, как часто дилеры кроме нас присылают подобные предложения по повышению объемов продаж? Оказалось, что очереди нет, мы были первыми и единственными.
Через некоторое время после этого перестали мы быть дилерами этой американской фирмы. Чего ради стараться в ее интересах, если ей самой это не надо? Позже объемы продаж этой фирмы сильно сократились и до настоящего времени не восстановились.
Так что весь бизнес одинаковый – что в России, что за границей. Потому что организуют его одинаковые люди. После подобных случаев мы для интереса стали проводить коммерческие эксперименты. Жизнь периодически случайно знакомила нас с каким-либо предпринимателем. Мы говорили ему, что знаем как увеличить объем продаж его фирмы. И оставляли телефон – если интересно, то позвони, встретимся – расскажем. Как вы думаете, сколько человек из десяти позвонило? Все, половину – ничего подобного. Один из десяти. Наверное, поэтому-то и процветает только каждый десятый.
Подведем итог раздела. Допустим, вы оказались в числе тех немногих, кто решил заняться бизнесом по интересам. У вас есть три варианта бизнеса: производство продукции и ее продажа, оказание услуг и их продажа, просто продажа продукции или услуг. В качестве продаж вы можете выбрать либо оптовую, либо розничную торговлю, либо то и другое одновременно.
Перейдем к производству.

4. Команда, партнеры

«Один в поле не воин» - гласит старинная русская поговорка докрещенского периода. Организовывать бизнес одному можно, но командой это делать лучше. Причины две. Во-первых, быть суперпрофессионалом во всем крайне тяжело. Обычно, человек хорошо разбирается только в одном. Если же пытаться все делать самому, то на это не хватит времени. Или результаты получатся в лучшем случае на среднем уровне. А находясь на среднем уровне очень сложно выделяться на уровне конкурентов.
Во-вторых, командой проще справляться с трудностями. Помните старинную русскую историю (ее еще называют сказкой) о многодетной семье. Отправлял отец трех сыновей на вольные хлеба. И решил им преподать жизненный урок. Дал каждому по хворостине и попросил сломать. Жизнь в частном доме закалила сыновей и они легко прутья сломали. Понятно, что если бы они жили в коммунальной квартире, то хворостины им бы сломать не удалось. После этого сложил отец прутья в пучок (получился кстати веник) и отдал команду сломать его. На этот раз силенок сыновьям не хватило. Тут же последовал жизненный наказ – будете держаться врозь, временные трудности вас сломают. Будете держаться вместе, никто вам ничего не сделает. Очень правильная программа.
Между тем, ту историю взяли на вооружение враги всего прогрессивного человечества. Они пошли от обратного: если всех разделить, то можно всеми властвовать. Ничего не надо делать с Советским Союзом. Надо его только растащить на отдельные республики. А дальше все уже проще.
Поэтому если кто хочет этим врагам досадить, тому надо с кем-то объединиться. Хотя бы из спортивного интереса. Но вернемся к бизнесу.
Руководствуясь изложенными выше соображениями предприниматель, особенно начинающий, начинает подбирать себе партнеров. А может, у него сначала появился партнер, с которым он решил затеять что-нибудь грандиозное. Сейчас не важно, что за чем следует, главное решить, с кем пойти по заманчивой дороге бизнеса.
При выборе партнеров желательно руководствоваться следующим правилом – бизнес нужно создавать в одиночку. Из этого правила есть исключение, но о нем позже. Вначале разберемся, для чего нужно брать всю организаторскую работу на себя.
Если у вас есть знакомые предприниматели, попросите их рассказать об их опыте работы с партнерами. В смысле создания совместного бизнеса. Гарантия – вам поведают кучу историй крушения разных совместных бизнесов на почве разлада с партнерами. А потом посоветуют заниматься бизнесом самому, без партнеров.
