Кто будет осуществлять реинжениринг?

Реинжениринг процессов проводят не компании, его проводят люди. Прежде чем углубиться в изучение вопроса, что есть реинжениринг, нам необходимо уделить внимание тому, кто его осуществляет. Способ, которым компании отбирают и организовывают людей, реально осуществляю­щих реинжениринг, — ключ к успеху всего начинания.

Во время наших контактов с компаниями, проводившими реинжениринг, мы обнаружили наличие у них следующих персонажей, действующих по отдельности или в различных комбинациях.

• лидер (leader) — один из высших руководителей компании, санкционирующий и мотивирующий в целом реинжениринговые мероприятия;

*

• хозяин процесса (process owner) — менеджер, несущий ответственность за специфический процесс и за мероприятия по его реинженирингу;

• реинжениринговая команда (reengineering team) — группа лиц, приверженных реинженирингу конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново;

• руководящий комитет (steering committee) — группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разраба­тывающая общеорганизационную стратегию реинжениринга и отслеживающая ее реализацию;

• «царь» реинжениринга (reengineering czar) — лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реин­жениринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинженириговых проектов.

В идеальном мире взаимоотношения между этими дейст­вующими лицами являются следующими: лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжениринговую команду для проведения реинжениринга процесса при поддержке со стороны «царя» и под покровительством руководящего комитета. Рассмотрим данные роли и людей, их играющих, более детально.

ЛИДЕР

Лидер реинжениринга делает его реальностью. Лидер — это один из высших руководителей компании, обладающий достаточным влиянием, чтобы заставить организацию вы­вернуться наизнанку и убедить людей принять те радикаль­ные преобразования, которые несет с собой реинжениринг. Без лидера организация может провести некоторые «бумаж­ные исследования», может даже выработать новые концепции проектирования процессов; однако без него реинжениринг не осуществится. Не имеющие своего лидера реинженирин­говые мероприятия, даже будучи начатыми, к моменту перехода их в практическую стадию растратят первоначаль­ный заряд или натолкнуться на непреодолимую стену.

Обычно никто из высших руководителей не является «назначенным» на роль лидера. Это — самоопределяемая и самоназначаемая себе роль. Некто, способный ее осущест­вить, становится лидером реинжениринга, когда оказывается захвачен стремлением создать компанию заново, сделать свою организацию лучшей в ее бизнесе, наконец, — пол­ностью совершенной.

Первостепенная роль лидера состоит в том, чтобы действовать в качестве концептуалиста и мотиватора. Мо­делируя и объясняя видение организации, которую он хочет создать, лидер наделяет каждого в компании целью и смыслом этой миссии. Лидер должен сделать ясным для каждого, что реинжениринг подразумевает серьезные усилия, которые потребуются вплоть до его завершения. Из убеж­денности и энтузиазма лидера организация черпает ту духов­ную энергию, в которой она нуждается, чтобы пуститься в путешествие в неизведанное.

Лидер, кроме того, предпринимает начальные усилия по реинженирингу. Именно лидер назначает старших менедже­ров хозяевами бизнес-процессов и возлагает на них ответ­ственность за обеспечение прорывов в экономических резуль­татах. Лидер создает новое концептуальное видение органи­зации, вводит новые стандарты и с помощью хозяев процес­сов заставляет других воплощать это видение в реальность.

Лидеры должны создавать среду, способствующую реин­женирингу. Просто убеждать людей недостаточно. Любой рационально мыслящий человек в корпоративной среде будет реагировать осторожно, если не цинично, на настоятельные требования лидера ломать старые правила, пренебрегать общепринятой мудростью и мыслить нестандартно. Поэтому, с одной стороны, лидер побуждает хозяина процесса и реин-жениринговую команду к действию, а с другой — поддер­живает их — чтобы они могли действовать. «Будьте смелыми, — говорит лидер, — и, если вы черпаете энергию у кого-то, передайте ее мне. Если кто-то стоит у вас на пути, сообщите мне, и я займусь им».

Кто выполняет роль лидера? Эта роль требует такого человека, который имеет достаточную власть над всеми сторонами, заинтересованными в процессе, подвергаемом реинженирингу, чтобы гарантировать, что реинжениринг может произойти. Для этого не требуется быть главным управляющим; в действительности главные управляющие редко выступают в данной роли. В большинстве крупных компаний задачи главных управляющих простираются от привлечения капиталов на Уолл-Стрит до работы с ключе­выми клиентами и поддержания мирных отношений с прави­тельством. Многие из этих обязанностей отвлекают внимание главных управляющих за пределы компании, далеко уводя от происходящих в ней процессов. Поэтому роль лидера часто выполняет главный менеджер по операциям или же президент, чей пристальный взгляд устремлен и вовне, к клиентам, и вовнутрь, на функционирование бизнеса.

