Формальное определение реинжениринга 4 страница

Этот процесс кажется сложным, но если его рассматривать с точки зрения принципа разделения труда Адама Смита и принципов управленческого контроля и подотчетности Альф­реда Слоуна, то он обнаруживает определенные преимуще­ства. Во-первых, для его осуществления компании не нужно нанимать людей с квалификацией высокого уровня. Каждый участвующий в процессе работник несет конкретную ответ­ственность за выполнение одной простой операции. Во-вто­рых, каждый занятый в процессе подотчетен благодаря бюрократической цепочке команд.

Однако в целях сохранения простоты операций и жесткого контроля за действиями работников компания должна идти на компромиссы. Во-первых, поскольку в компании никто не следит за процессом в целом и его результатами, то никто и не отвечает за них. Никто из участников процесса не может сказать клиенту, где находится его заказ и когда он будет окончательно выполнен. Многие участвуют в его выполнении, но процесс в целом не является работой одного человека или одного функционального подразделения.

Во-вторых, такой процесс подвержен сбоям. Сбои неиз­бежны, так как многие люди вынуждены, действуя незави­симо друг от друга, принимать один и тот же заказ и работать над ним.

Проповедование качества здесь не поможет. Даже если каждый участник процесса выполнения заказа будет работать идеально и точно уложиться в отпущенное ему время, то процесс все равно будет медленным и подверженным сбоям. В процессе слишком часто происходит передача ответствен­ности: по меньшей мере 9 раз или больше, если выписывается встречный заказ. Каждая передача влечет за собой очереди, скопление продукции и простои.

Кроме того, классический процесс выполнения заказов вообще не подразумевает такого элемента, как обслуживание клиентов. Сложные процессы, в которых задействована дюжина людей из различных отделов, невозможно сделать столь гибкими, чтобы учитывались особые потребности клиентов или хотя бы имела место реакция на их запросы. Никто не уполномочен отвечать на вопросы или разрешать конкретную проблему. '„Лосле того как начался процесс выполнения заказа, он может «потеряться», пока не возник-нет на другом его конце, каков бы он ни был.1

Простое усовершенствование отдельных элементов про­цесса выполнения заказа не решит более крупной проблемы. Компании, стремящиеся повысить свою эффективность путем работы над отдельными элементами процесса, не учитывают этого. Фактически попытки установить характер недугов американских компаний возясь с отдельными элементами

процессов являются наилучшим из известных способов гарантировать сохранение низких экономических показа­телей.! Тем не менее в обследованных нами компаниях мы постоянно наблюдали, как менеджеры работают над улуч­шением функционирования этих элементов вместо перепро­ектирования самих процессов, посредством которых компа­нии ведут свои дела.

Поэтому главная идея нашей книги заключается в следующем: компаниям больше нет ни необходимости, ни смысла организовывать свою работу на основе принципа разделения труда Адама Смита. Выполнение работы путем ее разделения на отдельные операции в сегодняшнем мире клиентов, конкуренции и коренных изменений является устаревшей. Работа компании должна быть организована вокруг процессов.

Сегодня это утверждение столь же радикальное и далеко идущее, как в свое время утверждение Адама Смита. Менеджеры, понимающие и принимающие концепцию рабо­ты, основанной на процессах, помогут своим компаниям резко вырваться вперед. Остальные же останутся позади.

Далее, на протяжении всей книги, мы пишем о «процес­сах», но уже сейчас должно быть понятно, почему понятие процессов так важно для любой компании, которая хотела бы найти решение дилеммы, стоящей ныне перед американ­ским бизнесом. Уже сейчас должно быть очевидно, почему американские компании невозможно «усовершенствовать», а надо создавать заново.