Вы услышите много забавного о том, как партнеры друг друга кидают, бросают и толкают. Самые крайние истории о том, что партнеры куда-то деваются. В газетах было упоминание об одном уважаемом властями олигархе, из круга партнеров которого за 15 лет загадочным образом запропастилось 68 человек. Не пришли домой и все тут. Но это бывает достаточно редко и в основном там, где крутятся большие деньги. Это бывает на государственном уровне. И вот тебе совпадение – оказывается, из окружения одного бывшего американского президента тоже загадочно исчезло 80 его соратников. Фамилию президента можете узнать в документальном фильме «Фаренгейт 9.11».
В обычном же бизнесе истории разлада с партнерами менее мрачны. Они сопровождаются всего лишь ссорой, скандалом и публичной истерикой, а иногда и дракой. В чем же суть этих разладов?
В начале бизнеса вся окружающая действительность имеет только один цвет и этот цвет розовый. Составляются грандиозные планы, делится шкура неубитого медведя, партнерам обещаются золотые горы. По собственному опыту знаю, что обещать то, чего у тебя еще нет, очень легко. Но все хорошо только до тех пор, пока не появляются заработанные деньги. И вот тут начинаются веселые приключения.
Лежит перед партнерами первая тысяча рублей (десятка, сотня тысяч), которая тут же делится поровну. Все, основа будущего разлада заложена. Она заключается в том, что каждый из партнеров считает, что он сделал для их совместного бизнеса больше соратника. А следовательно и получить денег должен больше. И он начинает понимать, что он делает 80% работы, а будет получать только 50% дохода (это если партнеров двое). И так будет всегда. Ничего себе, - думает каждый партнер. Но пока к выяснению отношений он не готов. Может, все образуется.
Проходит какое-то время и приходит пора во второй раз разделить прибыль. Я уже наработал два раза по 80%, а получил только два раза по 50% - думает каждый из них. Надо что-то делать. И вот проходит полгода, год (пять, десять лет – но это редко) и наступает пора выяснения отношений.
А не надумана ли причина разлада совместного бизнеса? Может, все идет правильно, только партнеры волну нагоняют? В абсолютном большинстве случаев причина разлада не надумана. По объективным обстоятельствам один из партнеров действительно проявляет активности больше, чем другой. Особенно это проявляется в том случае, когда бизнес реализуется на основе идеи одного из партнеров. А это бывает очень часто. Он задумал бизнес, больше в нем разбирается и больше действует. И соответственно, он имеет право на большую часть испекаемого им же самим пирога. Но, как правило, в начале договариваются о равномерном делении прибыли. Поэтому на разборе полетов трудяге довольно тяжело втолковать своему сочувствующему соратнику, что раз тот на 20% наработал, значит 20% прибыли и должен получать. Резонный ответ – мы же договаривались напополам, а о доле в работе разговора не было.
Бывают даже более интересные случаи. Два друга решили открыть совместный бизнес по продаже определенной продукции сельскому хозяйству. Начальные условия – оборотный капитал и поиск клиентов делает один, на своей машине по деревням его возит другой. Прибыль пополам. Немного странные условия. Ударили они по рукам и начали обогащаться.
Революционные предпосылки назрели к исходу первого трудового дня. Партнер-продавец обзвонил передовые сельхозпредприятия, нашел клиентов, закупил на свои деньги продукцию и сказал, куда ехать.
Партнер-извозчик весь день управлял машиной и вез в ней соратника и продукцию. В деревнях он по десять минут ждал, пока продавец проводит заключительную встречу и продает продукцию.
Вечером наступил черед дележа законно заработанных. Итог подвел извозчик – он управлял машиной 8 часов. Продавец же всего лишь тридцать минут звонил по телефону и еще тридцать разговаривал с покупателями. Таким образом, баланс трудового времени 8:1. Соответственно, извозчик должен получить в восемь раз больше продавца.
Продавец аргументировал, что оборотный капитал целиком состоит из его денег. Что он осуществил главную работу – нашел клиентов. Что извозчик мог со своей машиной и без денег очень долго ждать от моря погоды. Но все доводы оказались неубедительными и они разбежались. Продавец таки отдал 8/9 прибыли своему странному компаньону.