Если компания планирует ограничить реинжениринг толь­ко одной частью организации, то лидер может занимать и менее высокую должность. Он может быть генеральным менеджером отделения. В этом случае, однако, лидер должен обладать властью над всеми ресурсами, вовлеченными в ход процессов на уровне отделения. Если, например, оно использует производственные мощности, «принадлежащие» общекорпоративному менеджеру по производству, который не подчинен главе отделения, то последний может не иметь необходимого влияния на осуществление изменений в про­изводстве. Поэтому лидер данных реинжениринговых меро­приятий должен будет занимать более высокое место в управленческой иерархии. По сходным причинам глава функционального подразделения, такой как вице-президент по продажам и производству, обычно не в состоянии играть роль лидера реинжениринга, если только реинжениринговые мероприятия не находятся целиком в рамках соответствую­щей функциональной сферы.

Лидерство – это вопрос не только должности, но и характера человека. Честолюбие, неугомонность и интеллек­туальное любопытство — отличительные черты лидера ре­инжениринга. У хранителя status quo никогда не может быть той страсти и того энтузиазма, которых требует реинжени­ринг.

Лидер, кроме того, должен быть лидером. Мы определяем лидера не как кого-то, кто заставляет других людей делать то, что он хочет, а как кого-то, кто заставляет их желать того же, что и он сам. Лидер не принуждает людей к изменениям, которым они сопротивляются. Лидер формули­рует концепцию новой организации и убеждает людей в том, что они хотят стать ее частью, а они добровольно, даже с энтузиазмом, принимают те неудобства, которые сопровож­дают воплощение замысла в жизнь.

Моисей был концептуальным лидером. Он убедил Детей Израиля в том, что они должны идти вперед в направлении страны молока и меда, тогда как все, что они видели вокруг себя, был песок. Один человек был бы не в силах заставить целый народ отправиться в пустыню; он должен был внушить им свое видение будущего. Он также подавал и личный при­мер. Когда Дети Израиля достигли Красного моря, Моисей сказал: «Вот мой план. Мы войдем в море. Господь заставит его воды расступиться, и мы пройдем по сухому дну». Его последователи взглянули на Красное море и сказали ему: «Ты иди первым». Он пошел, и они последовали за ним. Быть готовым идти впереди, когда рискуешь, само по себе есть элемент лидерства. (Эта история также доказывает важность того, чтобы ваш начальник был на вашей стороне, как это, разумеется, имело место в случае с Моисеем.)

Лидер реинжениринга может проявлять свое лидерство через сигналы, символы и системы.

Сигналы — это явные сообщения о реинжениринге, которые лидер посылает организации: что реинжениринг означает, почему и как мы его проводим и чего он потребует от нас. Добившиеся успеха лидеры реинжениринга извлекли определенный урок: что именно они всегда недооценивали, в какие интенсивные коммуникации они должны вступать. Произнести речь или две (или десять) не означает, что информация достигла адресатов. Реинжениринг — это слож­ная для усвоения людьми концепция, так как она идет вразрез со всем, что они делали в ходе своей карьеры прежде. Во многих случаях они также не видят (или отказываются видеть) необходимость в реинжениринге. Только тот, кто всерьез, возможно до фанатизма, привержен реинженирингу, может посылать верные сигналы другим. Уинстон Черчилль определил фанатика как человека, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения. Согласно этому определению, фанатизм необходим для лидера реин­жениринга, поскольку постоянное повторение сообщения о реинжениринге крайне важно, если требуется, чтобы люди понимали его и относились к нему серьезно.

Символы – это действия, которые совершает лидер, чтобы подкрепить содержание сигналов и продемонстриро­вать, что он ведет себя согласно своим словам. Назначение «самых лучших и самых толковых» работников компании в реинжениринговые команды, отклонение тех предложений по перепроектированию процессов, которые обещают лишь их приростное улучшение, устранение менеджеров, препят­ствующих реинжениринговым мероприятиям все эти акции, помимо их внутренней ценности, представляют собой важные символические действия. Они доказывают органи­зации, что лидер серьезно относится к реинженирингу.