В большинстве сегодняшних компаний никто не отвечает за процессы целиком. Фактически вряд ли кто-то вообще беспокоится о них. В каждой ли компании есть вице-пре­зидент, отвечающий за выполнение заказов, за доставку товаров клиентам? Вероятно, нет. Кто отвечает за разра­ботку новых продуктов? Отдел НИОКР, отдел маркетинга, финансовый отдел, производственный отдел и т.д. — все участвуют в данном процессе, но никто за него не отвечает. I Сегодняшние компании состоят из функциональных шахт или дымоходов, вертикальных структур, опирающихся на

небольшие элементы процессов.^. Человек, проверяющий кре­дит под заказ клиента, является представителем службы кре­дитования, которая, вероятно, есть часть финансового отдела. Товарные запасы забираются со склада его рабочими, кото­рые, скорее всего, отчитываются перед вице-президентом по производству. Однако доставка — это часть процесса логис­тики. Люди, занятые в любом процессе, смотрят внутрь (в направлении своего отдела) и вчерх (на своего начальника), но никто не смотрит наружу (в направлении клиента).[Совре­менные проблемы эффективности, с которыми столкнулись ком­пании — неизбежные следствия фрагментации процессов^ Классический механизм функционирования компаний, основанный на специализации работы и фрагментации процессов, замкнут сам в себе, так как он душит инновации и творчество в организации. Если у кого-то в функциональ­ном отделе появляется новая идея — например, о лучшем способе выполнения заказов клиентов — он должен сначала убедить в ней начальника, тот — своего начальника и т.д. вверх по корпоративной иерархии. Для того, чтобы идея завоевала одобрение, каждый в цепочке должен сказать «да», но для того, чтобы зарубить идею, достаточно одного «нет». С точки зрения его создателей, такой встроенный в организацию буфер на пути инноваций — не недостаток классической структуры, это ее защита от изменений, кото­рые могут привести к неоправданному риску.

Фрпгментированные процессы и специализированные струк­туры компании, созданные для минувших дней, также не способны реагировать на крупные изменения во внешней среде — на рынке. В существующей модели процессов нашла воплощение предпосылка о том, что условия могут меняться лишь в узких, предсказуемых пределах. Отдаляя менеджеров от операций и разбивая эти операции на части, выполняемые специализированными отделами, сегодняшние организации гарантируют себе условия, при которых никто не сможет об­наружить существенных изменений или, если их кому-то все же удастся обнаружить, никто не сможет что-либо пред­принять.

Сегодня сррагментированные организации демонстрируют ужасающую отрицательную экономию на масштабах: эф­фект, прямо противоположный тому, который наблюдал Адам Смит. Эта отрицательная экономия проявляется в росте не прямых затрат на рабочую силу, а накладных расходов. Если, например, организация производит 100 единиц про­дукции в час, а каждый рабочий изготовляет при этом 10 ее единиц, то компании требуется 11 человек: 10 рабочих и 1 контролирующий их младший менеджер. Но если спрос на продукцию компании возрастет в десять раз, до 1000 единиц продукции в час, то компании потребуется в десять раз больше рабочих плюс один менеджер на каждые десять новых рабочих. В целом потребуется примерно 196 человек: 100 рабочих, 10 младших менеджеров, 1 управляющий, 3 его помощника, 18 человек в отделе человеческих ресурсов, 19 — в отделе долгосрочного планирования, 22 — в отделе аудита и контроля, 23 — во вспомогательных и экспедитор­ских службах.

Эта отрицательная экономия на масштабе — не просто следствие бюрократического разрастания и строительства империй, хотя кое-что подобное и может быть частью проблемы. Это, скорее, следствие того, что мы называем «школой организационного управления имени Шалтая-Бол­тая». Компании разбивают естественный процесс, как, например, выполнение заказов, на множество мелких эле­ментов — индивидуальных заданий, которые выполняют люди из разных отделов. Затем компания вынуждена нанимать «всю королевскую конницу и всю королевскую рать», чтобы снова собрать фрагментированный процесс воедино. У этой «королевской конницы и королевской рати» есть конкретные должности в штатном расписании компании: аудитор, экспедитор, контролер, связной, младший менеджер, управляющий, вице-президент. Они всего лишь клей, скреп­ляющий тех, кто делает реальную работу: проверяет кредиты, берет со склада заказанную продукцию, доставляет товар. Во многих компаниях прямые затраты на рабочую силу могут снижаться, но накладные расходы неизбежно растут.