В последующем он закупил большую партию продукции, нанял машину с водителем и вел бизнес самостоятельно. И достаточно успешно. Его бывший соратник на заработанные восемь частей денег также закупил партию продукции. Он сделал несколько телефонных звонков и даже нанес дружественный коммерческий визит в несколько деревень. Да вот незадача - у него почем-то никто ничего не купил.
Итог партнерства. Продавец каждый день благодарит небеса за то, что он всего за восемь девятых одной дневной выручки получил бизнес, где он имеет право на 100% прибыли. И с содроганием думает о том, что если бы его партнер не потребовал себе эти восемь десятых, то он так до сих пор и отдавал бы ему половину дохода почти ни за что.
Эта ситуация иллюстрирует тот случай, когда один партнер – ведущий, а другой ведомый. Один разбирается в деле, другой – нет. Соответственно один работает больше и лучше другого.
Но бывают случаи, когда оба соратника ведущие, т.е. они начинают дело, в котором разбираются одинаково. Допустим, у них одинаковая квалификация. Однако, их вклад в дело в большинстве случаев будет различным из-за их разной активности. Один активная натура, другой – пассивная. У одного больше желания и возможностей, у другого медовый месяц. И, наконец, один из них более виртуозно владеет качеством перекладки своей работы на плечи другого. Поэтому и в таких случаях вероятность наступления конца совместного бизнеса процентов 95.
Такой случай был у меня в свое время. Лет пять в голове нарастала идея сделать видеостудию и снимать учебные видеофильмы. Партнер для этого нашелся из хороших знакомых. Закупили с ним оборудование и приступили к работе. Первым делали видеофильм «Деньги» - о финансовой культуре и распоряжении деньгами. В конечном итоге он получился довольно неплохим.
Моей задачей было написать сценарий, сделать компьютерную графику, организовать видеосъемки и монтаж. Партнер в конечном итоге сделал эскизы к компьютерной графике и макет обложки к кассете, а также пару дней возил на своей машине съемочную группу. Обслуживал компьютеры один мой знакомый, который неожиданно потребовал своего вхождения в дело (стать учредителем фирмы). И зачем-то мы это сделали, наверное для опыта.
Пришло время, фильм сделали, размножили и получили прокатное удостоверение. Наступила пора продажи фильма. Партнер договорился о сдаче видеокассет в несколько магазинов на реализацию. Мне удалось договориться о своем выступлении про фильм на нескольких бизнес-семинарах перед предпринимателями.
Нужно было ехать из Новосибирска на Алтай – два дня делов. Но у партнера полгода как родился ребенок и он ехать на своей машине (у меня не было) никак не мог. Причем в городе у него было две бабушки, которые им помогали. Я ему говорил, что раньше я служил в армии и жену с новорожденным ребенком оставлял одну в гарнизоне без родственников. Сам по полгода был в командировках. Ответ – это ты можешь, а я не могу. У тебя есть брат с машиной, пусть он тебя и везет.
Мы люди простые, съездили с братом, реализовали много кассет. Через две недели новый бизнес-семинар и опять мой партнер по той же причине не может поехать. Опять поехали с братом. Снова бизнес-семинар, на этот раз в Новосибирске на другом берегу – это езды 20 минут. Но к партнеру приехали родственники и он их на 40 минут оставить не может.
И зачем мне нужен такой партнер, у которого постоянные обстоятельства, мешающие ему работать? Были и другие моменты, которые препятствовали совместной работе, но о них позже. Поэтому мы и разбежались, а совместный бизнес наш просуществовал около года.
Итак, важная причина раздоров среди партнеров – слабая активность одного из них. Причем это бывает в 99% случаев совместного бизнеса. Но вы крепко ошибаетесь, если думаете, что когда оба соратника будут работать одинаково, то у них все будет хорошо.
В этом случае часто наступает конфликт взглядов на развитие бизнеса. Каждый из партнеров имеет свой план действий и считает его единственно верным. Один предлагает провести широкую рекламную компанию по продвижению хлебного магазина во всех каналах центрального телевидения. Другой считает нужным организовать дегустацию новых сортов хлеба во дворах близлежащих домов и на платных остановках автобусов. Первый полагает крайне необходимым оборудовать кабинет директора, каковым является именно он, по последнему слову офисной техники. Второй не видит никаких перспектив без мини-пекарни и нового торгового зала. Можно гарантированно прогнозировать раздел их совместного бизнеса в ближайшие пару месяцев.