Лидеру также необходимо использовать управленческие системы для усиления сообщения о реинжениринге. Данные системы должны оценивать и вознаграждать деятельность людей такими способами, которые побуждают их к дости­жению значительных изменений. Наказать новатора, когда нововведение потерпело неудачу — лучший способ добиться того, чтобы никто никогда не пытался быть новатором. «Прогрессив Иншуранс», одна из наиболее успешных стра­ховых компаний США, процветает благодаря постоянным нововведениям. Брюс Марлоу, ее главный менеджер по операциям, сформулировал подход своей компании следую­щим образом: «Мы никогда не наказываем за неудачу. Мы наказываем только за небрежное исполнение и отказ признать реалии».

Системы управления должны вознаграждать людей, про­веряющих на практике хорошие идеи и терпящих неудачу, а не наказывать их. Девизом «Моторолы» (Motorola) является: «Мы прославляем благородную неудачу». Органи­зация, требующая постоянного совершенства, отваживает людей от стремления к новому и делает их робкими. Как писал Вольтер, «совершенное есть враг хорошего».

Некоторые лидеры сочли невозможным начинать свои усилия по реинженирингу в условиях корпоративных культур и организаций, которые оказываются слишком противящи­мися изменениям. Рон Комптон, главный управляющий компании «Аэтна Лайф энд Кэжуалти», например, начал свою программу реинжениринга с ряда действий, которые, казалось бы, не имели ничего общего с перепроектированием процессов. Он создал новую организационную структуру, делавшую акцент на автономии основных хозяйственных единиц и устранявшую перекрестное субсидирование, создал новую команду высших менеджеров и провел существенное сокращение персонала, позволившее снизить издержки и возвестившее о конце традиционной патерналистской куль­туры «Аэтны». Ни один из этих шагов не соответствует нашему определению реинжениринга, однако они помогли создать среду, в которой реинжениринг мог успешно осуще­ствиться. Сила этих изменений, по словам Комптона, в том, что они позволили ему сказать организации, что он «сжег за собой мосты». Он демонтировал старую «Аэтну» так, что организация отныне не смогла бы идти никуда, кроме как вперед. Немецкая фраза «Eine Flucht nach Vorn», т.е. бегство вперед, заключает в себе то сочетание отчаяния w честолю­бия, которое многие лидеры реинжениринга считают необ­ходимым развивать у работников в своих организациях.

Какую часть своего времени лидер должен посвящать реинженирингу? Кроме всего прочего внимания любого старшего менеджера требуют и другие проблемы, включая поддержание нормального функционирования бизнеса, до тех пор, пока не начнут проявляться результаты реинжениринга. Мы отвечаем на этот вопрос двояко. На реинжениринг сам по себе лидеру не нужно тратить много времени. Обычно это время на рассмотрение проектов и подготовку увещева­ющих речей, поддерживающих реинжениринговые мероприя­тия. Вместе с тем реинжениринг должен до такой степени подчинять себе сознание и все устремления лидера, что станет основой всего, что он делает.

Большинство неудач в реинжениринге проистекает из сбоев в осуществлении лидерства. Когда нет сильного, агрес­сивного, приверженного идее реинжениринга и компетент­ного лидера, никто не сможет убедить баронов, управляющих функциональными шахтами внутри компании, подчинить интересы своих функциональных сфер, интересам тех про­цессов, которые пересекают их границы. Никто не сможет произвести изменения в системах финансового вознаграж­дения и оценки, никто не сможет заставить отдел управления человеческими ресурсами по-новому определить свою сис­тему оценки трудовых заданий. Некому будет убедить людей, затронутых реинженирингом, что альтернативы ему нет и что его результаты стоят агонии старого процесса.

Что если в начале реинжениринга не обнаруживается такого лидера? Что если люди, прежде других проникнув­шиеся идеей реинжениринга, не находятся достаточно высоко в корпоративной иерархии? В таком случае они должны найти лидера в своей среде. Чтобы добиться этого, необхо­димо проявить такт, настойчивость и скромность. Они будут должны идентифицировать потенциального лидера, создать в его мыслях ощущение крайней необходимости реинжени­ринга и потом изложить его идею так, чтобы лидер воспринял ее как свою собственную.

Мы подробно остановились на роли лидера потому, что она имеет очень существенное значение для успеха реин­жениринга. Это не значит, что другие роли не важны, но ни одно другое лицо, вовлеченное в процесс реинжениринга, не является настолько ключевой фигурой, как лидер.

Дата добавления: 2015-12-08