Иными словами, большинство компаний платят ^больше за

«клей», чем за саму работу, а это — лучшее средство для того, чтобы оказаться в беде.

Негибкость, неадаптивность, отсутствие ориентации на клиента, одержимость самой деятельностью, а не ее резуль­татами, бюрократический паралич, недостаток инноваций, высокие накладные расходы — вот наследство столетнего промышленного лидерства Америки. Эти характеристики отнюдь не новость. Они появились не вдруг. Они давно были присущи американским компаниям, но до недавнего времени необходимости беспокоиться не возникало. Если издержки были высоки, то их можно было переложить на клиентов. Если последние были не удовлетворены, то им больше некуда было податься. Если новая продукция медленно проникала на рынок, то клиенты ждали ее. Важной работой менеджеров было управление хозяйственным ростом, потому остальное было не важно. Сейчас, когда темпы роста резко снизились, это самое «все остальное» приобрело огромное значение.

Проблема американского бизнеса состоит в том, что США вступают в XXI в. с компаниями, которые были созданы в XIX в. и успешно функционировали лишь на протяжении первой половины XX столетия.

Сегодня нам требуется нечто совершенно иное.

ГЛАВА 2

РЕИНЖЕНИРИНГ - ПУТЬ К ПЕРЕМЕНАМ

Когда кто-нибудь просит нас дать краткое определение реинжениринга бизнеса, мы обычно отвечаем: «Это значит "_начать_сна.чала"». И ни в коем случае не значит «латание дыр» в уже существующей системе или проведение мало­значительных изменений, не затрагивающих основополага­ющих принципов. Реинжениринг не предполагает временных и искусственных усовершенствований имеющихся структур для повышения их эффективности. Он означает отказ от наработанных годами процедур и свежий взгляд на те методы, которыми создаются и предоставляются потребителям про­дукция или услуги. Он означает умение задать себе следующий вопрос: |<<Если бы я сегодня создавал компанию заново, учитывая мои нынешние знания и современную технологию, то как бы она выглядела?-». Реинжениринг требует от компаний отбросить старые системы и начать все сызнова. Он предполагает возврат к исходным позициям и поиск более удачного способа ведения дел.

Подобное неформальное определение сути реинжениринга годится для живого разговора, так как оно дает людям общее представление о том, что мы подразумеваем под реинжени-рингом бизнеса. Но каждому, кто хочет заняться реинже-нирингом в своей компании, необходимо нечто большее.

Как компания осуществляет реинжениринг своих бизнес-процессов? С чего начать? Кто принимает в этом участие? Откуда возникают идеи радикальных изменений?

Мы наблюдали, как компании методом проб и ошибок находили ответы на вопросы, касающиеся радикальных перемен в способах ведения бизнеса. Мы играли роль советников для тех, кто проводил подобные изменения, а за другими просто наблюдали..На основе их опыта — а также нашего собственного — и возникла концепция реинжени­ринга бизнеса, исходя из которой мы разработали принципы создания компании заново. Для реализации этих принципов мы и сотрудничающие с нами компании выработали набор определенных методов. Это не готовые формулы, а творчес­кие инструменты, которыми могут воспользоваться любые компании для изменения способов ведения своих дел.

Опыт применения этих методов как нами, так и нашими клиентами вдохновляет. Будучи правильно примененными, т.е. с умом и творчески, они могут привести к поразительному улучшению экономических результатов. Цель этой книги — рассказать о реинжениринге бизнеса и о том, как можно с успехом проводить его в различных компаниях.

ФОРМАЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕИНЖЕНИРИНГА

Сначала давайте попробуем дать более точное определе­ние реинжениринга. Строго говоря, реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроек­тирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уро­вень обслуживания и оперативность. 'В этом определении содержатся четыре ключевых слова.

Дата добавления: 2015-10-30