Конфликт взглядов на бизнес послужил причиной закрытия нашей с партнером видеостудии. Реализация фильмов шла слабо, поступление денег было мизерным. И в этот момент партнер, не посоветовавшись, волевым решением срывает своего знакомого с работы. Для того, чтобы он занимался развозом фильмов по магазинам и получением денег. У нас двоих была куча времени, чтобы этим заниматься самим, но партнер был выше этого. Кстати, организованная им реализация через магазины, отдачи почти не дала.
Затем он волевым решением навязал здоровенный офис «на вырост». Его аренда махом съела у нас всю прибыль, последние крохи оборотного капитала и потребовала дополнительных вложений средств. Предъявлять претензий я своему партнеру не стал, придумал несущественную причину и мы разбежались.
Это две основные причины разлада между партнерами – когда один работает больше, а получают поровну. Либо все работают одинаково, но у всех разные взгляды на развитие их дела.
Иногда еще встречается и такой случай, когда один из партнеров обманывает другого. То есть ворует деньги. Когда об этом становится известно, контрольная беседа как правило наступает незамедлительно.
Чем и как заканчивается совместный бизнес. Несчастные случаи с партнерами очень редки, такого исхода можно опасаться не более, чем падения самолета в офис.
Обычно бывает мирная, скандальная беседа и партнеры перестают быть таковыми. Так было у нас. Иногда один из них оставляет за собой что-нибудь материальное в большей степени, чем отдает партнеру.
Один наш знакомый на заре кооперативного движения организовал строительную фирму с двумя своими знакомыми. Его деловые и личные качества были на высоком уровне и он быстро построил какой-то объект. Пока он пропадал на стройплощадке, его партнеры обдумывали вариант, как заработать больше денег. Им почему-то не пришла в голову мысль построить еще несколько зданий. В их видении все было куда проще. Когда их первый заказчик рассчитался с фирмой, то оказалось, что 90% прибыли досталась этим двум горе-партнерам. А тому, кто все организовал, они сказали, что он плохо работал.
Высокие личные качества знакомого помогли ему сделать единственно верное действие. Он плюнул на своих партнеров (в обоих смыслах этого слова) и пошел организовывать строительство в одиночку. В конце восьмидесятых годов прошлого века он заработал себе квартиру, машину, мебель и видеодвойку! Для нас тогда это было неслыханным богатством. Мы воодушевились его примером и сами занялись бизнесом, но на первых порах с более скромными результатами. А партнеры знакомого так больше ничего не построили.
Другая история. Два партнера придумали неплохое удобрение и несколько лет его производили совместно. Потом они что-то не поделили. Что именно не знаю, но вероятные варианты описаны выше. Потом они разделились и каждый продолжил выпускать то же самое, но один из них в названии удобрения поменял одну букву. В отвлеченном варианте – «ручка» и «тучка». В последующей деятельности каждый из них всячески костерил удобрение другого, хотя они выпускали одно и тоже. И если раньше выпускалось удобрение «ручка» и оно всячески везде хвалилась в газетах (за деньги производителей естественно). То после раздела на те же деньги про «ручку» и «тучку» начали писать кучу гадостей встречным образом. Угадайте с трех раз – что произошло? Правильно, объемы продаж попадали с обеих сторон и как в анекдоте бывшие партнеры бесплатно наелись навоза. Один из них закрыл производство и устроился наемным работником. Второй кое-как существует – отрицательное мнение о выпускаемом им удобрении прочно укоренилось в мозгах садоводов.
Еще забавный случай. Две приятельницы организовали совместный бизнес по выращиванию роз. У одной частный дом с большим участком, у второй опыт. Вначале, как водится, все было хорошо. Весело распевая гимны они занимались разведением роз на свежем воздухе. Наступила пора реализации саженцев. Этим занималась владелец участка, поскольку у ней была машина. Розовод же в это время возилась с растениями. Продажи шли успешно, вот только продавец прибылью с партнером делиться не спешила. Не давала ей денег и причины не объясняла. Так продолжалось некоторое время. Затем у обделенного накипела ярость благородная и она хлопнула дверью оставшись без ничего. На участке у ее человечного соратника остались все выращенные саженцы роз.
Владелец участка только порадовалась, розы ее партнер нарастила, делиться с ней больше не надо – живи, не хочу. Недолго музыка играла. Выяснилось, что при разведении роз, также как и собак, есть свои тонкости. Выращенные самостоятельно саженцы оказались не такого хорошего качества. Продажи начали падать. А потом и ее бывшая соратница обзавелась собственной дачей и стала самостоятельно выращивать розы. И поскольку обладала большим опытом, то и саженцы у нее были отменные. К тому же многие садоводы в городе знали ее как большого специалиста по розам. И покупали саженцы именно у нее, а не у бывшего партнера. И в итоге розовод за год построила личный бизнес, при котором вся прибыль доставалась именно ей.
Таких историй можно привести великое множество. И встает вопрос, если 95% совместного бизнеса заканчивается, толком не успев начаться, то зачем предприниматели вообще ищут партнеров?
А ищут они партнеров и приключения на собственную шею по двум причинам. Первая – это отсутствие смелости начать бизнес одному. Будущему Рокфеллеру кажется, что вдвоем (втроем …в…тером) бизнес организовать легче. Один занимается одним, другой – другим. Проблемы решаем вместе, гуляем компанией. Вроде бы логично, но за все нужно платить, и за малодушие тоже. А расплата – это разлад с партнерами, потерянное время и в некоторых случаях деньги. Почему наступает расплата рассказано ранее.
В этом случае можно рекомендовать следующее. Будущему бизнесмену нужно быть готовым к тому, чтобы вести свой бизнес в одиночку. Если одному тяжело – организуй семейный бизнес. Кстати, вот и первый существенный плюс семейного бизнеса. Разлад между партнерами (муж\жена, родители\дети) в семейном бизнесе наступает значительно реже, чем в обычных случаях. Последнее - имеется в виду партнеры просто знакомые или дальние родственники. Причем в бизнесе дальними родственниками считаются уже братья и сестры. А племянники тем более.
Истории развала семейного бизнеса на почве конфликтов между партнерами-родственниками конечно случаются. Но очень редко. Нам известен только один такой случай.
Муж с женой организовали торговую фирму, запатентовали одну продукцию и стали ее производить по договору на одном заводе. Сначала все было хорошо, потом они рассорились на семейной основе и дело дошло до развода. Естественно, все это автоматически сказалось на бизнесе, который быстро закончился. Патент до сих пор делят. А когда работали вместе, то имели очень хорошие доходы. В короткие сроки купили две квартиры, машину, съездили за границу.
Возвращаемся к рекомендациям. Бизнес нужно организовывать одному, если самостоятельно не получается – создается семейный бизнес. Иногда бывает организовывать семейный бизнес не с кем. Например, жена – знатная домохозяйка и менять свой статус не намерена. Или муж – большой поклонник службы в армии в мирное время. А дети спортсмены. Ну нет в своей семье кому помочь предпринимателю. А ведь одному в большинстве случаев бизнес организовать тяжело. Выход – брать наемных работников. И только так!
Уникальное решение – наемным работникам вы даете указания, а они выполняют. Ни с кем не надо советоваться и доказывать свое. Не надо потом делиться деньгами и в экстремальных случаях делить бизнес. Все ваше – и доходы и бизнес. Есть только один маленький нюанс. Наемным работникам платить надо и в большинстве случаев сразу, хотя доходов в начальный момент может и не быть. А начальный капитал мизерный или его нет совсем. И это обстоятельство является второй причиной, почему предприниматели ищут компаньонов.
Отсутствие оборотного капитала, конкретно денег, или его недостаток – вторая причина создания партнерств. И это случается сплошь и рядом. Абсолютное большинство случаев образования партнерского бизнеса, которые мы знаем, наступает именно по этой причине.
Например, для создания бизнеса нужно 50 000 рублей. У будущего предпринимателя есть 25 000. Его тут же посещает супермысль – найти партнера с другими 25 000 рублями и организовать совместный бизнес. Последствия описаны выше.
Нет чтобы продать что-нибудь ненужное, или взять кредит, а еще лучше заранее скопить деньги. Ну вот обязательно нужно привлечь партнера.
Отдыхали мы как-то в Горном Алтае. Закона о продаже земли у нас пока нет, поэтому берега Катуни были раскуплены еще пять лет назад. Раньше едешь на машине по асфальту в ста метрах от реки, свернул на берег и поставил лагерь. Все бесплатно – дрова, река и мусорные кучи. Сейчас по другому. Хочешь остановиться на ночь, заезжаешь на оборудованную стоянку и ставишь палатку. Кругом чисто, свалок нет, двухместный туалет, прокат снаряжения. Платишь немного денег и расслабляешься.
Владелец одной из таких стоянок нам рассказывал, как все начиналось. Обменял он джип на стройматериалы и построил из него домики на стоянке. Долго ходил по родной деревне и звал знакомых в долю. Но инертный оказался народ, никто не попался на удочку бизнеса. Долго он переживал по поводу того, что народу ничего не надо.
Мы ему объяснили все прелести партнерства. Он подумал и начал радоваться, что у него такие замечательные земляки. И действительно, зачем ему на стоянке партнеры? Что сложного - заплатить деньги строителям и поставить домики. Оградили стоянку они вдвоем с дочерью и почистили берег. После этого работы осталось, принимать туристов и оформлять деньги.
Интересный момент по этому примеру. Наметанным глазом подметили мы между делом - что его стоянке не хватает для полного счастья. Пригласили мы его вечером к своему очагу рассказать, как привлечь новых отдыхающих и повысить доходность своего бизнеса. Ради этого же все в принципе и было затеяно. Но не пришел начальник стоянки, наверное, ему денег хватает.
Вернемся к оборотному капиталу. Почему не берут кредит, а партнера. Здесь срабатывает боязнь ответственности за кредит, ведь его отдавать нужно. А привлек партнера, его деньги – его ответственность. Не вышел бизнес, свои деньги каждый оплакивает сам. И платить партнеру в момент организации бизнеса не нужно, в отличие от наемных работников. Сплошная экономия, которая в случае успеха приводит к поражению. Запишите эту фразу в свой сборник крылатых выражений.
По этим двум причинам в свое время я организовывал видеостудию как совместный бизнес. Было немного боязно все делать одному, и совершенно не было денег. У партнера денег было навалом. Закончилось все быстро.
На негативе люди учатся быстрее, чем на позитиве. Когда вновь начал организовывать свое дело, то: а) оно было основано как семейный бизнес, б) был очень небольшой начальный капитал, недостающую часть пополнили кредитом, в) и никаких партнеров! Поэтому это дело успешно развивается.
Есть еще один экстремальный случай создания совместного бизнеса по причине отсутствия денег и наличия страха. Причем как таковым бизнесом для организатора он и не является, но он об этом и не догадывается. Хотя такое случается достаточно часто.
Это когда у кандидата в предприниматели есть идея, зуд в руках чтобы ее осуществить, страх начать самому и нет денег. И он не находит ничего лучшего, как пойти со своей идеей к дяде-бизнесмену на поклон. Возьми, дескать, идею – я ее сам у тебя внедрю, ты только денег дай, можешь больше ничего не делать, зато станешь получать прибыль.
Мы сами в одно короткое к счастью время так делали и знаем много подобных случаев. Самое интересное - большинство организаторов, сдавшихся дяде, считают, что они делают себе бизнес. Или что это у них совместный бизнес с дядей. В крайнем случае, это у них такая совместная форма работы и они оба равноправны. Дядя дал денег, а я работаю. Так нам один товарищ говорил. Он организовал поставки определенной продукции, сам ее доставлял, сам продавал, сам дяде деньги отдавал. И считал, что это у него такая равноправная форма работы.
- Учредители кто?
- Дядя.
- Тогда ты просто продавец и не больше.
- Нет, это мы вместе хорошее дело развиваем.
- А если ты перестанешь этим заниматься, то кто прибыль получать будет? И чье конкретно помещение?
- Такого никогда не будет.
Такое и получилось уже через месяц. Закончился у паренька запал, уехал он в другой город. Дядя получил всю прибыль от активности организатора и группу постоянных клиентов, то есть создавшийся бизнес. А организатор остался ни с чем.
Другой показательный пример со счастливым окончанием. В начале девяностых прошлого века один изобретатель придумал новый садовый инструмент. Его изобретение существенно облегчало работу садоводов и начало пользоваться большим спросом. Работал изобретатель в одном НИИ, там же помаленьку и инструмент полулегально делал. Затем об этом узнали и хорошее дело прикрыли. Это часто так бывает – вредное развивают, полезное запрещают.
Об этом узнал один хороший человек и предложил изобретателю делать инструменты в его фирме. Предлог – у меня уже есть открытая фирма и помещения. Тебе ни о чем не надо заботиться, забудь о документах, разрешениях и бухгалтерии. Делай себе инструмент, продавай его и целая половина прибыли твоя. Изобретатель согласился. Хотя что тут сложного – две недели регистрация фирмы, аренда помещения и работай да получай всю прибыль.
Начал он делать инструмент. Работы делал немного – нашел оборудование, установил, запустил. Нанял рабочих, закупил материалы, организовал выпуск инструмента. Нашел оптовиков и создал сбыт инструмента.
Его партнер был загружен неизмеримо больше. Он ходил на работу, осуществлял прием денег на расчетный счет и выдавал часть их изобретателю на нужды производства. А также делал всю бухгалтерию. И за этот адский труд он брал всего половину прибыли.
Всего через пять лет изобретателю начали приходить в голову крамольные мысли о том, а не сглупил ли он? Все бы долго еще продолжалось на уровне мыслей, да помогла жадность партнера. Ему оказалось мало половины. Да и зависть к изобретателю заела – как этот так, придумывает человек железяки и деньги за них лопатой гребет. А он, целый директор, с хлеба на квас перебивается.
И решил директор самостоятельно изобрести что-нибудь старинное. Задумано – сделано. Выпустила фирма массу нового инструмента. Да вот назадача, этот инструмент полностью дублировал уже имеющийся, причем им было хуже работать. Сбыта он не имел никакого и около года вся прибыль от продажи главного инструмента изобретателя покрывала убытки от авантюры директора. Чаща терпения изобретателя вышла из берегов и начался занимательный процесс раздела бизнеса.
Товарищи изобретатели, господа рационализаторы и просто хорошие люди. Возможно, у вас есть первоклассное изобретение или бизнес-идея мирового значения. Но у вас нет смелости и денег внедрить это в жизнь самому. В этом случае не надо бросаться к первому встречному-поперечному. Не торопитесь, наберитесь смелости и накопитесь денег. И начните свое собственное дело.
Сложностей то никаких, кроме сбыта продукции конечно. А сбыт тоже очень простое дело. Если вы в состоянии организовать производство, то вам больше никто и не нужен. Сбыт можно спокойно отдать на откуп сторонней оптовой фирме. Подробнее об этом в разделе о производстве.
Чем меньше у вас будет партнеров, тем большего вы добьетесь. А если их не будет вообще, то успех точно будет на вашей стороне. Конечно, сложности могут возникнуть, если вы создавали свое изобретение в группе.
История с нашим родственником. Изобрел он какой-то измерительный прибор. Аналогичный импортный стоит в сотни раз дороже. Решил организовать производство. К прибору прилагается программа, которую делает его сослуживец. Поэтому по замыслу производство должно быть совместное с сослуживцем. А зачем? Основа бизнеса – прибор. Изобрел его один человек, программу можно заказать за разовое вознаграждение этому сослуживцу или любому другому программисту. И будет бизнес без партнеров.
Бизнес без партнеров предельно прост и более надежен. А чем проще система, тем она надежнее и меньше ломается.

Дата добавления: 2015-12-08